某通信公司大客户服务体系(doc 8页)1

通信集团公司客户服务中心业务规范中国移动通信集团公司二○○二年二月1. 总则a) 概述为了提高中国移动通信集团公司的客户服务水平和管理水平，为客户提供及时、准确和高质量的服务，进一步规范中国移动通信集团公司客户服务中心的业务管理流程，树立统一的中国移动通信集团公司服务形象，结合《系统业务规范》，特制定本规范。

本规范是对基于系统的客户服务中心业务规范的描述，对全国客户服务中心的整合、规划，是对业务规范的完善。

本业务规范包含对中国移动通信集团公司所属各公司客户服务中心系统业务功能实现、业务组织管理及业务处理流程的基本要求，从业务上对各公司客户服务中心进行统一的业务规范及流程的规划，为中国移动通信集团公司业务组织管理及市场经营、客户服务工作提供有力的服务支撑。

各省、自治区、直辖市移动通信公司应在满足本业务规范的基础上，完善本省客户服务中心的业务规范设计。

b) 原则与目标客户服务中心业务管理和规划建设的原则和目标主要包含以下方面：1、客户服务中心遵循以“客户为中心”的原则进行业务组织管理，功能上涵盖了业务咨询、业务受理、客户投诉、统计查询、信息发布等各个方面，面向所有的客户提供全面、高效、规范的客户服务。

各省应在此规范的基础上，根据集团公司统一要求，并结合本省实际情况在客户服务中心实现对大客户的优先、优质等差异化服务。

2、客户服务中心的业务功能从层次上主要分为接入、业务处理、统计分析、业务组织管理四类：应具备快速、多方式、分级的接入功能；具备规范、统一和高效的业务处理功能和业务处理流程；具备对客户服务的业务信息进行自动收集记录和综合统计分析的功能；具备业务质量管理、人员管理等各类业务组织管理功能。

3、客户服务中心的业务功能应充分考虑灵活性和扩展性的要求，以满足将来业务功能的增加和业务流程重组和再造的需要。

4、客户服务中心系统是系统的有机组成部分，应遵循系统总体原则和目标进行规划和建设，应与系统的其他模块进行统一规划和集中整合，协同完成各项业务支撑功能。

优秀客户服务案例LT子，来担任这件事，并且规定了很严格的制度。

规定其中有一条，到用户家去服务，不能喝用户家的水。

这一条的规定是在84 年，到现在十六年了，海尔坚持至今。

前几年，在全国是唯一一家能做到的。

我们的小伙子到用户家服务，不管再热的天，都自带矿泉水。

张瑞敏也知道，不少的用户写了信，说你们的服务完全没有必要写上到用户家去服务不喝用户的水。

大热的天，到用户家服务，而服务的很好，小伙子大汗淋漓，我们给点水，他们都不喝，喝点水算什么?这是人之常情嘛。

但是张瑞敏对这条制度始终坚持没变。

九十年代初期，我们上了微机控制系统，用户的一切信息都在微机里面了，若有用户打进电话来，说冰箱有毛病，用户还没说完自己的姓名、住址、电话号码，我们就告诉他，你是不是住在什么什么地方。

用户问：你们怎么知道的这么清楚。

因为我们是要求通过微机在20 秒之内就把用户的准确信息了解清楚，用户所有信息我们都存在控制系统里边了，便于给用户服务。

通过对用户的服务，微机系统上发现服务内容、产品质量问题如果都发生在一个部件上，我们马上就知道了这个部件有毛病，可以及时发现问题。

再象98 年我们在全国建立了电话服务中心，在青岛市区打“8939999”这一个电话，不管冰箱、彩电、洗衣机、热水器等什么问题都解决了。

又在很短的时间内在全国29 个省地市都建立起了电话服务中心，电话号码尾数都是“9999”。

当你走进电话服务中心，工作人员就告诉你，只要你打一个电话，剩下的事由我们来做。

现在我们又开通了“800”免费服务电话。

只要开通的，先打“800”后打“8939999”，在青岛市电话费由海尔出，这样同用户的距离就更近了。

二、情感化服务。

像我们现在搞的“五个一”服务，到用户家服务：“一付鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；二个一“一张服务卡”，服务的怎么样，用户填意见，监督你的服务；三个一，“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修；四个一“一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后把电器安装到原处；五个一“一件小纪念品”，象圆珠笔等，作为情感交流吧。

联通客户服务工作总结范文20某某年，我们按照集团公司的统一安排部署，围绕省公司的发展战略和总体目标，以体系建设为基础，以行业应用为突破口，以实施“十百千万”工程为奋斗目标，充分发挥全业务优势，突出业务重点，不断完善管理体系和营销服务体系，提升队伍素质和客户服务满意度，实现某某联通集团客户业务又好又快的发展。

在服务方面的主要工作如下：一、不断完善集团客户服务体系，提升服务质量和水平下发了《某某联通集团客户分级服务规范指导意见》、《某某联通集团客户服务联动机制管理办法》两份主要文件，建立、完善集团客户全业务服务体系。

建立集团客户分级服务体系，加强服务细分强化集团客户服务规范，提升服务水平建立服务质量监控机制，促进服务提升完善服务流程，提升服务响应能力二、深化集团客户分层分级管理,推动特色标准化服务，实现服务带发展，发展促服务的良性循环强化集团客户名单制营销服务制度，落实《关于实行集团大客户名单制管理的通知》的各项工作要求，对72家省级集团客户单位，做到每一个集团客户都有指定的客户经理负责其营销和服务工作，确保集团大客户的服务，整理明确了省、市二级集团大客户、核心客户名单，实现了有系统支撑的集团客户服务管理。

按照客户类别属性（行业客户或商企客户）、业务属性（纯移动业务集团、纯数固业务集团、纯行业应用类集团和综合业务集团）、规模属性（按照集团客户收入和用户量规模分级），建立多维度客户分层分级管理体系。

在此基础上，提出新的针对不同类别集团客户的标准化服务要求,整合集团客户俱乐部服务平台和客户服务热线，加强对俱乐部客户星级服务规范、客户经理服务规范以及客户故障响应绿色通道等相应流程的落实；要进一步加深集团客户的服务深度和广度,增强客户感知,体现服务差异化,提升集团客户的满意度和忠诚度,最终实现集团客户和企业的双赢。

继续利用好公司星级客户俱乐部这一平台，加强对各类集团客户关键人物的通信外服务，特别是有针对性地开展大客户行业推广、年会等客户关怀活动，达到持续提高大客户满意度的目的；面向中小企业客户拓宽服务渠道、完善集团客户积分体系、利用俱乐部资源支持客户的商业运作，以延伸服务为核心打造商务客户的特色服务。

《企业会计准则第14号——收入》解读新收入准则重大变革与实务应对【新收入准则问世——久旱之甘霖】主要内容一、现行收入准则的缺陷二、新准则收入确认的核心原则和主要内容变化三、新准则收入确认的精髓——“五步法”模型解析四、新准则五步法模型的具体应用与实操（核心重点）五、特殊交易的收入确认和计量的具体规定（核心重点）六、新准则下合同成本的确认七、新收入准则实施的后续影响专题一现行收入准则的缺陷（1）实务中风险与报酬转移判断难度较大【案例分析1】C公司向某公司销售设备，C公司负责将设备运送到指定地点交货并于设备出厂前进行自检，货物到达现场后购货方验收合格支付合同金额的80%，现场安装调试合格在支付10%，剩余的10%作为质量保证金，质保期满且无质量问题，结清余款。

如何确认收入呢？分析：C公司把设备交付后未能取得合同金额大部分款项的收款权，仅转移了实体风险，未转移市场风险，因此所有权上的主要风险并未转移。

购货方现场验收合格后，80%合同金额的收款时间可以确定，主要的市场风险转移给购货方，该合同的商品销售收入应在交付并经对方验收合格后确认。

【案例分析2】D公司向某公司销售漆包线，D公司负责送货并承担运费，合同规定货物灭失的风险在购买方最终检验合格前由D公司承担。

每月6号根据上月送货和验收情况付款。

如何确认收入呢？分析：此业务的特别之处在于对毁损灭失风险的约定。

按照《合同法》，商品毁损灭失的风险在交付后一般应由购货方承担，但本业务约定交付后验收前此项风险仍然由销货方承担。

这一约定使得在商品经购货方验收合格前，销货方既未能转移实体风险，也未能转移市场风险。

购货方验收合格后，这两项风险均转移给购货方，收入应当在购货方验收合格后确认。

【案例分析3】C公司向某公司销售设备，C公司负责将设备运送至指定地点交货并承担运费，货到一个月内无问题，支付货款30%，安装调试后支付60%，剩余的10%作为质量保证金，质保期满且无质量问题，结清余款，货款付清时设备的所有权转移。

SWOT一些经典案例分析案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。

电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。

在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。

面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。

尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。

主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。

中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。

1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。

2、中国电信基础网络设施比较完善。

改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。

同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。

中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。

同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

4、中国电信日趋完善的服务质量。

麦肯锡：中国电信大客户培训战略方案一、本文概述1、背景介绍：简述中国电信大客户的培训需求与挑战。

中国电信作为国内领先的通信服务提供商，其大客户对于服务质量和服务水平的要求不断提升。

在这个竞争激烈的市场环境中，如何通过培训提升大客户的满意度和忠诚度，成为中国电信面临的重要挑战。

此外，随着5G、物联网等新兴技术的快速发展，中国电信的大客户也需要不断更新知识和技能，以适应市场的变化。

因此，制定一套针对大客户的培训战略方案，成为了中国电信的当务之急。

以上内容仅供参考，以下是正式撰写的内容：在大客户培训需求的背景下，中国电信面临着许多挑战。

首先，市场竞争激烈，竞争对手也十分强大，因此中国电信必须提供更加优质、个性化的服务，以满足大客户的期望。

其次，随着技术的快速发展，大客户需要不断更新其知识和技能，以适应市场的变化。

此外，由于大客户的业务范围广泛，培训需求各不相同，因此中国电信需要为不同行业、不同需求的客户提供定制化的培训内容。

为了应对这些挑战，中国电信需要制定一套全面的大客户培训战略方案。

该方案应包括以下关键要素：1、深入了解大客户的培训需求。

通过与大客户的交流和调研，了解他们当前的业务需求和未来的发展方向，从而确定培训的重点和方向。

2、提供个性化的培训服务。

根据大客户的业务特点和需求，提供定制化的培训课程和方案，满足不同客户的需求。

3、建立完善的培训体系。

包括线上和线下的课程资源、专业的讲师团队和培训支持体系等，为大客户提供全方位的培训支持。

4、制定合理的培训计划和时间表。

根据大客户的业务安排和时间安排，制定合理的培训计划和时间表，确保培训的顺利进行。

5、建立有效的培训效果评估机制。

通过问卷调查、考试等方式，对培训效果进行评估，并根据评估结果进行调整和改进。

通过以上措施的实施，中国电信可以提升大客户的满意度和忠诚度，提高企业的服务水平和市场竞争力。

也可以帮助大客户更好地适应市场变化，提升其业务能力和竞争力。

大客户管理模板
一、目的
本模板旨在规范大客户的管理流程，确保公司与大客户之间建立长期、稳定、互利的合作关系，提高客户满意度和忠诚度，促进公司业务持续发展。

二、大客户定义
大客户是指与公司业务往来频繁、采购量大、对公司业务发展具有重要影响力的客户。

通常具备以下特征：
1. 在公司业务中占据重要地位，为公司带来较大收益；
2. 具有较大的采购量和稳定的采购需求；
3. 对公司业务发展具有战略意义，能带来长期合作机会。

三、管理流程
1. 客户分析
对大客户的基本信息、采购需求、合作历史等进行全面了解和分析，确定大客户的优先级和合作重点。

2. 客户拜访
定期安排客户拜访，了解大客户需求变化，加强与客户的沟通和联系，提高客户满意度。

3. 定制化服务
根据大客户需求，提供定制化服务，满足其特殊需求，提高客户忠诚度。

4. 合同签订与执行
与大客户签订合同，明确双方权利义务，确保合同顺利执行。

在合同执行过程中，加强沟通协调，确保合同目标的实现。

5. 售后服务
为大客户提供优质的售后服务，及时解决客户问题，提高客户满意度。

同时，收集客户反馈意见，优化公司产品和服务。

四、管理措施
1. 建立大客户档案
为每个大客户建立档案，记录客户基本信息、采购需求、合作历史等，以便更好地了解客户需求，制定个性化的服务方案。

2. 设立大客户经理
设立大客户经理，负责大客户的日常管理和服务工作。

大客户经理应具备丰富的行业经验和良好的沟通能力，能够为大客户提供专业、高效的服务。

中国移动10086热线IVR客户服务行为分析体系作者：李大川陈瑛乙泓谢翌耿刘剑IVR（Interactive Voice Response，交互式语音应答）系统是呼叫中心的重要组成部分，在呼叫过程中起着不可替代的作用。

IVR系统功能主要是利用自助语音提示，引导用户选择服务内容和输入服务所需的数据，并接受用户在电话拨号键盘输入的信息，实现对计算机数据库等信息资料的交互式访问，提高业务处理的规范性、效率和正确性。

一、IVR的重要意义当客户联系呼叫中心时，首先接入IVR系统，在确认用户信息后，根据IVR给出的提示信息，用户选择对应的功能键，经过几次选择之后到达所需要的服务菜单。

若用户的问题在IVR内得不到解决，则转向人工热线服务。

此外，多技能人工热线服务的呼叫中心IVR系统还设计自动转向或者让用户选择其所需类型的人工热线服务。

IVR不仅可以取代或减少业务代表的操作，达到改善客户服务质量、提高工作效率、节约人力、实现24小时服务的目的，同时也可方便用户，减少用户等候时间，增加呼叫数量，降低电话转接次数。

以某移动公司10086呼叫中心一天的记录数据为例，对品牌A、品牌B、品牌C的IVR记录进行统计分析，IVR系统解决问题的情况见表1。

这三类品牌的用户大部分都在IVR系统内解决了问题，平均约有79.03%的呼入在IVR内完成客户需求，且在IVR内完成任务的用户平均所花时间为35.5秒。

可以看出：访问IV R是解决用户问题的主要途径，且通过访问IVR来解决问题的速度也很快。

二、IVR面临的问题此内容只有作者和已经回复此帖的浏览者能浏览：随着呼叫中心信息服务的发展，IVR带来了许多新问题，主要表现在以下三个方面：（一）IVR菜单系统庞大复杂。

IVR系统提供的功能急剧增长，导致IVR菜单结构变得复杂而庞大。

用户使用复杂的IVR，需对IVR系统有很深的了解。

对所在层次低或次序靠后的目标功能菜单，用户大多会因IVR操作过于繁琐或者找不到其所需要的菜单功能而放弃，转向人工热线服务，最后导致IVR利用率的降低。

***公司大客户（K/A）直供策略一、前言现在的手机销售渠道不仅多而且复杂，从去年开始手机零售店的数量在减少，全国包销的经营也开始艰难，这说明零售环节在向规模化经营的大客户集中。

如今的移动通信终端经销市场已经形成规模，每部手机的利润早已从过去的几千元、几百元下降到现在的几十元甚至更低，手机的利润肯定会不断降低，到时候行业的利润不足以支持多层代理的存在，因此扁平化会是直接的后果。

各个厂家会考虑通过各种方式来直接面对终端网络。

因此大卖场和连锁经营店的发展是适合移动通信产业的发展趋势。

手机销售过去一直是以粗放的渠道模式，全国包销商从厂家拿货，然后供货省包、地包，依次往下，最后是手机大卖场和连锁经营店。

利润空间里充斥了层层叠叠、大大小小的瓜分者，也使得传统渠道商内部竞争越来越激烈。

而这也从侧面说明，手机销售已经走过了其最初的美好时光，走向规模化大卖场和连锁经营店势不可挡。

二、大客户（K/A）的定义针对手机行业的大客户就是大卖场和连锁经营即指那些在现代渠道中影响力较大、其主要门店的销售额在当地零售业乃至全国零售业内占份额比较高、以取代传统终端为发展趋势的现代零售终端。

如国美、苏宁、家乐福、沃尔玛、好又多、乐购、华联、万客隆、华润等等。

三、大客户（K/A）的分类1、从区域分：・全球性大客户（Global K・y-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写GKA）。

如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花、B・stbuy等。

・全国性大客户（National K・y-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。

如：国美、苏宁、上海华联、大润发、好又多、乐购、苏果等。

・地方性（也叫区域性）大客户（Local K・y-Account）：在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。

如：杭州家友、宁波三江、西安海星等等。