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两江新区组织架构图及管理区域两江新区组织架构图及管理区域⼀、两江新区组织架构图重庆市政府成⽴两江新区开发建设领导⼩组。
市委副书记、市长黄奇帆任组长，市委常委、两江新区党⼯委书记、管委会主任翁杰明，副市长童⼩平，市政协副主席吴家农任副组长。
领导⼩组下设办公室，办公室设在重庆两江新区管理委员会。
重庆两江新区党⼯委、管委会为市委、市政府的派出机构，主要负责两江新区经济发展和开发建设的统⼀规划、统筹协调和组织实施。
两江新区党⼯委、管委会受市委、市政府委托，代管北部新区党⼯委、北部新区管委会和两路⼨滩保税港区管委会，管理直管区内新批准成⽴的开发管理机构。
两江新区内各区⼈民政府、功能经济区管理机构根据各⾃职责，负责各⾃辖区的⾏政管理和社会事务⼯作，接受两江新区党⼯委、管委会对经济建设和开发开放⼯作的指导、协调。
两江新区开发投资集团有限公司属两江新区管委会直接领导，负责两江⼯业园区的开发建设⼯作。
⼆、两江新区管理区域两江新区包括江北区、渝北区、北碚区三个⾏政区部分区域，及重庆北部新区、两路⼨滩保税港区、两江⼯业园区等功能经济区。
规划总控制范围1200平⽅公⾥，其中可开发建设⾯积550平⽅公⾥，⽔域、不可开发利⽤的⼭地及原⽣态区共650平⽅公⾥。
其中：江北区涉及街镇为：⽯马河、⼤⽯坝、观⾳桥、华新街、五⾥店、江北城、⼨滩、铁⼭坪、郭家沱、复盛、鱼嘴镇；渝北区涉及街镇为：龙溪、龙⼭、龙塔、双凤桥、双龙湖、回兴、悦来、⼈和、鸳鸯、天宫殿、翠云、⼤⽵林、⽊⽿、礼嘉、龙兴、⽯船、古路、⽟峰⼭镇；北碚区涉及街镇为：⽔⼟、复兴、蔡家岗、施家梁镇。
重庆北部新区：重庆北部新区于2000年12⽉18⽇设⽴，北部新区管辖礼嘉镇和⼈和、鸳鸯、⼤⽵林、天宫殿、翠云5个街道，⾯积130平⽅公⾥，规划⼈⼝120万。
2009年，实现地区⽣产总值541亿元、⼯业总产值1393亿元、固定资产投资278亿元、区域财政收⼊167亿元、地⽅留存财政收⼊70亿元，以上指标五年平均增速均在40%以上。
关于明确集团、区域、项目组织架构调整的通知为实现“总部精干高效、区域做实做强，项目责任到人”的三级管控要求，现对集团原发文《关于广东省以外区域组织架构方案的通知》（档号：ZCB编2010081801）、《关于广东省以内区域组织架构方案的通知》（档号：ZCB编2011012501）、集团22号文《关于完善集团总部组织架构的通知》中的若干问题修订及并明确如下：一、集团组织架构1、战略发展中心、投资拓展中心、法务审计监察中心分别进行内部架构的整合，详见附件1；2、项目总办增加原房产管理部的部分职能，并优化项目计划的三级管控体系，明确集团、区域及项目的主导计划及运营监控机制；3、流程与信息管理部从运营中心调整至战略管理中心；4、集团工程招标管理重新界定与区域的职责边界，即集团负责“造价超过300万元的大型幕墙和钢结构工程；新项目、十大重点/次重点项目、旧项目新地块建筑面积大于8万平米工程”的招标工作，其他招标工作由区域主导，集团进行监控。
5、集团市政配套部重新界定与区域的职责边界；a.省内外区域用地红线外的市政配套部工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合。
b.新项目用地规模在500亩以下，第一期交楼前的市政配套工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合；新项目用地规模在500亩以上，第二期交楼前的市政配套工作，由成本管理中心市政配套部主导，区域、项目支持配合。
c.第一/二期交楼后的市政配套工作，由区域主导，成本管理中心市政配套部进行监控、指导，并在交楼后进行成本分析，为项目今后的成本管控提供参考依据。
d.不设置区域市政配套部的区域，应在区域工程技术部中设置市政配套岗位，以主导或对接市政配套相关工作。
二、区域组织架构1、区域造价合约部设置问题a.省内区域暂不设造价合约部，可于区域工程技术部中设置造价合约相应岗位，进行相应工作对接；b.省内区域中的大型项目，应由总部或区域派驻造价合约人员（编制属于集团工程造价管理部）。
更多资料请访问.(.....)区域运营中心组织结构和人员岗位职责一、区域运营中心与营销中心的组织关系区域运营中心是营销中心派驻在区域的营销代理机构，销售部负责区域运营中心的日常管理，营销中心的其他部门负责区域运营中心的职能管理。
二、区域运营中心的组织设置1.标准区域运营中心的岗位设置。
区域运营中心标准人员架构由以下图所列岗位组成。
2.区域运营中心人员补充标准。
销售部根据公司规定的人均销售额指标结合各区域销售通路的差异在年底出具各区域人均销售额标准，各区域可以根据实际销售额得出本区域允许配备的人员数量，大区经理结合区域实际对相关人员岗位作调整。
3.区域根底性销售岗位。
根本岗位由大区经理、区域经理、通路销售主管、终端销售主管和区域零售主管五类岗位组成。
终端销售主管包含商场销售、销售、区域卖场/超市销售三种类别，终端销售主管一人可以同时兼管两种以上的终端类别〔由大区经理分配〕，其中，销售与区域卖场/超市销售使用一致的岗位职责。
零售主管在职能管理上归市场部，负责区域内所有导购员的虚线管理。
4.区域根本销售人员数量已经能够满足工作要求，而且区域人员配备仍有富裕的大区可以设置市场专员和销售行政助理，承担区域内市场筹划、活动组织和管理、人员培训、销售行政管理等相关工作，专业化管理区域内相关专业职能工作。
三、区域运营中心核心职能描述各区域运营中心直接面对市场，实施市场策略，反响市场信息，完成各项营销任务指标；营销中心职能部门是区域运营中心的支持保障系统，对区域运营中心提供市场筹划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持。
1、经营方案落实、执行的职能。
2、区域经营方案编制和实施的职能。
区域运营中心要负责本地区的经营方案编制，一般由年度经营方案、月度经营方案及财务预算、行动方案等组成。
3、区域信息搜集分析职能。
区域运营中心必须完成销售趋势，费用分布等数据分析工作；负责本地区竞争信息搜集分析，将信息进行分类输机、存档和及时反响，为公司提供决议支持。
区域架构及人员岗位职责区域架构是指企业或组织将其业务或运营范围按照区域划分，在每个区域内设立相应的管理和执行机构。
区域架构通常用于大型企业或跨国公司，其主要目的是实现区域内业务的有效管理，并提供相应的服务和支持。
区域架构通常分为以下几个层次：总部、区域中心、分支机构和团队。
在这个架构中，不同层次的人员负责不同的职责，协调和合作来实现整体业务目标。
下面是一个典型的区域架构及人员岗位职责的例子：1.总部：总部是整个组织的核心，负责制定整体战略和政策，同时提供支持和资源。
总部的主要职责包括：-确定区域划分和分配-制定区域业务目标和计划-分配资源和支持-监督和评估区域绩效2.区域中心：区域中心是连接总部和分支机构的重要桥梁，负责协调和管理区域内的业务活动。
区域中心的主要职责包括：-实施总部的战略和政策-协调和合作分支机构之间的运营-监督区域内的绩效和进展-提供培训和发展机会3.分支机构：分支机构是在区域内设立的具体执行和服务单位，有时也被称为地区办事处。
分支机构的主要职责包括：-负责落实总部和区域中心的战略和政策-管理当地的销售、服务和运营-提供当地市场情报和反馈-维护客户关系和合作伙伴关系4.团队：团队是分支机构的基本单位，团队成员主要负责实际的业务执行。
团队的主要职责包括：-销售和推广产品或服务-客户关系管理-提供技术支持和解决方案-收集市场情报和竞争信息此外，区域架构中可能还包括其他职能部门，如财务、人力资源和市场营销等。
这些部门通常由总部或区域中心提供支持和指导，他们的职责是为区域内的业务提供相应的支持和服务。
总而言之，区域架构及人员岗位职责的设计要根据具体组织的需求和业务模式来确定。
高效的区域架构可以提高业务运营的效率，并保证组织能够在各个区域内实现一致的战略目标。
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
干货独家揭秘万达百货区域门店组织架构及各部分工明细！一、万达百货门店概况万达百货在河南目前总共有四家门店，其中中原店、二七店和洛阳店已经正常运营,安阳店已经在2015年7月25日开业。
据不完全资料统计，在郑州市农科路的万达公馆目前正在紧张有序的施工进行中，在郑州市惠济区开元路与江山路会建立郑州北区的万达广场，在河南省三门峡市建立第七家万达广场(洛阳店、郑州中原店/二七店、安阳店、惠济区万达、金水路万达）.万达开业速度之快，对人才的需求随之增加。
那么，以上已开门店、在建门店和计划门店之间的组织架构是怎么样的呢？首先,针对已开门店，在郑州市设立郑州区域公司，管辖中原店、二七店和洛阳店，其中区域公司受制于总部进行管理。
其次，针对筹建中的安阳店,是由北京总部直营，其与区域店的区别在于领导班子不同、管理运营工作不同。
安阳店由于距离郑州省会超过总部指定的区域管辖距离，因此将其作为直营店，不受区域公司管辖。
工作上分工，领导团队上分工。
第三、针对计划门店,是由总部集团项目公司进行统一拿地，确定地块后有商业管理公司进行集中管理。
二、万达百货某区域组织架构该区域三家门店，区域公司所在门店是A店,由区域公司对三家门店进行集中管辖，包括品牌招商和调整营销活动推广等工作。
其中,由区域总经理、人资总经理和财务总经理各一名，这三人主要与北京集团总部工作对接，并对下属的三家门店总经理进行管控，然后由各门店总经理对自己门店进行自行营销运营管理。
一家门店部门设置和人员配置是按照区域要求进行安排管理的.以该区域门店A店为例,该门店总共11个部门，41个岗位,119名员工。
其中，总经办(6人）、商品部（12人）、营运部(29人）、客服部（8人）、工程部（6人）、物管部（15人）、财务部(25人)、行政部（4人）、信息部（5人)、市场部(4人）。
值得强调的是，该区域总经办总共有区域总(1人）、区域人资总（1人)、区域财务总(1人)，其中,区域财务总垂直管辖财务部。
区域组织架构区域组织架构是指一个区域内的组织结构，包括不同层次的管理机构和部门以及它们之间的相互关系和职责划分。
这种结构与企业组织架构类似，但考虑到区域性的特点，它通常具有更强的灵活性和适应性。
下面将详细介绍区域组织架构的各种层次和部门。
1. 区域公司区域公司是区域组织架构的最高层次。
它的职责是负责整个区域的业务和组织管理，包括策略制定、资源配置、人员管理等。
在区域公司下面，通常设立有许多地区和市场部门，以便更好地开展业务和管理。
2. 地区部门地区部门是针对特定地区设立的机构，负责在该地区开展业务和管理。
具体来说，地区部门的职责包括以下几个方面：一是招募、培训和管理员工，以保证业务的高效运作；二是与各个客户建立联系，开展业务并维护客户关系；三是负责地区的投资、营销和财务管理。
地区部门通常是区域公司下面的第二层次，是管理与执行中间体。
3. 市场部门市场部门是地区部门下面的一级部门，它的职责是负责特定市场的业务和市场推广，包括市场调研、产品开发和推广、销售和客户服务等。
市场部门通常由市场经理领导，负责处理市场上的所有事项，以保证营销活动的顺利展开。
4. 人力资源部门人力资源部门是区域组织架构下的一级部门，负责招募、培训和管理员工。
这个部门通常由人力资源经理领导，他们的职责包括招募新员工、制定员工培训计划、管理员工绩效以及确保员工遵守公司的规章制度。
5. 财务部门财务部门是负责区域组织架构下的财务管理的一级部门。
它的职责包括财务报告、财务预算、税务规划和资金管理等。
财务部门由财务经理或首席财务官领导，确保公司的财务稳定和健康。
6. 投资和开发部门投资和开发部门是区域组织架构下的一级部门，负责探索新的业务机会和产品开发，以实现公司的长期增长。
投资和开发部门通常由创新管理人员领导，他们的职责包括识别新的机会、进行市场调研和竞争情报搜集等。
总之，区域组织架构是一个灵活适应的管理框架，帮助公司在一个地区内实现管理和业务目标。
完整word版)组织架构图及岗位职责总经理董事会办公室财务部业务部经营部技术部人事会计区域经理商务研发档案出纳业务员仓储成套调试物流售后服务总经理岗位职责1.执行董事会决议,主持全面工作,保证经营目标的实现,及时,足额地完成董事会下达的利润指标.2.组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配,使用方案.3.组织实施经董事会制定的工作计划.4.组织指挥公司的日常经营管理工作,在董事会委托权限内,以法人代表的身份代表公司签署有关协议,合同,合约和处理有关事宜.5.决定组织体制和人事编制,决定总经理助理,各职能部门和下属各关联公司经理以及其他高级职员的任免,报酬,奖惩,决定派驻下设办事处和人员.建立健全公司统一,高效的组织体系和工作体系.6.根据生产经营需要,有权聘请专职或兼职法律,经营管理,技术等顾问,并决定报酬.7.决定对成绩显著的员工予以奖励,调资和晋级,对违纪员工的处分,直至辞退.8.审查批准年度计划内的经营,投资项目和流动资金贷款,使用,担保的可行性报告.9.健全财务管理,严格财经纪律,搞好增收节支和开源节流工作,保证现有资产的保值和增值.10.抓好公司的出产,销售工作,配合各分公司搞好出产谋划.11.搞好员工的思想政治工作,加强员工队伍的建设,建立一支作风优良,纪律严明,训练有素,适应"四个一流"需要的员工队伍.12.坚持民主集中制的原则,发挥"领导一班人"的作用,充分发挥员工的积极性和创造性.13.加强企业文化建设,搞好社会公共关系,树立公司良好的社会形象.14.加强XXX建设,搞好肉体文明建设,支持各种社团工作.15.积极完成董事会交办的其他工作任务.财务部岗位职责一,财务总监岗位职责1,在董事会和总经理领导下,总管公司的会计,报表,预算工作.2,负责制定公司利润计划,资本投资,财务规划,开支预算或成本标准.制定和管理税收政策方案及程序.3,建立健全公司内部核算的组织,指导和数据管理体系,以及核算和财务管理的规章制度.4,组织公司有关部门开展经济活动阐发,组织编制公司财务计划,本钱计划,努力下降本钱,增收节支,提高效益.5,监督公司遵守国家财经法令,纪律,以及董事会决议.二,管帐主管岗位职责1,根据国家财务会计法规和行业会计规定,结合公司特点,负责拟订公司会计核算的有关工作细则和具体规定,报经领导批准后组织实施.2,参与拟订财务计划,审核,分析,监督预算和财务计划的执行情况.3,在部长领导下,准确,及时地做好帐务和结算工作,正确举行管帐核算,填制和审核管帐凭证,登记明细帐和总帐,对款项和有价证券的收付,财物的收发,增减和使用,资产基金增减和经费收支举行核算.4,正确计算收入,费用,成本,正确计算和处理财务成果,具体负责编制公司月度,年度会计报表,年度会计决算及附注说明和利润分配核算工作.5,负责公司固定资产的财务管理,按月正确计提固定资产折旧,定期或不定期地组织清产核资工作.6,负责公司税金的计算,申报和解缴工作,协助有关部门开展财务审计和年检.7,负责会计监督.根据规定的成本,费用开支范围和标准,审核原始凭证的合法性,合理性和真实性,审核费用发生的审批手续是否符合公司规定.8,负责社会集团购买力的审查和报批工作.9,及时做好会计凭证,帐册,报表等财会资料的收集,汇编,归档等会计档案管理工作.10,主动进行财会资讯分析和评价,向领导提供及时,可靠的财务信息和有关工作建议.协助部长做好部门内务工作,完成财务部部长临时交办的其他任务.三,出纳岗位职责1,在部长领导下,依照国度财会法规,公司财会制度的有关规定,认真办理提取和保管现金,完成收付手续和银行结算业务.2,根据审核无误的手续,办理银行存款,取款和转帐结算业务;登记银行存款日记帐;及时根据银行存款对收单,在月末作出相应调整,做到银行对帐单相符.3,登记现金和银行日记帐,做到月结日清,保证帐证相符,帐款相符,帐帐相符,发现差错及时查清更正.4,认真审查临时借支的用途,金融和批准手续,严格执行市(县)内采购领用支票的手续,控制使用限额和报销期限.5,正确编制现金,银行的记帐凭证,及时传递给财务登帐.6,配合对应收款的清算工作.7,严格审核报销单据,等原始凭证,按照费用报销的有关规定,办理现金收支付业务,做到合法准确,手续完备,单证齐全.8,核算人事部提供的薪金发放名册,按时发入公司职工的工资,奖金.9,负责及时,准确解缴各种社会统筹保险,公积金等基金的工作.10,负责妥善保管现金,人价证券,有关印章,空缺支票和收据,做好有关单据,帐册,报表等管帐材料的整理,归档工作.11,负责掌管公司财务保险柜.12,完成财务部长临时交办的其他工作XXX岗位职责1,全面负责公司人事管理工作,执行总经理关于人事管理工作的指示.2,制定和修改公司人事管理规章报总经理批准,并负责实施.3,制定公司人员编制计划报总经理批准,并负责实施.4,负责公司人员招聘及面试工作,在职权范围内决定录用或不录用员工.5,负责公司内部人员调配工作,在职权范围内作出同意或不同意人员调配决定.6,按规定对一定范围的员工作出奖惩决定.7,指导和帮助下属做好人事管理工作.8,XXX负责公司劳动工资工作,履行总司理关于劳动工资工作的指示.9,负责与员工签订劳动合同.10,负责执行国家劳动工资法津,法规,制定公司劳动工资管理制度,制定公司医疗保险,养老保险,待业保险,住房公积金等制度.报总经理批准,并负责实施.11,加强劳动工资管理,制订劳动工资计划,并负责实施.12,负责并落实工作安全,劳动保护,计划生育等工作.13,指导和帮助下属做好劳资管理工作.14,负责公司员工培训工作15,负责制定公司员工培训计划,提高公司员工业务素质.16,帮助和指导下属XXX实施培训计划.17,负责与公司出资培训人员签订服务期协议.18,对本部门员工的工作情况进行检查,监督和考核.19,完成上司布置的其他工作.销售主管岗位职责1,根据市场的发展和公司的战略规划,协助销售总监制定总体销售战略,销售计划及量化销售目标.2,制定全年销售费用预算,完成公司下达的销售任务.3,制定销售额,市场覆盖率,市场占有率等各项评价指标.4,分化销售任务方针,制订责任,费用评价办法.5,组织下属人员做好销售合同的签订,履行与管理工作,监督销售人员做好应收账款的催收工作.6,制订,调整销售运营政策.7,组织,领导销售队伍完成销售方针,协调处置惩罚各类市场问题.8,汇总,协调货源需求计划以及制订货源调配计划.9,协调销售关系.10,调整销售区域布局及业务评价.采购主管岗位职责1,调查,分析和评估市场以确定客户的需要和采购时机;2,拟订和执行采购战略;3,根据产品的价格,促销,产品分类和质量,有效地管理特定货品的计划和分配;4,管理采购助理(若有)和其他相关员工以确定采购的产品符合客户的需要;5,发展,选择和处置惩罚当地供给商关系,如代价谈判,采购环境,产品质量,供给链,数据库等;6,改进采购的工作流程和标准,通过尽可能少的流通环节,减少库存的单位保存时间和额外收入的发生,以达到存货周转的目标;7,发展和维护总部及区域采购部,销售部和市场部,物流以及其他组织的相关职能部门的内部沟通渠道;8,向高管理层提供采购报告.物流部岗位职责1,全公司物流管理工作计划与费用预算的制定,审批与实施工作.2,公司物流系统的设计,调整,协助各办事处及物流商对货物储存,运输,调拨等工作进行管理.3,保证物流部一般运作的准确无误与高效力,对相干业务信息及时向销售计划部,客户服务部,财务部与各办事处,物流商举行反馈.4,组织对订单的分解,处理工作,办理好销售计划部,客户服务部确认的退换货业务.5,协助销售计划部对各办事处的物流储运工作进行指导与检查.掌握发货与库存的动态变化,协助销售计划部做好要货计划,增强生产部门的预见性,以利于及时安排生产作业计划.掌握发货与库存的动态变化,协助销售计划部做好要货计划,增强生产部门的预见性,以利于及时安排生产作业计划.。
公司组织架构与人员配备随着企业的发展，一个健康有效的组织架构和合理的人员配备对于公司的成功至关重要。
本文将探讨公司组织架构和人员配备的重要性，并介绍一些常见的组织架构和人员配备策略。
一、公司组织架构的重要性公司组织架构是指一个公司内部各个部门之间的关系和职责划分。
一个明晰的组织架构可以确保公司的工作流程高效顺畅，避免决策混乱和资源浪费。
合理的组织架构还可以促进团队合作和信息共享，提高员工的工作满意度和生产力。
在确定公司的组织架构时，需要考虑以下几个因素：1. 公司规模：公司的规模决定了所需的部门数量和层级结构。
小型公司通常采用扁平化的组织架构，而大型公司则可能拥有更多的部门和管理层级。
2. 业务类型：不同类型的业务需要不同的组织架构。
例如，制造业可能需要包括研发、生产、销售等多个部门，而服务业可能更注重客户关系和项目管理。
3. 公司文化：公司的价值观和文化也会对组织架构产生影响。
一些公司注重创新和团队合作，可能更倾向于扁平化的组织架构；而一些传统企业则更偏向于层级结构和权威管理。
二、常见的组织架构类型1. 功能型组织架构：这是最常见的组织架构类型，按照不同的职能将员工分配到各个部门。
例如，市场部、人力资源部、财务部等。
这种组织架构适用于规模较小、业务相对简单的公司。
2. 产品型组织架构：这种组织架构根据公司的产品线来划分部门。
每个部门负责特定的产品或产品组合。
这种组织架构有助于提高产品专业化和市场响应速度。
3. 地理型组织架构：这种组织架构按照地理位置将公司划分为不同的区域，每个区域设立相应的部门。
这种组织架构适用于跨国公司或在多个地区开展业务的公司。
4. 矩阵型组织架构：矩阵型组织架构将功能和产品两种划分方式结合起来，形成一个交叉矩阵的结构。
这种组织架构适用于复杂多元的业务环境，可以促进跨部门协作和信息共享。
三、人员配备策略除了组织架构，合理的人员配备也是公司成功的关键因素之一。
以下是一些常见的人员配备策略：1. 专业化与多能性：根据岗位要求，招聘具有专业技能和经验的员工。
组织架构和职责权限一、公司组织架构17英里项目经理部阐明：此架构图为我司完整组织构成状况，其中我司纳入ISO9001质量管理体系认证范畴部门在架构中用蓝色字体标出。
二、认证范畴内各部门职责总经理办公室部门职责人力资源部部门职责财务管理部部门职责成本管理部部门职责客户服务中心客户关系组职责工程维修组职责工程管理部部门职责法律室部门职责销售经营部部门职责项目发展部部门职责项目事务部部门职责项目经理部部门职责万创公司部门职责三、区域中心各部门职责：1.万创公司：●负责深圳、中山、东莞项目建筑、构造、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。
对广州项目按深圳公司ISO操作流程实行核心设计节点听证和审批。
●下设项目小组详细负责各地项目建筑、景观设计工作。
施工图完毕之后，抽调设计人员至项目完毕现场协调工作。
●下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。
●下设原则化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域原则化研究推广、技术支持和内部综合管理工作。
●负责制定满足各地区公司项目总体开发规划规定项目设计筹划，并严格按筹划控制进度，重大节点筹划变更需报地区公司和区域中心领导批准。
●负责区域设计专业化体系建设和管理。
2.工程管理部：●负责建立区域采购平台，推动部品原则化和招标文本及合同文本原则化。
●负责组织选取并评出合格供应商，完善区域供应商名录。
●负责依照地区公司需求编制区域年度或季度集中采购筹划。
●负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购合同订立。
●负责深圳公司个性化采购，以及所有详细合同签定、履行和评估。
●负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等寻常业务。
●负责区域内工程质量监督和指引工作。
3.万客会：●负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，涉及品牌现状分析、品牌方略制定、品牌推广筹划执行等。
●负责区域性媒体资源和广告商家资源战略合同统一采购洽谈订立。
组织架构怎么写在商业世界中，组织架构是公司的基石，它定义了公司内部各个部门之间的关系、责任和权力分配。
一个清晰的组织架构可以帮助公司提高运营效率，促进沟通，提升员工士气。
那么，要如何正确地搭建一个有效的组织架构呢？1. 了解公司业务需求在制定组织架构之前，首先需要对公司的业务需求有所了解。
明确公司的核心业务是什么，以及需要什么样的人员和部门来支持这些业务。
通过与公司领导层和关键部门的沟通，确定公司的战略目标和发展方向，这将有助于为组织架构做出合理的规划。
2. 划分功能区域一般来说，公司可以根据业务需求将组织架构划分为不同的功能区域，如市场营销、销售、研发、人力资源等。
每个功能区域都应该有明确的职责和目标，以便员工清楚自己在组织中的定位和责任。
3. 设立管理层管理层是组织架构中至关重要的一部分，他们负责制定公司的战略计划、监督各部门的运作、协调各个岗位之间的关系等。
在设立管理层时，需要考虑到管理者的管理经验和能力，并确定各个管理岗位之间的层级关系，从而确保公司的决策能够迅速有效地传达到基层员工。
4. 确定工作流程在组织架构中，工作流程是连接各个部门和岗位的桥梁，它规定了不同部门之间的沟通方式、合作方式和工作流向。
建立清晰的工作流程可以有效降低信息传递的成本，减少工作中的冲突和延误，提高工作效率。
5. 不断优化组织架构并非一成不变的，随着公司的发展和市场环境的变化，组织架构也需要不断优化和调整。
因此，公司应该定期审视组织架构的效果，及时发现问题并加以改进，从而使组织更加灵活适应变化。
总的来说，一个合理有效的组织架构可以帮助公司更好地实现战略目标，促进公司的发展和壮大。
通过深入了解公司业务需求、合理划分功能区域、设立管理层、确定工作流程和不断优化，公司可以建立一个有序高效的组织架构，实现良好的运营表现。
浅谈物业管理企业的矩阵式组织架构作者：佚名文章来源：本站搜集点击数：743 更新时间：2006-7-7在今天物业管理企业的市场竞争之中，跨省招投标承接物业和专业化管理将是两种最为典型的形式，而这里，管理的组织架构成为其中的关健环节，下面，我们对各种类型的组织结构进行基本的说明：一、职能式组织架构职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。
特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，在莲花物业，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。
二、区域性组织架构区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织；当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。
三、事业部式组织架构随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。
这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。
它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。
随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。
专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口？外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性？这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心？其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。
