百货店集团组织结构与运营模式

❖ （当然，也不能忽视管理的力量！）
❖ 随着项目的深入，这两个部门的投入将越来 越多，但对其他职能部门而言，只能是在签 定了合同，落实了这个项目展开的确定性后， 他们才能投入资源，所以，把签定合同定为 第一和第二阶段的过渡节点。
❖ 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交，为了 确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全部信息形 成文件，即形成项目报告，提供给各个即将介入的 职能部门，这样有两个好处：
渠道有优势吗？
不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”， 可是——
❖ 经济效益如何？ ❖ 店铺地址的未来价值如何？ ❖ 整合供应商资源的能力有多强？
——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？
文化营销？
❖ 时下的噱头：“文化营销”——目前看来， 这是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一 场文化营销不靠“烧钱”来支持？
问题地带 单一主导多职能管控
第二阶段
第三阶段
❖ 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能部门 在忙活；
❖ 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持 与最高管理者步调一致就可以了
❖ （一个项目在刚接触时会有一些造势推广活 动，但部门协同的要求不高）
❖ 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问题 地带”，主要表现是权限和职责不清晰，工 作效率低下；
❖ 请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模 仿。
结论——
论及这些资源， 我们绝对不具备竞争优势 ！！！
关于企业经营策略的分析
成本领先
差别化战略
企业管理水平的低下，现在已经成为制约企业 发展的瓶颈，已经到了非提升不可的地步了
（注意！我所指的提升是实在的提升，不是任 何形式上的提升，比如：ISO，到底是促进 了工作效率，还是只走走过场？）
怎样提升公司的管理水平？
提升管理水平的重要方法之一——就是加强企 业内控制度的建设，完善各项经营活动的管 理机制，让员工在按规则办事，按“格子” 走路，只要你的规则水平高，对经营活动的 促进大，则对企业必定的有相当大的好处。
集团化的“误区”：
又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点呢？ 都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？
❖ 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接下去 该做什么事情，该怎么做；
❖ 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他们 的工作到底做的到位不到位。
❖ 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定得有 计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧一环，这 也有两个好处：
❖ 一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用会降 低）；
打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展 下去。 ❖ 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该 对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南， 在全国…… ❖ 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如 “文化营销”……
资金有优势吗？
❖ 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比， 肯定没有优势；
引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不 错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好 兆头。
——所以说，集团化了，企业应更 加注重内控制度和管理机制的建设。
组织结构和集团运营模式
项目运营模式图
项目流向
以合同签定为临界以店开业为临界 工作移交接点
筹备 期
立项/谈判/签约
经营实体独立运作
单一部门主导 第一阶段
❖ 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳运营。
❖ 问题是：在单一经营实体主导的状态下，各 职能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？
职能部门的“角色论”
❖ 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是首先 加入的先导部门，对整个项目的运营态势而 言，拓展可以确定项目的经营定位；品牌可 以确定项目的统一形象（即：铜锣湾的统一 形象），这两个元素加上店址的选择，几乎 可以决定项目运营的ຫໍສະໝຸດ Baidu败了
❖ 因为有两个职能交接的接口，在移交过程中 的工作跟进和权力移交等问题上，容易发生 混乱。
筹备期的问题：
v 问题一、由单一职能 部门（拓展中心）向 多个职能部门进行事 项、权力和责任的移 交是否平稳，清晰；
v 各职能部门是否能够 在移交后良好过度、 协同作战？
v 问题二、由多个职能 部门直接进行管理和 相互协同的状态过渡 到单一经营实体主导 的状态是否平稳有序？
监事会
经营实体可 横向和纵向 因业务需要
扩充
品牌中心
❖ 我们目前的资产质量和经营情况已经好到能 进行理想的融资的地步了吗？
技术有优势吗？
❖ 零售业经营技术优势，主要在于信息、物流， 籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式 主要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质 的“品牌输出”为主，对形成技术优势的对 象——商品，基本不涉及，因此，在零售的 技术优势上，我们只能再寻找其他的突破口。
❖ 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考核。
❖ 筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部控制 制度必须完全细化，不能含混。
❖ 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经营实 体转移，此时，经营实体的建制及岗位人员均已经 配置齐全，完全可以发挥运营功能，因此，权力和 责任交接刻不容缓。
❖ 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创造利 润的经营实体负责，应该形成工作移交的相关报告， 好处同第一个节点所说。
❖ 序言 ❖ 组织结构和集团运营模式 ❖ 企业文化导向设计 ❖ 企业内部控制制度体系设计 ❖ 结束语
序言
2004年，中国商界的热门话题是什么？
财富派名？ 五百强？ ……
中国企业的话题——
如何生存？
对目前发展战略及经营策略的反思
❖ 我们将如何生存？ ❖ 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，
❖ 进入经营实体——公司的稳定运营期，各职 能部门有的能放权，有的能部分放权，而有 的呢，是一点权都不能放的，
❖ 所以，对公司开始稳定运营时期，各职能部 门的功能定位问题，就是企业制度建设的关 键点。
适应项目运营模式的 组织结构
组织结构图
职能中心可 横向和纵向 因功能需要
扩充
董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会