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建材绩效管理制度模版第一章总则第一条为规范建材绩效管理工作，提高建材绩效管理水平，提高建材工作效率，根据公司实际情况，制定本制度。
第二条建材绩效管理制度适用于公司所有建材绩效管理相关工作，包括建材绩效目标的确定、评价指标的制定、绩效考核的实施等。
第三条建材绩效管理应该遵循科学性、公平性、激励性的原则，坚持以业绩为导向，促进员工积极性，推动公司整体发展。
第二章绩效目标的确定第四条公司应当根据公司战略目标、部门工作任务，确定建材绩效目标，明确建材绩效目标的内容、指标和时间要求。
第五条建材绩效目标应当符合公司整体发展规划，具有可操作性和实现性，同时要充分考虑员工的实际情况和能力水平。
第六条建材绩效目标应当与员工个人的工作任务相适应，要求绩效目标能够有效地反映员工的工作表现和能力水平。
第三章评价指标的制定第七条公司应当根据不同建材绩效目标的要求，制定相应的评价指标，明确各项评价指标的权重和考核标准。
第八条建材绩效评价指标应当具有客观性和操作性，能够全面、细致地评价员工的工作表现和能力水平。
第九条建材绩效评价指标应当根据员工的工作内容和职责进行分类，包括建材量、建材质、建材成本等不同指标。
第十条公司应当根据员工的实际工作情况、发展需求和建材绩效目标的要求，不断完善和调整建材绩效评价指标，提高评价指标的科学性和准确性。
第四章绩效考核的实施第十一条公司应当定期对员工的建材绩效进行考核，评价员工的工作表现和能力水平，根据绩效评价结果制定相关激励和惩罚措施。
第十二条建材绩效考核应当采取多种评价方法，包括定量评价和定性评价，综合考虑员工的工作成果和工作态度。
第十三条公司应当建立健全的建材绩效考核管理制度，明确考核程序、责任人、考核周期及考核结果的处理方式，确保绩效考核的公平性和公正性。
第十四条公司应当根据员工的绩效表现，采取相应的奖惩措施，激励优秀员工，提高员工的绩效水平，同时惩罚低绩效员工，促使其改进工作表现。
第五章监督和改进第十五条公司应当建立绩效管理监督机制，定期对公司建材绩效管理工作进行监测和评估，发现问题及时进行整改。
绩效管理手册第一章公司目标制定工作规范1．目的对公司目标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性。
2．适用范围适用于公司高级管理人员对公司目标的制定过程3．工作规范每年12月由总经理组织公司各部门经理制定次年经营目标的制定。
原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为12个月，由总经理亲自组织制定。
需要时，也可临时根据需求进行补充制定。
月底目标于每月周会后由部门经理组织制定本部门月度工作目标。
公司的目标包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。
4．工作流程（●：直接责任人▲：配合人）第二章目标分解工作规范1．目的对公司目标的分解过程提供准则，确保公司目标能有效分解到各部门。
2．适用范围适用于公司各部门对公司目标的分解过程。
3．工作规范（1）公司目标的分解包括各职能部门间的分解（第一次分解，由总经理组织各部门经理进行分解）和部门内部的分解（第二次、第三次或更多次的分解，由部门经理组织内部人员进行分解）。
通常我们把第一次分解后的目标叫做部门级目标（部门级KPI），把最终不能再分解的目标叫做岗位目标（岗位KPI）。
（2）原则上公司目标每年分解一次，目标的覆盖周期为12个月，目标按季度进行制定。
月底目标由部门内部进行工作分工。
（3）部门和员工的目标必须包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
（4）在对目标进行分解前，要特别清楚KPI的各种显示性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
要弄清楚每个KPI与自己的关系：每一项的重要程度。
（5）KPI在分解过程中，切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。
KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性非常强，必需经过各个部门间的反反复复多次沟通，没有良好的沟通无法把KPI分解合理。
（6）KPI的制定过程是一个由上到下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。
建材工程部主管绩效考核指标内容一、品牌任务指标1、保证完成既定任务的前提下总费用不超过销售额的85%,其中产品成本不超过46%,固定成本不超过15%,运,营成本不超过20%。
2、任务指标考核:按全年任务分解指标考核,占总考核的40%。
3、库存管理:A.库存周转率不低于5次;B、产品聚焦、库存额度的把控、小色号的处理;二、团队建设1、品牌文化的植入,提升团队人员的荣誉感、凝聚力。
2、团队人员的稳定性及团队个人产出比万。
3、团队培训、活动每月组织1次。
三、品牌推广1、品牌活动推广2次。
A、设计师酒会的具体方案及费用预算。
B.老客户回馈推广具体方案及费用预算。
C、品牌知名度、美誉度拉动性推广的方案及预算。
2、收集、利用行业商圈、商场资源的品牌推广方案。
3、小区推广活动、宣传3次。
4、户外广告投放的位置的收集及建议。
四、空白市场开发1、每月1个体装饰公司,每季度至少开发一个分销商。
2、合作公司产出比不低于30%。
3、已合作家装公司、分销商对公司服务人员的满意度不低于80分。
五、售后服务1、导购、设计、物流、售后的配合度及连贯性。
2、客户对公司服务人员的满意度不低于80分。
3、客诉处理及时合理。
六、对公司兄弟品牌的贡献1、资源共享,达成二次销售。
2、团队带动、影响、动作。
七、厂家对接工作1、新品展示、上样及新品退广工作。
2、落实采购及时和厂家对接装修及广告报销返利工作。
3、厂家的营销政策、促销活动及其他要求。
4、厂家对经销商的其他支持。
八、每个周期商场动态的掌握,争取商场资源和支持政策。
九、分销管理1、对分销的帮扶动作。
2、分销营销管理提升动作。
华南建材组织绩效管理手册目录第1章总则 (2)1.1目的 (2)1.2范围 (2)1.4权责划分 (3)1.5术语和缩略语 (3)第2章组织绩效测量 (3)2.1建立组织绩效测量系统 (3)2.2确定组织绩效目标 (3)2.3界定关键经营指标 (4)2.4建立KPI体系 (5)2.5采集组织绩效结果 (5)2.6建立组织绩效报告机制 (6)第3章组织绩效评审 (7)3.1组织绩效分析 (7)3.2组织绩效评审 (7)第4章组织绩效改进 (7)4.1改进安排 (7)4.2改进实施 (8)4.3改进的监测 (8)第5章组织绩效考核 (8)5.1组织绩效审计 (8)5.2组织绩效考核 (8)5.3考核结果的应用 (9)第6章附则 (9)第1章总则1.1目的为监测公司经营战略目标和日常运营的绩效和能力，达成公司愿景，根据公司战略发展的要求，结合公司实际，制定本手册。
本手册所称公司组织绩效管理，是以公司（组织）经营结果为对象，基于公司经营战略、战略目标和经营计划，运用战略地图和平衡计分卡BSC建立关键业绩指标，通过绩效测量、分析、校准、整合、评审，从而识别组织绩效改进机会并加以展开的过程，基本模式如图。
公司实施组织绩效管理的核心目的，在于通过分析评价手段，监测战略目标和行动计划的进展，识别改进机会、确定改进方向和优先事项，实施有序改进。
1.2范围本公司组织绩效根据平衡积分卡分为财务、顾客、内部运营、学习与成长绩效指标。
1.3基本原则本公司的组织绩效管理活动，应遵循下列基本原则：目标导向：根据公司战略方针，识别达成战略的路线，设计和确定公司总体战略目标和职能战略目标，通过年度的各类行动计划，逐层分解至部门和岗位，以统一和明确方向。
利益均衡：在组织绩效指标的设计过程中，既要考虑股东的期望，同时应兼顾客户、员工、供方、社会等各相关方的要求和需求。
结果导向：用量化的绩效数据和可评价的绩效信息，来测评公司经营系统中领导、治理、运营、产品等各方面的经营结果，进而评价公司核心竞争力，用事实说话，做正确的事情。
建材销售绩效考核方案范本1. 背景介绍建材销售作为一个竞争激烈的行业，销售绩效的评估对于企业的发展至关重要。
通过科学合理的绩效考核方案，可以激励销售团队的积极性，提高销售业绩，同时也能筛选出优秀的销售人员，进一步加强团队的整体竞争力。
本文将介绍一个建材销售绩效考核方案范本，旨在帮助企业建立一套有效的销售绩效考核体系，从而推动销售团队的发展和整体业绩的提升。
2. 绩效评估指标•销售额：作为最核心的指标之一，销售额直接衡量了销售人员的销售能力和业绩水平。
销售额可以分为个人销售额和团队销售额，通过综合考核两者来评估销售人员的销售能力。
•销售增长率：销售增长率是评估销售人员业绩表现的重要指标之一。
通过比较过去一段时间的销售额，计算销售增长率可以评估销售人员的拓展能力和市场开拓能力。
•客户满意度：客户满意度是评估销售人员服务水平的重要指标之一。
通过定期进行客户满意度调查，了解客户对销售人员工作的评价和反馈，从而评估销售人员的服务质量和沟通能力。
•新客户开发数量：新客户开发数量是评估销售人员开拓能力的重要指标。
通过统计销售人员争取到的新客户数量，评估其在市场拓展方面的能力和努力程度。
3. 绩效评估周期绩效评估周期可以根据实际情况进行调整，但建议每季度进行绩效评估。
短周期的绩效评估可以及时发现问题和激励销售人员，同时也为下一个周期的目标设定提供数据支持。
4. 绩效评估流程绩效评估流程如下：•第一步：设置评估指标。
明确绩效评估的指标和权重，根据企业的需求和实际情况进行调整和设定。
建议将销售额的权重设置为50%，销售增长率设置为20%，客户满意度设置为20%，新客户开发数量设置为10%。
•第二步：收集数据。
对每个评估指标进行数据收集，可以通过企业内部系统、销售报表和客户调查等方式进行数据收集。
•第三步：数据计算和分析。
根据收集到的数据，计算每个销售人员的评估指标得分，并进行排名和分析，找出绩效突出和较差的销售人员。
建材公司绩效管理办法企业管理类精品资料Enterprise management information建材有限公司绩效管理办法一、目的：（一）通过绩效考核，传递公司目标，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。
（二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
（三）以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，使经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。
（四）反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
（五）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
二、适用范围：公司全体员工三、考核内容及方法：（一）考核内容由工作业绩(定量)和工作表现（定性）两大部分组成，分别占80%、20%的权重。
1、工作业绩：公司各中心、部门、岗位KPI考核指标；2、工作表现：工作表现考核。
该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括思想境界、服从性、积极性、协调性、责任感五个子项，各占20%的权重，设10分、8分、6分、4分、2分五个档次：详见（附表一）（二）考核采取百分制的量化结论。
四、部门及岗位职责（一）绩效考核管理小组及其职责公司成立绩效考核管理小组，绩效考核管理小组组长为：公司总经理；副组长为：总经理助理，成员为：各中心总监、经理，分公司总经理，人力资源部绩效主管组成，负责组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1、考核管理制度及相关制度修订的审批；2、最终处理部门、员工的考核申诉；3、最终综合平衡调节整体考核结果；4、绩效目标最终裁定；5、参加阶段性考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见。
（二）绩效考核小组组长职责：1、负责公司绩效考核方案审批；2、负责公司绩效考核小组重大事项检查工作；3、负责公司高层管理人员日常绩效考评工作。
建材销售绩效考核方案范本背景介绍考核绩效对于建材销售团队来说至关重要。
合理的绩效考核方案能够激励销售人员的积极性，推动销售业绩的提升。
本文为建材销售团队设计了一个绩效考核方案范本，旨在帮助建材行业的经营者制定一套科学合理的绩效考核制度。
绩效指标销售额销售额是衡量销售业绩的重要指标，通过销售额的考核可以直观地评估销售人员的表现。
客户开发与维护客户开发和维护是建材销售工作中至关重要的一环。
考核时可以通过客户的数量、质量、满意度以及与客户的有效沟通等方面来评估销售人员的表现。
销售技巧与知识销售技巧和知识是销售人员的核心竞争力。
通过考核销售人员的销售技巧、产品知识掌握程度以及与客户的沟通能力等方面，评估销售人员的专业水平。
考核权重分配为了综合评估销售人员的绩效，我们给出了以下的考核权重分配建议：•销售额占比：40%•客户开发与维护占比：30%•销售技巧与知识占比：30%注：权重分配可以根据具体情况进行调整，建议在团队内进行讨论和商议后确定最终权重。
考核等级制度为了体现绩效考核的公正性，并激励销售人员不断提升业绩，我们设计了一个考核等级制度。
优秀（Excellent）销售人员在各项指标中均达到或超过预设目标的，可以被评为优秀。
优秀的销售人员将得到额外的奖励，如提成加薪、业务拓展机会等。
良好（Good）销售人员在大部分指标中达到预设目标的，可以被评为良好。
良好的销售人员将获得正常的薪资增长和晋升机会，并有可能参与一些重要项目。
合格（Qualified）销售人员在少数指标中达到预设目标的，可以被评为合格。
合格的销售人员将获得基本薪资增长，并有机会接受培训和提升指标达成率。
待提高（Needs improvement）销售人员在多数或全部指标中未能达到预设目标的，将被评为待提高。
待提高的销售人员需要接受额外的培训和指导，并制定改进计划来提升业绩。
不合格（Unqualified）销售人员在大部分或全部指标中均未能达到预设目标的，将被评为不合格。
总则第一章1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的♦通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。
♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途♦了解员工对组织的业绩贡献；♦为员工的薪酬决策提供依据；♦了解员工和部门对培训工作的需要；♦为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；♦为人力资源规划提供基础信息。
1.2绩效考核原则第三条绩效考核原则：♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；♦客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排♦公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核、半年绩效考核。
♦月度考核一年开展十二次，考核员工每月的工作表现；考核实施时间是每月结束后一个月。
♦季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，♦半年度考核一年开展两次，年度考核时间是回货后或订货会结束后第一个月。
1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：♦公司董事长/总经理♦兼职、特约人员♦ 公司临时工岗位♦ 没过试用期的员工1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系♦被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门经理和普通员工；♦绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述；♦绩效小组组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报董事长审定；♦董事长/总经理是考核结果的最终审定者。
绩效管理手册Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来;充分调动各方面的积极性和责任感;形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制;推动公司业务发展和效益提高;实现公司的超常规、跨越式发展;在引进国际先进理念的基础上;结合公司实际;特制订本手册..二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责解释第二部分绩效管理指南一、绩效管理基本原则1、采用公司总体战略目标逐层分解;强化目标一致原则；2;采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合;强化关键绩效导向原则；3、采用考核与指导、反馈相结合;加强双向沟通、增强考核效果原则；4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则..二、绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成：1;从上到下逐层分解公司经营目标;制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通..三、绩效管理的组织1、公司成立绩效管理工作领导小组;负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员;为人力资源部的绩效考核工作提供支持..主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表;并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见..四、绩效考核1;考核目的：1鼓励员工工作情绪;有效改进员工工作绩效；2发掘员工潜力;帮助员工成功与发展；3促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理;作为薪酬调整的依据；4增进主管与员工之间的相互沟通和了解..2;绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理绩效合同见附录1绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1目的：在短期内发现员工工作中存在的问题;及时解决并鞭策员工进步；为年中考核提供依据..2方式：每季度末对员工进行一次考察;将考核结果在人力资源部备案..6、考核关系：依据由上一级考核下一级的原则：1董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理；2各部门总经理考核该部门经理级人员；3各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员;如该下设岗位同时与该部门总经理发生联系;则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核..7、复核1由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核；2由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核..8、公司经营目标的分解公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作;是上下级双向沟通;并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的..9;公司经营目标分解流程1公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上;编制并下达公司年度综合经营计划;作为公司本考核期内的公司经营目标..2公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目标和综合计划;提出并确认部门总经理的工作重点;确定考核期内部门总经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写部门总经理绩效合同..3部门总经理与部门经理对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..4部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解;提出并确认其工作重点;确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重;填写绩效考核表..10;关键绩效指标KPI1关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化;使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观..2关键绩效指标分为以下四类：1财务类指标财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数;它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标..这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果;衡量公司创造股东价值的能力;可显示出公司策略的执行是否改善了公司经济效益..2客户类指标客户类指标是检视满足核心客户的关键方面;企业应以目标客户和目标市场为方向..要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的目标和要点..3内部营运类指标内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果;是紧密结合不同岗位特色;体现其直接工作效果的指标;也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察..4学习与成长类指标学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力..为其他三个方面的宏大目标提供了基础构架;是驱动前述三个方面获得卓越成果的动力..3关键绩效指标设计原则：（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定；2关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关3关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果;是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响；4关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点;不宜过多；3关键绩效指标应该确保可以衡量..4关键绩效指标选择原则1财务类指标〔1〕选择有限的典型的财务类指标；2生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同..2客户类指标〔1选择提高市场份额I提高销售平台满意度/o-高最终客户满意度1提高市场盈利的客户类指标；2〕选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标..3内部营运类指标1营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果；2〕应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作；3〕选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标;同时应该注意指标数量不应太多;一般不要超过4个；4」选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度;确保可实施性..4学习与成长类指标川并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标；2〕学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性..11;关键绩效指标的基本目标值基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时;应达到的绩效指标完成标准;通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现..基本目标值的确定;可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划;由相关部门提出;上级领导最终审核确定..确定基本目标值时;首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平;并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标;确定合理的水平；第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值;保证上级单位目标值被逐级分解；最后应结合公司战略侧重点;服务于公司关键经营目标的实现..基本目标值的设定;侧重考虑可达到性;如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平..12、绩效合同I绩效考核表权重分配1绩效合同麟效考核表中权重分配的原则（1）对公司战略重要性高的指标权重高；2被考核者影响直接且显着的指标权重高；3综合性强的指标权重高；4权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性;又兼顾每个岗位的独特性;因此具有一定的浮动范围..2绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤1确定四大类关键绩效指标权重；2确定各类关键绩效指标中具体指标的权重..3绩效合同绩效考核表中权重分配过程应注意的问题1一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一;以体现一致性；2每一项的权重一般不要小于5%;不大于40%;否则对综合绩效的影响太微弱或太强烈..4绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见13、不良绩效的处罚管理人员关键效指标等级低于D等的;原则上要解除其担任的领导职务；对关键绩效指标等级连续两年处于C等;原则上也要解除其领导职务..管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘免职的;要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资；凡受到记大过及以上处分的;当年不列入效考核范围;不兑现绩效工资..14、职业发展绩效考核结束后;要将所有人员的绩效分数进行体系分析;按照绩效分数大小进行硬性排队等分;将其按比例分类;如超级明星10%一15%;中坚力量2.5%一30%;表现尚可者25%一40%;绩效不佳者15％一25%;失败者5％一10％;并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划..对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员;通过岗位轮换、特殊培训等方式;从素质和能力上进行全面培养;在班子调整补充人员时;优先予以提拔重用..同时;要通过对绩效考核结果的对比、分析;找出被考核者素质与任职岗位的差距;按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培养计划;及时提高管理人员的能力和水平..对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工;要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用..通过对员工职业发展的考虑;把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结;从而强化提高绩效和能力的意识;促使所有员工努力提高能力;完成绩效目标..也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化..15、绩效考核程序1制定绩效考核标准：考核期初;由考核者与被考核者进行沟通;制定双方认可的KPI及其目标值与权重..详见第二部分第9条：公司经营目标分解流程沟通顺序为：董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通..部门总经理与该部门经理级人员沟通..部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通..2考核双方签订绩效合同/绩效考核表;并报备人力资源部绩效考核岗..3开展绩效考评工作：1考核期末;由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷;各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷;人力资源部汇总并统计；2人力资源部将绩效合同渝效考核表分发至相应考核者；3考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况;交人力资源部；4人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表;计算绩效分数;按照分数排列情况;结合公司绩效政策;会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布；5确定被考核者的绩效等级;并由主管通知本人；6处理争议；7资料存档..五、绩效沟通1、绩效分数得出后．签定双方需要通过正式会谈的方式;就本考核期内双方工作的内容进行沟通..会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点;并针对发现的缺点设计改进方案;并规划个人下一考核期的初步发展计划..被考核者对考核结果进行确认..如果双方对考核结果有争议;可由被考核者向人力资源部提出申诉..人力资源部将对考核结果进行复议;于申诉提出之日起s个工作日内向争议双方给予答复..2、为了更好地达到反馈效果;考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者;并确定一个合适的时间;让被考核者做好准备..六、绩效指导1;在考核期内;绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上;不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项具体问题或每个要改进的方面;以保证考核者把时间有效地用在改善员工绩效的关键方面;以最大限度地提高员工绩效..考核者不应只注重最后的绩效结果;也应关注员工是如何做的;以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标..2、在绩效指导中;应侧重于应用由员工“问”的方式来指导员工;以更有力于员工接受;使其真正落实在日后的行动上..在为员工提供一些他们所缺乏的资讯时;考核者可采取“告诉”方式;让下属人员在具备这些讯息的基础上;用自己的思考完善解决问题的方法..3、绩效合同l绩效考核表的签定;双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通;就被考核者的工作情况进朽行寸论;以期发现被考核者工作中存在的问题;并针对此问题来寻求解决方案..七、职员岗位变动时的绩效管理1、基本原则职员岗位变动后;其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求..职员岗位变动后;应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估..该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一起商讨出该职员岗位变动日期;至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指标、目标、相应指标的权重;并签定绩效合同/绩效考核表..考核期末;由职员最后一份绩效合同／绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核..2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程1明确职员岗位变动后所在岗位的名称、岗位职等和上级领导2对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估1人力资源部与该职员原来所在部门的绩效考核协调员;根据该职员原有绩效合同/绩效考核表收集相关数据、资料；2该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;以及人力资源部对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估；3该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者;与人力资源部确定该职员截至到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分..如对此结果没有异议;绩效合同;绩效考核表签定双方签字对此结果进行确认..在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部.. 3制订该职员新的绩效合同/绩效考核表该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨;确定该职员岗位变动日期至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和续效考核指标、目标、相应指标的权重;并签署绩效合同／绩效考核表..4若该职员在该考核期内有多次岗位变动;本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行..职员原绩效考核结果经过确认后;报备人力资源部..要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结果的绩效合同l绩效考核表..5考核期末;依照本绩效管理指南的有关规定;根据该员工本考核期最后的绩效合同/绩效考核表;对员工最后一段考核期内的绩效进行评估..6确定该职员整个考核期内的绩效分数1该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同／绩效考核表中;如果有某份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月;则在整个考核期末对该职员进行考核时可以忽略此份绩效合同／绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..在整个考核期末对该职员进行考核时;只考虑那些绩效合同／绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响..2该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中;如果有一份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月;而且将该员工整个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比;则1〕如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同;或最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级低;则将这一份或多份绩效合同l绩效考核表中最高的绩效分数;作为该职员整个考核期的绩效分值；2」最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高;则将在较高等级岗位上的绩效合同了绩效考核表的分值;作为该职员整个考核期的绩效分值..7上述第6项工作由人力资源部负责进行8确认该职员整个考核期内的绩效分数在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后;将此绩效分值和考核等级在最后一份绩效合同／绩效考核表上进行标注后报备人力资源部..9绩效沟通该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同了绩效考核表的考核者进行绩效沟通..绩效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容..八、关键绩效指标体系的维护关键绩效指标体系的维护主要通过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行..关键绩效指标辞典是对公司经营成果的汇总;是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式..1关键绩效指标辞典的编写步骤〔1〕分解公司价值的关键驱动因素;发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标；2收集企业已有关键绩效指标;检验它们是否能驱动公司价值；〔31按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类；4〕列明具体计算公式；5列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集;确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的；6根据实际使用效果及公司新业务的发展;增加新指标;修正旧指标的计算方法、数据来源等..2关键绩效指标辞典编写过程中注意事项〔1不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加人绩效合同;作为考核员工的指标；要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标..2为保持组织内绩效考核的一致性;应根据关键绩效指标辞典;将上一级岗位关键绩效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位..3关键绩效指标辞典是发展中的辞典;并非全体关键绩效指标的集合..如果关键绩效指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果;应该发展新的合理指标;并将其收人关键绩效指标辞典..〔4〕人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护..其它有关业务、职能部门应该向人力资源部提供其所需支持;以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源..九、绩效指标的调整1、由于受公司业务发展计划的变更;组织结构的调整．市场外部环境的重大变化;或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响;绩效合同/绩效考核表可以在执行过程中进行修改..2.对绩效合同/绩效考核表进行修改以前;原绩效合同/绩效考核表仍然有效..3.改变关键绩效指标流程第三部分绩效合同／绩效考核表指南一、绩效合同/绩效考核表的设计原则1、价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致;突出以价值创造为核心的企业文化..2、与公司发展战略和年度经营计划相一致原则在绩效合同/绩效考核表考核内容的选择和目标值的确定上;一定要紧紧围绕公司的发展目标;自上而下逐层进行分解、设计和选择..3、突出重点原则在选择KPI和确定基本目标值时;要选择那些与公司价值、与岗位职责结合更紧密的绩效指标和基本目标值..4;可行性原则考核目标一定是员工可以控制的;同时确定的目标要有挑战性;有一定难度;但又可以实现..5、全员参与原则在合同考核表的设计过程中;员工、员工的管理者和管理层都要参与..6、客观公正原则要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通;保持绩效透明性;做到系统、客观的评估绩效..7.综合平衡原则通过合理分配KPI和基本目标值的权重;实现对岗位全部重要职责的合理衡量.. 8;岗位特色原则合同／考核表内容的选择、目标的设定;要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性..二、绩效合同／绩效考核表计算说明1、%基本目标完成率二实际完成情况护基本目标值*100%员工与考核期内的绩效加以评价;从而核定该员工在公司内的比较价值..该评估体系旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划;明了员工完成设定目标所需的各方面技能..期望达致以下目的：1．评定薪酬调整加幅及发放奖金之参考；2.考核资料可使员工明白工作方面的所长及不足之部门；3．作为将来员工调动、晋升、解雇等等的参考；4.更有系统地深人了解员工的长部门和短部门;将来可以按员工的优点重新安排工作及给予合适训练;发挥员工潜能；5.交流日常工作体验;员工可趁这个机会反映在工作上遇到的困难；6.员工在奖金分配和升级的推动下;争取良好表现和加强对上司的服从性；7.员工可了解到公司的期望;及目前达到的水平;使员工得到一个改善绩效的方向；1.2绩效考核对员工本身的重要性I.考核资料可使员工明白自己工作方面的所长及不足之部门；2.给予员工学习机会以及确定向那一方面发展；3.知道自己以往的表现以及将来的展望；4.从考核表可以知道公司对自己的期望；1.3绩效考核对上司的重要性1．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和报酬指引；2.能加强上级和下属的沟通和了解;有助提高管理效率..1．4绩效考核的原则I．以部门为考核实施单位；2.坚持公开、公正和公平原则;绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同；3．以工作业绩考核为向导;绩效考核的重点是员工的工作业绩;所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具；4.各级管理者必须承担绩效考核的责任;对下属做出正确的考核与评价是管理者重的管理内容;绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；5.绩效考核工作的目的是为了员工做好工作;提高工作效率..任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩罚；6.依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通;确保绩效考核制度取得预期效果;消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突..1．5对象与范围绩效考核的范围是公司全体员工..绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果．员工工作过程之外作为绩效考核的依据..。
精选文档2) 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。
3) 不徇私情，力求评价严格、公道。
4) 以工作中的具体事实为依据，不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。
5) 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做评价。
6) 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。
7) 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。
4. 被考核者的职责1) 对考核方法及内容有全面的了解。
2) 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本考核周期工作中的表现。
5. 考核者与被考核者在考核期间的配合 1) 双方必须进行至少 3 次的面谈及沟通（即：考核周期的期初目标设定时、期中指导过程中和期末绩效考核时）。
2) 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。
如果意见始终不能统一，考核者与被考核者都有权申请公司人事 行政部进行必要的协调和帮助，或由考核者上级主管进行审核。
3) 最终考核成绩由考核者得出。
6. 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者与被考核者得出的考核结果，提 出合理化建议。
原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者与被考核者得出的考 核结果，但如有绩效意见不一致情况发生，考核者的上级主管有权力并有责任受理考 核者或被考核者在考核期间的申诉。
7. 考核结果的反馈 考核结果由考核者通知被考核者本人，并做出说明。
第十八条 绩效考核流程精选文档第十九条 对绩效考核实施的监控 1. 公司人事行政部对考核的过程及结果实施全面的监控。
2. 公司人事行政部对考核文本的监控。
检查各部门考核文本是否齐全、规范， 检查考核过程中是否进行绩效面谈并进行记录，检查绩效考核前后是否进行 双方确认签字。
3. 公司人事行政部对进度的监控，各部门必须提供各自的绩效考核进度表，并 按计划推进。
华南建材组织绩效管理手册目录第1章总则 (2)1.1目的 (2)1.2范围 (2)1.3基本原则 (2)1.4权责划分 (3)1.5术语和缩略语 (3)第2章组织绩效测量 (3)2.1建立组织绩效测量系统 (3)2.2确定组织绩效目标 (3)2.3界定关键经营指标 (4)2.4建立KPI体系 (4)2.5采集组织绩效结果 (5)2.6建立组织绩效报告机制 (6)第3章组织绩效评审 (6)3.1组织绩效分析 (6)3.2组织绩效评审 (7)第4章组织绩效改进 (7)4.1改进安排 (7)4.2改进实施 (7)4.3改进的监测 (7)第5章组织绩效考核 (8)5.1组织绩效审计 (8)5.2组织绩效考核 (8)5.3考核结果的应用 (9)第6章附则 (9)第1章总则1.1目的为监测公司经营战略目标和日常运营的绩效和能力，达成公司愿景，根据公司战略发展的要求，结合公司实际，制定本手册。
本手册所称公司组织绩效管理，是以公司（组织）经营结果为对象，基于公司经营战略、战略目标和经营计划，运用战略地图和平衡计分卡BSC建立关键业绩指标，通过绩效测量、分析、校准、整合、评审，从而识别组织绩效改进机会并加以展开的过程，基本模式如图。
公司实施组织绩效管理的核心目的，在于通过分析评价手段，监测战略目标和行动计划的进展，识别改进机会、确定改进方向和优先事项，实施有序改进。
1.2范围本公司组织绩效根据平衡积分卡分为财务、顾客、内部运营、学习与成长绩效指标。
1.3基本原则本公司的组织绩效管理活动，应遵循下列基本原则：目标导向：根据公司战略方针，识别达成战略的路线，设计和确定公司总体战略目标和职能战略目标，通过年度的各类行动计划，逐层分解至部门和岗位，以统一和明确方向。
利益均衡：在组织绩效指标的设计过程中，既要考虑股东的期望，同时应兼顾客户、员工、供方、社会等各相关方的要求和需求。
结果导向：用量化的绩效数据和可评价的绩效信息，来测评公司经营系统中领导、治理、运营、产品等各方面的经营结果，进而评价公司核心竞争力，用事实说话，做正确的事情。
持续改进：实施组织绩效管理，应通过数据化管理途径，寻找公司经营结果与目标之间、对手之间、标杆之间差距，将其转化为在公司内外部的改进行动，并对改进活动实施再监测，如此循环，促进公司不断进步。
聚焦关键：组织绩效管理的实施，势必引发组织、制度、流程的反思和优化行动。
在整个组织绩效管理过程中，董事会和管理层务必关注经营活动的关键面，包括关键目标、关键过程、关键活动和关键结果。
关注对手：在组织绩效测量、评审和改进诸环节，应充分采集、分析竞争对手的绩效信息和数据，进行有益的比较，从中找寻机会、威胁，并采取有效的对策。
1.4权责划分公司组织绩效管理的实施主体，是公司各级管理机构和管理者，包括董事会、监事会、管理团队和各级管理人员。
企管部是组织绩效归口管理部门，制定公司年度目标及年度经营计划；制定公司及各部门季度/年度绩效考核表；制定和修编组织绩效管理方案；实施公司及各部门绩效考核与分配；收集整理组织绩效数据，统计分析绩效完成情况和提出绩效改进措施；跟踪公司及各部门绩效改进等。
各部门是组织绩效实现主体，组织部门人员达成部门绩效目标和任务；分析部门绩效完成情况和制定绩效改进计划，并实施改进。
1.5术语和缩略语组织绩效管理，是公司基于使命和愿景，开展的各项经营管理活动的输出成果，包括产品绩效、顾客与市场绩效、财务绩效和运营绩效（人力资源绩效、过程有效性结果、领导绩效、社会责任绩效）。
第2章组织绩效测量2.1建立组织绩效测量系统组织绩效测量是公司组织绩效管理的基础，主要包括组织绩效数据、信息和指标的确定、指标定义、采集和报告的责任界定等。
通过下列活动，逐步建立起公司组织绩效测量系统。
2.2确定组织绩效目标组织绩效指标分为公司级、部门级二级指标，其确定方式，采用“战略-战略目标设计”进行。
具体步骤如下：步骤1：确定总体战略方针战略方针是对公司未来经营和发展的总体描述，是公司组织绩效管理的基石和原点。
在战略规划的时间内，各项经营活动均应围绕这一方针展开。
企管部应，组织并辅导各组织的战略目标制定工作。
步骤2：确定总体战略目标通过公司使命和愿景，依据公司外部环境和自身条件的状况及其变化来规划公司的长短期发展战略，形成公司的战略目标。
步骤3：确定总体战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度为核心，通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
步骤4：确定职能战略通过战略规划的制定过程，识别并确定公司总体、各本部及其下属部门实现战略目标的关键成功因素（KSF），形成公司级、部门及岗位级三个层次的关键成功因素体系并明确策略重点。
步骤5：评估战略目标体系根据公司的战略目标和职能战略目标，提取公司级的关键绩效指标，根据目标的强相关部门和逐层分解，形成部门级目标（二级指标）和岗位级指标。
步骤6：制定年度行动计划经营目标与行动计划是实施组织绩效管理的基础和直接依据，经营目标与行动计划的准确性直接影响绩效标准的可行性和绩效考核的公平性。
2.3界定关键经营指标为了保证能够监测公司目标和关键过程绩效，选择指标时要考虑如下因素：分析过去的关键过程指标和公司关键绩效的测量；对过去的关键过程和关键经营结果进行因果分析；对未来关键过程的业绩目标预测；分析对关键过程绩效会产生的潜在影响因素；考核指标数据的可获得性、获得的难易程度，即考核指标的经济性和可行性。
各级管理主体的绩效指标确定表2.4建立KPI体系绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监测、绩效评估、经营检讨、绩效改进的主要内容。
制定目标要符合SMART原则：S（Specific）：目标必须是具体的；M（Measurable）：目标必须是可以衡量的；A（Attainable）：目标必须是可以达到的；R（Relevant）：目标必须和其他目标具有相关性；T（Time-based）：目标必须具有明确的截止期限。
一般来说，每项指标的权重在5%-40%范围内，按财务、客户、内部运营和学习发展维度来分，权重分别为20%、20%、40%和20%，各级组织的权重根据部门特点来确定。
其中：与公司最终经营成果关系越密切，指标权重越高；反映公司经营管理总体部署的指标权重较高；反映公司战略性的KPI指标行为指标权重高；被考核者可控程度大的指标权重高；综合性强的指标权重高。
2.5采集组织绩效结果绩效测量包括绩效数据和信息的收集、校准、整合和分析。
具体内容如下：绩效数据的测量包括数据的收集、校准、整合和分析，责任部门如下：2.6建立组织绩效报告机制为增强公司对内外部环境变化的敏感度和判断力，建立组织绩效监测报告系统，用以监测经营战略和年度经营计划的实施进程和效果。
企管部是公司绩效测量的管理部门，应建立组织绩效监测的相关规定，完善科学的内部报告机制和信息系统，明确报告内容、传递的方式和有效使用等相关要求，落实责任制，确保内部报告信息及时沟通。
组织绩效报告的建立原则：全面性：涵盖所有管理职责范围内的绩效，包含但不限于公司绩效的内容。
定期性：每月按时上报报告，为公司运营管理提供及时的数据支持。
真实性：力求数据真实准确，分析方法全面有效。
各级部门是部门绩效监测的责任部门。
从部门开始，按季度为报告周期以各部门统计本部门绩效报告，部门绩效报告应包含部门全面运营的工作和监测指标，不限于部门绩效的关键测量指标。
各部门均应当指定专人负责内部报告统计工作，在季度终了次月5日前提报给企管部。
企管部整合分析各部门报告的绩效情况，编制公司季度绩效分析与改进报告，并于季度终了次月10日前提报给总经理。
绩效报告包含当期关键行动，完成情况以及上期未完成的关键行动落实，分析当期指标完成情况和上期未达标指标的进展情况，当期改进措施和完成情况，以及上期未达成改进的落实情况。
重要风险信息可以直接报告公司经营团队。
对于内部报告反映出的经营管理中存在的突出问题和重大风险，应当启动应急预案。
对于内部报告中发现的问题，应及时采取改进措施，充分发挥内部报告在经营管理中的重要作用。
第3章组织绩效评审3.1组织绩效分析当绩效指标的目标值与实际发生较大差异时，分析差异产生的原因，由整合校准部门根据实际情况来确定是否影响当期的绩效结果，若有必要调整目标，需提供申请和证明材料，将差异产生的原因考虑到下年度的目标设定中，最后由企管部核准后生效。
3.2组织绩效评审通过绩效评审来评审绩效分析的结果是有效的，评价公司绩效、战略目标和行动计划的进展，并定期和不定期的监测公司绩效和关键过程绩效，关注计划调整和资源分配，维持或改变绩效指标水平，确定差距，提出改进优先顺序和改进机会，确保公司对变化的公司需求和运营环境变化的快速响应能力。
企管部是公司组织评审的归口管理部门，各本部负责人负责本部下属部门的绩效评审，管理层拥有对公司和部门绩效评审结果的最终裁决权。
公司绩效评审分为公司绩效评审和部门绩效评审，主要以述职、绩效分析报告、改进报告等方式来进行。
一般，部门内绩效每季度评审一次，公司绩效每半年评审一次，在评审周期结束后的次月内完成绩效评审工作。
第4章组织绩效改进4.1改进安排各部门在其评审周期后，在分管领导的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”。
根据影响程度、紧急程度和趋势对比来安排改进的优先顺序。
提出对应的改进措施，纳入下一考核期的计划中，提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定，一般不超过5个。
4.2改进实施各级部门在规定时间内进行改进实施，确认人员、项目和改进绩效目标。
将改进计划通过宣讲、刊登、绩效改进简报等形式传达到公司各个关键过程团队、部门和每个岗位。
在公司外部通过供应商现场审核，领导拜访供应商、合作伙伴、协作者，以及召开研讨会议等方式，探讨突发的变化对合作的影响及应对策略，以获得供应商、合作伙伴、协作者的支持和资源，从而实现共同发展。
4.3改进的监测关键过程团队和部门须指定专人定期按月按季度对改进和变革项目进展情况和目标的达成进行总结，及时调整偏差，确保达成既定改进目标，提交上级部门和上级绩效管理部门。
第5章组织绩效考核5.1组织绩效审计企管部召开评审会（述职会），公司领导和各部门负责人进行述职。
述职评价小组通过绩效报告审核和现场述职考评，对发现的不符合项予以记录，交受审核方责任人确认签名。
受审核方需针对不符合项制定相应的纠正措施，负责实施并跟进落实。
企管部对公司和部门的管理过程和绩效结果进行评价，提交组织绩效审核报告。
5.2组织绩效考核1、考评方式：各级部门考评的内容以年初签订的《年度经营目标责任书》为准，绩效监测体系定期生成的数据和信息，公司和各级部门绩效监测报告作为考评的依据。
