龙湖集团全套岗位绩效测量表

龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表A.岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。

4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。

5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。

(全面版)员工绩效评价表一、评价指标本评价表从工作成果、工作过程、个人能力、团队协作四个方面对员工进行综合评价。

1.1 工作成果1.1.1 任务完成情况- 任务完成的数量和质量- 任务完成的时间效率1.1.2 项目成果- 项目目标的达成度- 项目过程中的创新与优化1.1.3 业务能力- 业务知识的掌握程度- 业务技能的提升与运用1.2 工作过程1.2.1 工作态度- 出勤与工作积极性- 对工作的热情与责任心1.2.2 工作方法- 工作计划的制定与执行- 问题解决与决策能力1.2.3 沟通协作- 内部外部沟通协调能力- 团队协作精神的体现1.3 个人能力1.3.1 研究与成长- 主动研究与知识更新- 个人技能与综合素质的提升1.3.2 分析与解决问题- 逻辑思维与分析能力- 应对复杂问题的能力1.3.3 领导力- 团队引导与激励能力- 下属培养与带领1.4 团队协作1.4.1 团队贡献- 对团队目标的贡献度- 对团队氛围的营造1.4.2 团队合作- 协同解决问题能力- 团队项目中的角色发挥1.4.3 团队沟通- 沟通渠道的建立与维护- 信息共享与传递的及时性二、评价方法1. 采用定量与定性相结合的评价方法，各项指标分值设定为0-100分。

2. 评价过程中，可根据员工实际表现，对指标进行具体分析与调整。

3. 最终评价结果分为四个等级：优秀（90-100分）、良好（70-89分）、中等（50-69分）、较差（0-49分）。

三、评价流程1. 由员工所在部门负责人组织评价，邀请相关同事参与。

2. 各部门负责人根据评价指标，对员工进行客观、公正的评价。

3. 评价结束后，负责人汇总评价结果，并撰写评价报告。

4. 将评价报告反馈给员工，同时开展面谈，分析优点与不足，制定改进措施。

5. 评价结果作为员工晋升、薪酬调整、培训等方面的依据。

四、注意事项1. 评价过程中，要确保评价的客观性、公正性和准确性。

2. 鼓励员工积极参与评价，充分发挥团队协作精神。

龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明一、考核目的和原则1.1 考核目的本绩效考核操作说明旨在规范龙湖集团内部员工的绩效考核工作，以提高员工的绩效表现，推动企业发展。

1.2 考核原则本绩效考核操作遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作成果和能力来评估员工的绩效，并根据绩效结果进行奖惩和晋升。

二、考核流程2.1 设定考核指标根据员工的工作内容和职责，领导与员工共同制定绩效考核指标，确保指标具有可量化和可衡量性。

2.2 绩效评估在设定的考核周期内，上级领导与员工进行定期绩效评估，评估内容包括员工的工作质量、工作效率、工作态度等。

2.3 绩效反馈上级领导将评估结果及时反馈给员工，并与员工讨论改进和发展计划，帮助员工提升工作表现。

2.4 绩效奖励和惩罚根据绩效评估结果，对表现优秀的员工进行奖励，包括薪资调整、奖金激励、晋升等；对表现不佳的员工进行惩罚，包括薪资调整、培训指导、岗位调整等。

三、参考附件本文档涉及以下附件：附件一：绩效考核指标模板附件二：绩效评估表四、法律名词及注释4.1 绩效指员工在工作中所取得的成绩和效益的综合评价，包括工作质量、工作效率和工作态度等方面。

4.2 绩效考核指对员工绩效进行评估和测量的活动，以便根据绩效结果进行奖励、晋升和惩罚。

4.3 绩效奖励根据员工的绩效评估结果，给予员工相应的激励和奖励，以鼓励员工持续优秀的工作表现。

4.4 绩效惩罚根据员工的绩效评估结果，对表现不佳的员工进行相应的处罚和惩戒，以促使员工改进和提升工作表现。

附件一：绩效考核指标模板绩效考核指标模板部门/岗位：__________________考核周期：__________________考核指标：1. 工作质量- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________2. 工作效率- 待定事项1：____________________- 待定事项2：____________________- 待定事项3：____________________ 3. 工作态度- 待定事项1：____________________ - 待定事项2：____________________ - 待定事项3：____________________附件二：绩效评估表绩效评估表员工姓名：____________________考核周期：____________________考核指标：1. 工作质量评分：______________2. 工作效率评分：______________3. 工作态度评分：______________总评分：____________________评估结果：____________________评估人：______________________日期：______________________。

龙湖KPI绩效考核方案背景介绍随着市场竞争与技术进步不断加速，企业的生存与发展面临着新的挑战。

面对激烈的市场竞争，如何提升企业的绩效成为了企业经营管理者面临的一个重要课题。

针对这一问题，龙湖集团制定了一系列的绩效考核方案，以提高组织的战略执行力，保持企业的竞争优势。

绩效考核方案的主要内容KPI的制定KPI（Key Performance Indicator）是企业绩效考核的重要指标。

针对龙湖集团的业务特点，我公司制定了一系列的KPI指标，主要分为以下几个方面：1.业务目标：包括销售额、销售渗透率、客户满意度等。

2.财务目标：包括毛利率、净利润、现金流等。

3.质量目标：包括产品质量、服务质量等。

4.创新目标：包括新产品研发、制度改革等。

5.团队目标：包括个人绩效、团队绩效等。

各部门及员工的KPI指标将根据职责不同而有所区别，但总体目标是要与公司的战略目标相一致。

绩效评估的指标评估的指标是围绕KPI指标而展开的，主要包括以下方面：1.完成率：指完成KPI目标的实际完成情况。

2.质量评估：指在完成KPI目标的基础上，质量得分如何。

3.进展情况：指完成KPI目标所花费的成本、时间限制等实际情况。

4.自我评估：指员工自己心态思想的改变，以及对于KPI评估结果的思考。

通过以上指标的评估，可以全面、准确地了解员工在工作中的表现，以此来评估员工的成绩。

同时，这也是对公司战略目标的实际落实情况的检测。

绩效奖惩制度龙湖集团的绩效考核方案还包括了严格的绩效奖惩制度，以此激励员工奋发向上、盡心盡責的干事精神，同时也对表现不佳的员工进行惩罚。

1.绩效奖励：包括晋升、加薪、奖金等形式，以激励员工进一步为公司贡献力量。

2.绩效惩罚：包括降级、罚款、调岗等形式，以警惕员工意识到工作质量与责任的重要性。

同时，也可以净化组织环境，保障企业发展。

绩效考核方案的实施龙湖集团的绩效考核方案需要各个部门负责人统筹安排，只有各个部门充分配合，才能实现整个公司的绩效考核目标。

龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表岗位：总经理（年度考核）说明：1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

岗位：总经理助理（季度考核）说明：1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。

4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高%加1分,上不封顶；反之降低%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位：研发设计总监（季度考核）说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。

(完整版)绩效考核评价表
评价表简介
本评价表旨在对员工的绩效进行全面评估，并提供有针对性的反馈和改进建议。

评价表涵盖了员工的工作成果、工作质量、工作态度和专业能力等方面。

评价内容
1. 工作成果：评估员工的工作目标达成情况，包括项目完成情况、工作任务完成质量等。

2. 工作质量：评估员工的工作表现质量，包括工作精度、问题解决能力等。

3. 工作态度：评估员工的工作态度和团队合作精神，包括工作积极性、沟通协作等。

4. 专业能力：评估员工的专业知识和能力水平，包括专业技能、研究能力等。

评价标准
评价标准根据具体岗位要求和组织目标设定，可以根据实际情
况进行调整。

以下是一种常用的评价标准示例：
评价过程
1. 预评估：根据评价标准和具体岗位要求，评估员工的工作目标，并制定个人绩效目标。

2. 评价收集：员工经理通过观察、与员工沟通和其他适当方式，收集评价数据。

员工自评也是评价的一部分。

3. 评价分析：综合各方评价数据，对员工的绩效进行分析、比
较和归纳。

优秀的绩效将得到肯定，待改进的绩效将提供具体改进
建议。

4. 反馈和改进：评价结果及建议与员工进行详细反馈，共同商
讨个人发展和改进计划。

5. 记录和归档：评价结果及相关材料进行记录和归档，以备将来参考和审查。

总结
本绩效考核评价表旨在促进员工个人发展和组织绩效提升。

通过明确的评价标准和评价过程，能够更好地了解员工的绩效表现，并提供针对性的反馈和改进建议。

同时，评价结果也为组织制定人员管理和培训计划提供了依据。

7、龙湖人员发展需求360度反馈评估表－5级及以上员工7、龙湖人员发展需求360度反馈评估表,5级及以上员工填写说明,评估人主要客户360度反馈表填写说明(提供反馈者)各位提供反馈者:此次反馈的目的是为了帮助被反馈人发现优点和不足，从而为被反馈人制定个人发展计划提供重要依据。

同时，公司希望通过此次评估反馈加深员工对“素质模型”的理解，为日后全面推广进行应用试点。

对任何一名被反馈人，提供反馈者共约5,8人:其中1,2个上级、2,3个下级(直接下级优先)，3,4个内部客户、供应商、平级同事。

在综合汇总评分中，其上级将占40,的比例，其它人将占60,的比例。

对你提供反馈人员的选择是由你的直接上级和你共同确定的。

提供反馈者选择的一个重要标准是其要与你有足够的工作往来(一般来说，应与你有半年以上的工作交往)。

人力资源部在必要时要参与反馈人员选择的意见。

请你根据你和被反馈人的工作往来并对照如下评分指导标准客观地对被反馈人进行评估。

在评估时，请全面回顾你与被评估者在过去半年到一年时间内的工作接触，以你亲身经历过和观察到的被反馈人在实际工作中的行为举止来作为你的评分基础(而不是过去一个月或几年前的事)。

当然这里也不排除感觉的成分，经过较长时间接触而形成的感觉在很多时候是非常有价值的。

请根据工作接触而非私人接触进行评估。

请你花费约30,40分钟客观填写本表。

这是你正常工作的一部分，并一定程度上反映你的观察力和判断力。

你给别人提供反馈，别人也给你提供反馈。

请以你希望别人对待你的态度来对待他人。

收集好的表将由你的上级及第三方(如人力资源指定的人员)进行汇总分析。

被反馈人将看到汇总表。

如果你选择愿意向被反馈人公开你的反馈，被反馈人也将可能看到你单页的反馈表。

评分标准:实行5分制评分，从1,5分各代表该行为不同的达成程度。

1 , 没有表现此项行为能力，不时与描述行为相悖; 出现频率<15%; 较差2 , 偶尔表现该项行为能力;了解该项行为能力，知道如何运用但未能经常表现; 出现频率15,35,; 一般3 , 通常情况下，能经常表现此项行为能力; 出现频率35,65,; 良好4 , 在通常情况下，能持续表现此项行为能力; 出现频率65,85,; 优秀5 , 成为大家的楷模;即使在很复杂特殊的情况下也能表现; 出现频率>85%; 优异无法评估,没有数据、事实、感觉支持，无法判断 (此项将不计入平均分计算) 注意事项:1)如果你是被反馈人的上级(直接或再上级)，请你务必署名。

*注：本表为360度绩效评价表。

单位名称：填表时间：年月日
*注：本表为360度绩效评价表。

高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为360度绩效评价表。

姓名：部门：岗位：评价日期：
*注：
①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。

②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。

项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标
准或改进标准。

③月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。

*注：
①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。

②根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。

项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标
准或改进标准。

③季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。

市场部门绩效评价样表
评价等级: A优秀□
B良好□
C合格□
D不合格□
建议与补充:
1.
2.
3.
评价人签字: 时间:
责任副总签字: 时间:
总经理签字:。

洞口尺寸
10，
10]mm
口厚度，各测量2次门洞口宽度及高度净尺
寸，对于未做水泥砂浆地面时，高度可不
测），取高度或宽度的2个实测值与设计值
间的偏差最大值，作为判断高度或宽度实测
指标合格率的1个计算点
线。

同一实测区距顶板天花线30CM处位置选取4个角点，以及板跨几何中心位（若板单侧跨度较大可在中心部位增加1个测点），分别测量砼顶
板与水平基准线之间的5个垂直距离。

以最低点为基准点，计算另外四点与最低点之间的偏差，水平度
两个方向各测量1次，在墙长度方向任意位置增
加2次水平测量，在距离地面20cm左右的位置水
每一面墙作为1个实测区；每一测尺的实测值作
为一个合格计算点。

同一实测区内，当墙长度小水平度
同一入户门洞口均可作为1个实测区，累计
程
阴阳角约30cm和墙体中间位置，分别按以下原则实测3次：一是靠尺顶端接触到上部砼顶板位置
程
面砖
平整度。

任选同一功能房间地面的2个对角区域，按与墙面夹角45度平放靠尺测量2次，加上房间中部区域测量一次，共测量3次。

客\餐厅或较大房间地面的中部区域需加测1次。

注：1、住宅公区只参防渗漏工程合计
度最薄部位，采用针测法或割取20×20mm实样，
2、当检查内容有权重时，计算合格率时，该检查内容每个检测点乘以权重后计入。

各岗位绩效考核表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）
主管（经理）级以上管理人员绩效考核表
基层管理人员（含副主管）绩效考核表
工程技术人员绩效考核表
营销、业务人员（含业务经理）绩效考核表
文职人员绩效考核表
员工绩效考核表
物业服务中心各岗位月工作绩效考核管理办法
为了确保完成公司下达的各项指标，一方面需将总指标任务分解给各个岗位，另一方面为确保各个岗位能够及时高效地完成自己的岗位指标任务，故有必要对各个岗位的日常工作进行绩效考核，考核办法如下：
1、每月月底之前对员工上月的工作绩效进行考核评分。

2、各考核评分人应本着事实求是、客观全面、公平公正的原则进行
考核评分。

3、月工作绩效考核评分满分100分。

及格为90分。

98分以上为优
秀。

4、该考核评分成绩作为员工转正、晋级、加薪、奖励、评优、年终
奖的重要依据。

5、一年内连续两个月考核不及格的，报公司审批后，作降级或换岗
使用。

物业服务中心
2021年1月1日
物业服务中心项目经理月工作绩效考核表
物业服务中心客服主管月工作绩效考核表
物业服务中心楼宇管理员月工作绩效考核表
物业服务中心保安班长月工作绩效考核表
物业服务中心保安队员月工作绩效考核表
制表人：吴卓
**
考核表
部门：
姓名：
职务：
填表时间：
第一部分工作任务完成评价
第二部分满意度指标评价
第三部分综合评价。

龙湖人员发展需求 360度反应评估表被评估人姓名：评估人姓名（上司及自己一定签字，除上司和自己外其余人可签字，也可不签字）：_________________________请在最适合的评分上打钩一，尽责敬业及自适应力评估得分没法评1 2 34 5估1对自己的岗位职责表现出高度的热忱和投入2为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力3勇于肩负有挑战性甚至是挑战自己能力极限的工作职责4对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好5主动做好自己岗位职责与上下游的连接6敢于提出有建设性但不必定受欢迎的建议7主动发现为企业创建价值的时机并采纳行动8以踊跃的态度对待变化及改革，侧重于可能性二，思虑及解决问题能力评估得分没法评1 2 34 5估1做事时，先决定该不应做、该做什么而后再考虑怎样去做2遇有模糊的工作希望时，主动研究、明确工作目标并实时交流（而不是等、要、靠）3周密计划实行步骤，跟进落实，实时报告及修正误差4侧重分清事情的主次优先次序，在履行过程中抓住要点点5关注要点细节，侧重从小事的实质中发现大问题的苗头6在工作过程中不停优化和简化工作流程、方法7对议论决定后的事情彻彻底底地履行8在多种可能原由中发掘要点及根来源因，并优先解决要点及根本问题9擅长调换各样有形和无形的资源以解决问题10成立制度、系统时，力争简单适用三，协作及领导能力评估得分没法评1 2 34 5估1理解、尊敬他人的不一样，并所以采纳不一样的协作方式2主动与关系人员成立并保持建设性的工作关系3职责界线不清楚时不推委责任而第一侧重于解决问题4以共赢的心态为出发点去与他人协作5在原则框架内，懂得并擅长妥协以下条目合用于有人员及团队管理责任的人6第一帮助部下员工掌握工作方向和要点而后再帮助他们怎么做7成立并明确地、公然地传达高标准8实时赐予员工绩效反应（包含正向和负向的）9侧重与部下成立互相相信的关系10以价值为导向评论自己及他人的贡献（而不是以工作量为首要的权衡标尺）11认识团队成员的优弊端，充足利用每一个人的不一样12把培育人、发展人作为自己的重要任务四，学习创新能力评估得分没法评1 2 34 5估1主动、有针对性地找寻资源和门路以学习新知识、新技术、新思路2深入研究自己的专业领域以培育该项技术在企业内外的竞争力3连续不停地改良本员工作范围内的工作方法、流程4乐于与他人分享自己的经验教训及学习心得5涉猎宽泛，对新事物保持开放心态和气奇心6支持、鼓舞他人试试新技术、新方法，并同意出现小问题7侧重在团队中培育连续改良及创新的工作氛围8爱写也擅长写，擅长将改良、创新的成就文字化、知识化、制度化五，交流影响能力评估得分没法评1 2 34 5估1与不一样的人进行交流时选用不一样的方式2简洁简要、深入浅出地表达看法3经过各样方式创建令人愿意交流的氛围4擅长聆听，理解并确认他人的意思后再发布建议5平常侧重自己的言行，坚持做正确的事，不停提升个人可信度6侧重用自己的业务结果为个人可信度加码7侧重培育来自思想、行为和感情的影响力（而不单是职务权利）8侧重经过正式及非正式的方式与影响对象成立相信关系六，客户导向评估得分没法评1 2 34 5估1主动与重要客户保持联系，进而成立长久、牢固的合作关系2认为客户增添价值为出发点来研究客户的需求3将下一道工序就看作自己的客户，预示影响并踊跃预防可能会产生的问题4为客户供给学习成本、使用成本及保护成本低的解决方案和工具5以踊跃的心态聆听、理解客户的不满及牢骚，并努力发现其产生的本源6对客户承诺的必定要做到，没有承诺的尽量做到1、整体来说，被反应人最突出的两项长处是什么？2、你感觉，假如改良了哪个行为，被反应人的绩效会有很大提升？。

龙湖集团文件龙湖集规字[2009]40号集团岗位绩效测量表岗位：总经理（年度考核）1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)%,评分增 (减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

岗位：总经理助理（季度考核）1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。

4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高%加1分,上不封顶；反之降低%扣1分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高%加该项分值的10%,每降低%扣该项分值的10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位：研发设计总监（季度考核）2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。

5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）%，加（减）1分。

龙湖绩效考核具体操作说明（20０9年４月）1．目的➢通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高,从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。

➢认可及激励优秀员工,鞭策后进员工,持续提高全员的绩效水平。

➢创造公平公正的用人氛围。

2. 适用范围➢本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。

➢有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法(如Ｘ级员工）。

３. 基本定义及原则➢“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力)。

绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

➢“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。

绩效好（当期贡献大)并不直接代表发展潜力高。

绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础,但不能被直接应用于发展决定。

➢绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。

绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。

提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。

上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。

➢“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。

4．绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类,取消了A+）:➢优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～2０%的人员。

工作完成结果和过程表现超过期望,给组织带来的影响和贡献是公认明显的。

➢满意(即评估B）：贡献是同级可比人员中的前2０%后的～70％的人员。

工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。

因为这7０%的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B+、B、B—三类：⏹B＋,不超过B中的前三分之一(可以理解为优良);⏹B－,不超过B中的后三分之一(可以理解为及格）。

⏹B,除去B＋及B－的其余的人(可以理解为良好)。