万科集团绩效管理手册

战略性绩效管理——万科集团石家庄项目部万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。

“三年大变样、推进城镇化”为万科的介入提供了契机。

万科一直关注河北，并十分看好石家庄的投资环境和发展前景。

一、环境分析河北环绕京津，区位优势明显，发展空间巨大，是万科环渤海地区的战略腹地。

随着京津冀一体化进程的不断加快，进军河北是万科的必然选择。

国家在2009年底、2010年初果断出台调控措施，限制投资投机购房需求，支持自住需求，调控住房的消费结构，加大住房保障力度，通过这些政策手段，房地产市场有望实现“软着陆”，更加注重“量”的增长，而非“价”的非理性上涨；更加注重解决中低收入家庭和“夹心层”的住房困难，而非豪宅市场的非理性繁荣；更加促进房地产业的健康稳定，而非成为各路资金规避风险的投资投机工具。

中国面临的发展是城市化发展的过程，目前中国城市化水平还低于第三世界的平均水平，所以城市住宅的发展是长久的、持续的，城市房地产市场是一个有潜力的市场。

石家庄万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科已将河北定位为北方地区新开拓市场的战略重地。

万科加快了在河北省布局的步伐。

香河新农村建设项目、唐山南湖生态园项目、唐山凤凰新城开发建设住宅及商业设施的独资项目等都有万科参与。

规模在石家庄万科集团的投入也不可忽视。

随着经营规模的扩大，公司持续调整管理架构，以适应快速发展的需要。

从报告期内开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，以打造更为高效的组织平台。

愿景万科的愿景是成为中国房地产行业的领跑者。

业务范围以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。

万科房地产公司绩效考核制度完整版1. 绩效考核的背景与重要性在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效考核制度来评估和提升员工的工作表现，以实现公司的战略目标。

作为中国知名的房地产企业，万科房地产公司也面临着绩效管理的挑战，为此，公司制定了一套完整的绩效考核制度。

2. 考核指标的设定为了确保考核的客观性和公正性，万科房地产公司制定了一系列与岗位职责相关的考核指标。

这些指标涵盖了各个部门和层级，包括销售额、市场份额、项目进度、客户满意度、员工协作等方面。

通过定量和定性的指标，公司能够相对全面地评估员工在不同方面的表现。

3. 考核周期与流程万科房地产公司的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。

考核流程主要包括以下几个步骤：- 目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，上级领导和下属共同制定明确的工作目标。

- 任务执行：员工按照目标进行工作，完成各项任务，并记录工作进展和成果。

- 考核评估：上级领导对员工的工作表现进行评估和打分，同时可以收集同事和客户的反馈意见。

- 绩效面谈：上级领导与员工进行一对一的绩效面谈，进行绩效评估结果的沟通和反馈，共同制定下一年的目标。

4. 绩效考核的结果与奖惩机制绩效考核的结果以绩效评分的形式呈现，并在员工档案中有所记录。

根据绩效评分，公司将给予不同程度的奖励或者惩罚。

优秀的绩效表现将会获得晋升机会、薪资增长和其他形式的奖励；而绩效低于预期的员工将会接受必要的培训和辅导，并有可能面临降级或者解雇。

5. 绩效考核的监督和改进为了确保绩效考核制度的有效性和公正性，万科房地产公司设立了专门的绩效管理部门进行监督和改进。

该部门负责收集和分析绩效数据，发现并纠正可能的偏差和不公正的行为。

定期的绩效管理会议也是提供反馈和改进的机会。

6. 绩效考核制度的意义与作用万科房地产公司的绩效考核制度不仅提供了对员工工作表现的全面评估，还激励员工积极主动地为公司的发展贡献力量。

万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性, 提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩, 实现万科控股的战略目标而制定本制度。

1.1.绩效管理目的:1.2.基于未来持续改进, 绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣, 更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.3.建立良好的价值评价体系, 努力实现科学评估价值, 合理分配价值, 从而调动员工积极性、创造价值, 形成良性循环；2.通过客观评价员工的工作绩效和能力, 帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效, 实现公司发展战略与人力资源战略；3.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作, 增进团队合作。

4.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司, 但包含实行特区工资制员工）。

集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。

5.定义5.1.1.任务绩效5.1.2.任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。

部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现, 具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。

5.1.3.周边绩效5.1.4.周边绩效: 是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效, 主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

5.1.5.管理绩效6.管理绩效: 指对管理人员对下属人员管理效果的评价。

7.职责7.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织, 由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成, 总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。

人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。

7.2.人力资源管理委员会的职责7.2.1.人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构, 组织领导公司的考核工作, 承担以下职责:7.2.2.审核绩效管理制度；7.2.3.审定公司的考核方案；7.2.4.员工考核申诉的最终裁决；7.2.5.最终考核结果的审定；7.2.6.部门考核的评定；7.2.7.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。

大连万科物业服务有限公司绩效考核手册编号：DVKWY6.2-ZH-17-21 版本：B/0 生效日期：2010-06-01年第季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分第二部分：面谈表（由考核人就被考核人上一考核周期内的工作情况进行评述）2010 年第二季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分第二部分：面谈表（由考核人就被考核人上一考核周期内的工作情况进行评述）半年行为评价得分计算：每个单项最高分为5分，得分=单项成绩之和÷8，满分5分得分：被考核人确认：考核人确认：2010 年第三季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分第二部分：面谈表（由考核人就被考核人上一考核周期内的工作情况进行评述）2010 年第二季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分第二部分：面谈表（由考核人就被考核人上一考核周期内的工作情况进行评述）半年行为评价得分计算：每个单项最高分为5分，得分=单项成绩之和÷8，满分5分得分：被考核人确认：考核人确认：2010 年考核成绩汇总(全年平均成绩为四个季度成绩的平均数)被考核人确认/日期：考核人确认/日期：手册使用说明一.本手册作为公司Y系列职员（含W系列主办，不含部门经理）绩效考核时使用。

大连万科物业服务有限公司绩效考核手册编号：DVKWY6.2-ZH-17-21 版本：B/0 生效日期：2010-06-01年第季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满2010 年第二季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分半年行为评价得分计算：每个单项最高分为5分，得分=单项成绩之和÷8，满分5分得分：被考核人确认：考核人确认：2010 年第三季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分2010 年第二季度考核被考核人：考核人：考核成绩：第一负责人确认：第一部分：日常及专项工作履行情况(按提示填写，其中权重及完成质量由被、主考双方讨论确定后考核人填写)得分计算：各项工作权重之和为100%，完成质量每项满分均为5分，得分=∑（权重×上级评价分值），满分5分半年行为评价得分：被考核人确认：考核人确认：2010 年考核成绩汇总(全年平均成绩为四个季度成绩的平均数)被考核人确认/日期：考核人确认/日期：手册使用说明一.本手册作为公司Y系列职员（含W系列主办，不含部门经理）绩效考核时使用。

二.考核人与被考核人进行绩效考核时，凡需双方达成共识的内容，达成共识后方可填写于相应的空格内。

万科物业管理岗位员工绩效考核手册XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。

1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。

1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。

3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。

4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。

直接主管有指导下属制订计划的责任。

5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。

6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。

7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。

A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%姓名职位部门岗位职责岗位权限岗位关系直接上级：相关联岗位：直接主管确认签字:月日岗位职责权限描述2004年全年工作计划书工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日2004年第一季度工作计划与完成情况序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日考核评价项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：•凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；•凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；•出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；•出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。

竭诚为您提供优质文档/双击可除万科绩效考核管理规范篇一：万科绩效考核管理规范篇二：万科地产绩效考核管理规范篇三：万科集团绩效考核实施细则万科集团绩效考核实施细则（mhkg-Rl-zd-013）1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。

2.试用范围2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。

2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。

2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。

3.术语定义无4.职责4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作；4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作；4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议；4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；4.5.总裁对绩效考核结果进行审批；5.程序与内容5.1.考核的内容与方式5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。

5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。

考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。

5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。

5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。

考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。

5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：5.2.绩效管理流程5.2.1.绩效规划依据《万科集团工作责任状与工作责任书制定细则》的规定，由人力资源部组织，完成《部门工作责任状》与《员工工作责任书》的编制与签定工作（于每年的年度工作会议结束后10天内完成）；5.2.2.绩效执行与调整被考核人的直接上级必须按照工作责任状与工作责任书的内容，通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务，并于每季度填写《绩效考核结果反馈沟通表》（见附表7）；根据集团经营管理工作的实际情况，对工作责任状与工作责任书进行相应的调整，但是必须经过上下级面谈达成共识后，并报相关领导审批后执行；5.2.3.绩效考核绩效考核应于考核周期结束后20个工作日内完成；公司绩效考核周期为半年，通过述职会议与书面调查的方式实现；绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，对上一考核周期内的工作绩效进行总结，并填写《绩效考核结果反馈沟通表》；5.2.4.绩效考核结果应用集团人力资源部对绩效考核结果进行统计与分析；并将绩效考核结果应用于薪酬管理、职位晋升、培训管理等方面。

万科物业管理岗位员工绩效考核手册XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。

1.2岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。

1.3年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。

3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。

4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。

直接主管有指导下属制订计划的责任。

5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。

6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。

7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。

A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%姓名职位部门岗位职责岗位权限岗位关系直接上级：相关联岗位：直接主管确认签字:月日岗位职责权限描述2004年全年工作计划书工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日2004年第一季度工作计划与完成情况序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：□90 □49月 日 员工确认 员 工 签 名:月 日 员工确认员 工 签 名:月 日考 核 评 价项目 内 容 满 分 得 分成绩评定标准：A 、超越工作标准，有突出成绩（参考分数： 分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分）E 、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数： 分以下）一票否决：•凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩；•凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；•出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；•出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。

万科全套绩效考核管理规范【包含全套考核参数与表格】2014—08-26房地产经理人联盟1.1.使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；1。

2。

建立良好的绩效文化,促使公司总体绩效全面、持续提升；1.3。

促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合.2。

1。

公司除总经理以外的所有在职员工。

2。

2.公司所有部门。

2。

3.区域管理中心的部门及个人。

2。

4。

物业公司借调人员。

3。

术语和定义4.1.人力资源部为本规范的主要执行部门。

4.1.1。

人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释.4。

1.2.人力资源部设立负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。

4.1。

3.根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。

4。

2。

总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。

4。

3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。

5。

1。

考核原则：“”5.2。

考核对应关系:由部门考核和个人考核两部分组成。

5。

2。

1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人;周边（职能)部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；5.2。

2.个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。

参见6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新发布为准。

5。

2.3。

“员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整.各部门内部工作内容,组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系.5.2.4。

公司总经理为部门和个人考核的最终审定人.5.3。

考核周期5.3。

1.部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。

5。

3。

2.除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。

5.14.1.个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考
核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。

a)年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，
年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。

b)调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。

5.14.2.部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。

考核依据为四季度考
核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。

人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。

经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。

6.支持性文件
6.1.《行政违规行为记分办法》
6.2.《考核关系对应表》
6.3.《工作业绩绩效模块填写指引》
6.4.《行为、管理指标标准及说明》
6.5.绩效面谈指引
7.相关记录
7.1.个人考核表格
7.2.部门考核表格
7.3.绩效面谈表格。

万科绩效管理制度简介万科作为中国房地产行业的龙头企业之一，为了有效管理员工绩效，提高企业整体竞争力，制定了一套完善的绩效管理制度。

本文将详细介绍万科绩效管理制度的核心内容及其运作流程。

绩效管理目标绩效管理旨在通过明确目标、激励员工、提升工作质量和效率，实现企业战略目标的达成。

万科绩效管理的目标主要包括： 1. 确保员工工作与企业战略目标相一致； 2. 促进员工个人和团队发展； 3. 激励员工提升工作质量和效率； 4. 确保公平、公正的薪酬分配； 5. 识别并奖励优秀员工。

绩效管理流程万科绩效管理流程包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和奖励，下面将逐一介绍：1. 目标设定目标设定是绩效管理的起点，旨在明确员工工作的重点和目标。

万科绩效管理制度要求员工与上级一起制定明确的工作目标，并确保目标之间的一致性。

目标设定的要求如下： - 目标应该具体、可量化和可衡量； - 目标应该与员工工作职责和企业战略目标相一致； - 目标应该具有挑战性，但也要有可实现性。

2. 绩效评估绩效评估是对员工在一定时期内工作表现和成果进行评估和量化的过程。

万科绩效管理制度使用多种评估方法，包括自我评估、上级评估、同事评估和客户评估。

评估的标准主要包括： - 完成工作目标的情况； - 工作质量和效率； - 团队合作和沟通能力； - 创新和解决问题的能力； - 客户满意度等。

3. 绩效反馈绩效反馈是将绩效评估结果向员工进行沟通和反馈的过程。

万科绩效管理制度鼓励上级主动与员工进行绩效反馈，及时指出员工的优点和改进的空间，并提供支持和指导。

同时，员工也可以根据自己的绩效评估结果进行自我反思和改进。

4. 奖励与激励万科绩效管理制度将优秀的绩效与激励相结合，以激励员工持续提升工作表现。

优秀员工可以获得以下奖励： - 薪酬奖励：绩效奖金和涨薪； - 晋升机会：优秀表现的员工可以获得晋升机会； - 培训机会：优秀员工可以参加更多的培训和发展项目； - 荣誉和表彰：优秀员工会被授予荣誉称号和表彰。

万科物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；（二）增进沟通，促进职员成长。

（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。

（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。

二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进三、绩效考核的适用范围1、z 物业公司除总经理以外的所有在册职员。

2、z 物业公司所有部门。

四、绩效考核实施细则（一）职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。

对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。

其考核系数按7/3 的权重加权计算。

总经理为个人考核的最终审定人。

2、考核周期："每月一次（W 系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）"每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）3、考核流程：考核流程与现行的考核流程基本一致。

部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。

（具体考核流程附后）4、考核的依据部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。

5、考核指标说明：业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核（占30%权重）：-无下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）-有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力）6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）考核等级评分标准参考分值（X）对应系数占考核总人数的比例优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。

万科集团绩效管理制度1万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。

绩效管理目的：1.1.基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2.建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3.通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。

2.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。

集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。

3.定义3.1.1.任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。

考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。

部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。

3.1.2.周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

3.1.3.管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。

4.职责4.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。

人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。

4.2.人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1.审核绩效管理制度；4.2.2.审定公司的考核方案；4.2.3.员工考核申诉的最终裁决；4.2.4.最终考核结果的审定；4.2.5.部门考核的评定；4.2.6.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。

万科集团绩效管理制度总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3. 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用考核者与被考核被考核者按照计考核者按照规定的评人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合考核结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导交人力资源部，提供绩考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件部门分别备案人力资源部对考核结划，对每项工作确当记录，作为考核定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）由于不可控因素识考核成绩、本考核期内填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》认并以新的计划进行考核 - 1 -4. 适用范围本绩效管理制度适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工5. 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责 - 2 -考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。

万科集团绩效考核实施细则两篇篇一：万科集团绩效考核实施细则1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。

2.试用范围2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。

2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。

2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。

3.术语定义无4.职责4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作；4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作；4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议；4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；4.5.总裁对绩效考核结果进行审批；5.程序与内容5.1.考核的内容与方式5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。

5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。

考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。

5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。

考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。

5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。

考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。

5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：考核对象考核维度考核方式考核主体权重高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80%管理绩效书面调查被考核人的直接下级10%周边绩效书面调查其他高管人员10%中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80%周边绩效书面调查其他中层管理人员10%管理绩效书面调查被考核人的直接下级10%普通员工任务绩效述职部门经理、主副领导90%周边绩效书面调查部门内其他人员10%5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员总裁60% 60%其它委员会成员40% 40%中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20%中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%普通员工分管领导40% 40%部门经理60% 60% 5.2.绩效管理流程5.2.1.绩效规划依据《万科集团工作责任状与工作责任书制定细则》的规定，由人力资源部组织，完成《部门工作责任状》与《员工工作责任书》的编制与签定工作（于每年的年度工作会议结束后10天内完成）；5.2.2.绩效执行与调整被考核人的直接上级必须按照工作责任状与工作责任书的内容，通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务，并于每季度填写《绩效考核结果反馈沟通表》（见附表7）；根据集团经营管理工作的实际情况，对工作责任状与工作责任书进行相应的调整，但是必须经过上下级面谈达成共识后，并报相关领导审批后执行；5.2.3.绩效考核绩效考核应于考核周期结束后20个工作日内完成；公司绩效考核周期为半年，通过述职会议与书面调查的方式实现；绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，对上一考核周期内的工作绩效进行总结，并填写《绩效考核结果反馈沟通表》；5.2.4.绩效考核结果应用集团人力资源部对绩效考核结果进行统计与分析；并将绩效考核结果应用于薪酬管理、职位晋升、培训管理等方面。