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组织行为学0903(冲突与谈判)

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组织行为学第十二章冲突与谈判祥解

组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。

第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件

第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件
等。
冲突的解决
总结词
冲突的解决是组织应对和管理冲突的重要手段，它要 求组织成员采取积极有效的措施来化解冲突。
详细描述
解决冲突的方法包括但不限于：沟通、协商、调解、 仲裁等。组织应根据具体情况选择合适的方法来解决 冲突。解决冲突的过程中，组织成员应保持冷静、客 观、公正的态度，以解决问题为出发点，避免情绪化 和偏见对解决冲突产生负面影响。同时，组织应建立 有效的解决机制，以便在出现冲突时能够迅速应对， 防止冲突进一步升级。
冲突不一定是有害的，适度的 冲突可以促进组织变革、提高 绩效。
冲突的类型
按照冲突的主体划分 ：个人冲突、群体冲 突、组织间冲突。
按照冲突的范围划分 ：内部冲突、外部冲 突。
按照冲突的性质划分 ：建设性冲突、破坏 性冲突。
冲突的来源
沟通障碍
信息传递不准确、不完 整或理解有误，导致沟 通双方产生误解和分歧
。
目标不一致
不同个体或组织之间存 在利益差异，导致目标
难以协调和整合。
资源稀缺
有限资源的分配不公， 导致不同个体或组织之
间的竞争和矛盾。
角色冲突
个体或组织在不同角色 之间难以平衡，导致行 为和决策上的矛盾和冲
突。
02
冲突的过程
冲突的识别
总结词
冲突的识别是冲突管理的重要环节，它要求组织成员能够及时发现和判断冲突 的存在。
间的有效沟通和协作。
谈判的实施
建立信任关系
在谈判过程中，建立互信关系 ，促进双方坦诚交流和合作。
提出要求
根据谈判目标和策略，明确提 出自己的要求和条件，同时倾 听对方的意见和要求。
协商与让步
在谈判过程中，通过协商和让 步，寻求双方利益的平衡点， 达成共识。

组织行为学 冲突与谈判

组织行为学 冲突与谈判
在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。 它界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变 的。在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对 于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。不过，研究 表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾 向。具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有 各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个 体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测 人们的行为意向。因此，可能这样说更为恰当：五种处理 冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某 种恰当的环境做出的选择。也就是说，当人们面对冲突情 景时，有些人希望不借一切代价获胜；有些人希望寻求一 种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于 人，还有一些人则希望“同甘共苦”。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。

第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)

第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)

阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
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仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略

第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件

第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件

沟通障碍
当个体或团队对自身角色和职责不明确时， 可能会与其他人产生冲突。例如，职责重 叠、角色模糊等。
沟通不畅或误解可能导致冲突。例如，信 息传递不准确、语言或非语言误解等。
冲突的发展阶段
潜在冲突
这是冲突的初始阶段，表现为 不同个体或团队之间存在不和
谐或紧张状态。
知觉冲突
当一方意识到与另一方存在分 歧或对立时，冲突进入知觉阶段。
结果评估与反馈
对冲突解决和谈判结果进行评估， 总结经验教训，优化未来处理类 似问题的策略。
THANKS
感谢观看
第十五章 冲突与谈判(《组织行为学 》罗宾斯中文版)课件
contents
目录
• 冲突概述 • 冲突过程 • 冲突管理策略 • 谈判技巧 • 案例分析
01
冲突概述
冲突的定 义
冲突是指个体或组织由于目标不 一致、观念差异或行为不当等原 因，导致彼此之间产生矛盾、对
立和抵触的状态。
冲突可以是明显的对立和争执， 也可以是潜在的、隐藏的、不易
在谈判前建立良好的关系，包括沟 通渠道的建立、信任感的建立等， 有助于缓解紧张气氛和促进合作。
谈判过程中的技巧
倾听与表达
善于倾听对方的观点和需求，同时清 晰、有逻辑地表达自己的立场和要求。
让步与坚持
情感管理
在谈判过程中保持冷静、理性，避免 情绪化，同时也要注意对方的情感变 化，以促进双方的理解和沟通。
详细描述
寻找双方都能接受的中间地带，以达 成共识。
适用场景
当双方都有一定的合理性，且目标不 是完全对立时，可以采用缓解策略。
注意事项 过度妥协可能会导致自身利益服和辩论来解决冲突。
详细描述
明确问题、表达观点、提出解决方案，并争取对方的理解和接受。

组织行为学0903(冲突与谈判)

组织行为学0903(冲突与谈判)
表15-2 分配谈判与综合谈判
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 分配谈判 进行分配的资源数 量固定 你赢，我输 综合谈判 进行分配的资源数 量可变 我赢，你赢 相互融合或相互一 致 长时
主要利益
关系的焦点
相互对立
短时
准备与计划 界定基本规则
阐述与辩论
讨价还价与解决问题 结束与实施
图15-5 谈判过程
阶段1
潜在的对 立或失调
阶段2
认知和 人格化
阶段3 行为意象
阶段4 行为
阶段5
结果
前提条件 沟通 结构 个人变量
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 协作 折衷 回避 迁就
公开的冲突 冲突各方 的行为 对方的反 应
提高群 体绩效
降低群 体绩效
图15-1 冲突过程
冲突管理技术（表15-1）
解决冲突的技术
问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避； 缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术
运用沟通
引进外人
重新建构组织
任命一名吹毛求疵者
谈判
双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他 们之间的交换比率达成协议的过程。
2、 在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无 权做主，还要通过上司批准。此时你应该（） A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多 时间。 B、 询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留 有让步余地。 C、 提出要见决策者，重新安排谈判。 D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。 E、 进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。 3、 为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些 假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（） A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。 B、 对于各种假设性的需求和问题不予理会。 C、 指出对方的需求和问题不真实。 D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答 复。 E、 窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将 计就计促成交易。

组织行为学第七章冲突与谈判

组织行为学第七章冲突与谈判冲突与谈判一,关于冲突的一般知识1,什么是冲突主体内和主体间存在着的,并为主体意识到和使之处于紧张状态的意见分歧, 争论,竞争和对抗.很好这一定义包含着: (1)冲突是主体对特定客体处置方式的分歧. (2)冲突是行为冲突与心理冲突的复合,只有被主体意识到才能成立. (3)冲突主体可以是个人,群体和组织;客体可以是权力,利益,资源,目标,方法, 意见,价值观,感情,程序,信息,关系等. (4)冲突是一个过程很好2,对冲突的不同看法(1)传统观念(2)人际关系观念――既有不利的一面,也有积极的一面. (3)相互作用观念――没有冲突的组织缺乏生机,活力和创造精神. 人际关系观念是接纳冲突,相互作用观念是鼓励冲突很好3,冲突的特性(1)客观存在性(2)主观感知性(3)作用的二重性很好4,冲突的作用积极作用(1)适度的冲突能增加组织的活力与生机(2)能促成各部门相互制约,支持很好(3)冲突有助于主体情绪的发泄(4)能增加内部凝聚(5)可以“以冲突去冲突" (6)冲突可以促进联合,以求生存(7)冲突可以促进竞争很好消极作用(1)降低组织效率,危害个人身心健康(2)冲击组织制度与规范,离间人际关系(3)给组织资源,绩效造成损害很好5,冲突的分类按冲突对组织作用性质分:建设性冲突; 破坏性冲突按冲突的内容分:认识冲突;情感冲突; 目标冲突;程序冲突(角色冲突) 很好按冲突激烈程度分:论辩性冲突;竞争性冲突;战斗性冲突按冲突形式分:讨价还价式冲突;官僚式冲突;系统性冲突按冲突的层次分:个体层次冲突(个人内心冲突,角色冲突,人际间冲突);群体层次冲突(群体内冲突,群体间冲突);组织层次冲突(组织内冲突,组织间冲突)很好6,冲突的根源(1)个性(2)对有限资源的争夺(3)角色冲突(4)追逐权力很好(5)职责(6)组织变动6 (7)组织风气不佳(8)价值观和利益冲突很好二,冲突的过程阶段Ⅰ 潜在冲突(沟通,结构,个人因素)阶段Ⅱ 认知和个性;知觉冲突很好阶段Ⅲ 意向冲突(竞争,协作,迁就,回避, 折衷) 阶段Ⅳ 行为冲突(公开冲突,一方行为,对方反应) 阶段Ⅴ 结果冲突(提高或降低群体效益)很好三,冲突的管理1,冲突管理原则(1)倡导建设性冲突,避免破坏性冲突,把冲突控制在适当水平(2)实行全面系统管理(3)不走极端,持中,贵和(4)具体问题具体分析很好2,解决冲突的方法(1)运用竞争――彼失己得(2)运用回避――各无所得(3)运用合作――各有所得(4)运用迁就――彼得己失(5)运用妥协――各有所失很好此外,还有: (6)调解;(7)仲裁;(8)沟通; (9)教育;(10)转移;(11)重组; (12)变革很好3,预防有害冲突的方法(1)合理选人,优化结构(2)加大资源开发,把"蛋糕"做大(3)加强沟通,信息共享很好(4)明晰责,权,利(5)强化整体观念,建立系统考评体系(6)实行工作轮换(7)加强教育培训,提高人际交往技能(8)组织文化建设很好4,激发建设性(功能正常)冲突(1)改变组织文化(2)强调差别和利害比较(3)改变组织结构,打破现状(4)利用信息沟通(5)利用"鲇鱼效应"很好5,处理有害冲突方法(1)理性对待(2)区分冲突(3)评估冲突根源与当事人(4)选择方法很好四,谈判1.什么是谈判――各方为实现自己的目标而进行协商的过程.2.谈判的目的(1)挑衅性目标(2)竞争性目标2 (3)合作性目标(4)保护性目标(5)自我中心目标(6)综合性目标。

《组织行为学》 第8章 冲突与谈判


〔二〕人际关系观点(human relations v世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法防止的，也是不可能彻底消除 的。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发 现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒， 回到理发店投诉。理发店经理平时就对张 三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖， 下令开除张三。张三被开除后向上级部门 到处告状，张三认为“自己有错只应受到 批评教育，岂能砸掉我的饭碗〞，这件事 还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人， 利益关系是一样的，在今天开除张三不会 有冲突，在八十年代，开除张三就会引发 很大的冲突，这不是因为利益关系不一样 而是因为人的观点变了。
对于脾气暴躁的员工，管理者要善于安抚他们。当发生冲突时， 要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常冲动，不要用权力压 制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下 来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语 言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
第四节 谈判
而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题，并牵头制定解决方案 〔四〕对抗型决策 组织在外部竞争或对抗中的决定，它包含了两个或几个方面之间的竞争，
并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下，而要考虑到竞争方 的策略 【案例】光谱联合公司成心在组织中建构冲突
第三节 冲突的过程
阶段I
冲突的 酝酿
前提条件 ·权力 ·利益 ·理念
运用回避：当问题微缺乏道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。

新编组织行为学第八章 竞争、冲突与谈判


组织 ③建立新的接触机制
③设置统一领导各团体 ③设置专事听取意见的
结构 ④重新明确团队的职责的人员
人员
范围和目标
④重新设计组织结构， ④明确群体的职责和目
突出工作任务
标，加深彼此的差别
精品文档
1、减少冲突的策略
（1）回避 （2）缓和 （3）限制 （4）对质
精品文档
2、引起冲突的策略
（1）引发冲突的必要性 （2）引发冲突的手段 运用沟通，引进外人，重新构建组织，任命
2．协作
协作指冲突双方都希望满足两方利益，并寻求互相受
益的结果。在协作中，每方都将对方视为问题的共
同解决者，坚持客观标准，不屈服于压力。经常采
用的手法有：试图找到双赢的解决办法，使双方目
标均得以实现，寻找维护共同利益，综合双方见解
的最终结论。
精品文档
3．回避 回避指一个人意识到冲突的存在，但力图逃避
• 建设性冲突的特点：双方都关心共同目标的 实现；彼此乐意了解对方的观点；大家都以 争论问题为中心；相互之间不断地交流信息。
• 破坏性冲突的特点：双方都对赢得自己观点 的胜利十分关心；彼此都不愿听取对方的观 点；大家都从问题的争论转向人身攻击，相 互之间交流信息逐渐减少以致完全停止。
精品文档
二、冲突的过程 (一)潜在的对应和失调
团体 行为
② 培 训 团 队 代 表 的 工 作表面化
和意见一致
能力
②提高与他人合作共事 ②提高坚定性和谈判才
③监视团体之间的行为 的才能
能
③第三方面调解
③第三方面参加协商
①借助上级或更大团体 ①照通常的等级处理 ①上级施加压力，要求
的干预
②建立规章，明确关系，改进工作

组织行为学(西北大学)第十二章 冲突与谈判


7
前期让出全部可让利益，中间赔 本让利，最后讨回赔本部分
8
开始即让出全部可让利益
以合作为主、竞争为辅 软弱老实、急于求成 果断诡诈，富于冒险 诚恳务实、坚定坦率
3.4 谈判的策略
3.4.1 分配谈判
心理战
疲劳战 声东击西 白脸红脸 最后期限
没有先例 出其不意 以林遮木 以退为进
综合型谈判
综合型谈判是指双方寻求一种或多种解 决方案以达到赢—赢目标的谈判。
综合型谈判的特点主要表现在： 分清人际关系与要解决的问题 注重利益，不墨守立场 谋求互惠的方案 使用客观的评判标准
3.3 谈判的过程
谈判的过程一般包括准备阶段、制订方 案、开局、报价、讨价还价和结束六个阶段。
准备阶段
制定方案
开局
报价
讨价还价
结束
谈判过程示意图
让步方式的比较
序号
让步方式
特点
1 在最后时刻让出全部可让利益 态度强硬，开始时寸步不让
2
每次等额让出可让利益
步子稳健，谨慎
3
先高后低，最后再高的让步
机制灵活、富于变化
4
小幅度递减的让步
自然坦率、符合习惯
5 从高到低，然后再微高的让步
6
开始时大幅递减，然后再反弹的 让步
3.2 谈判的类型
谈判特点
分配型谈判
综合型谈判
可能的资源 被分配的数量固定 被分配的数量可变
主要动机
你赢、我输
我赢、你赢
主要兴趣
相互对立
相互融合或相互一致
关系的焦点
短时
长时
分配型谈判
分配型谈判是指对一份固定数量的资源 应如何分配进行协商，是一种赢—输谈判。
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肯
定
竞争
协作
自 我 肯 定 性不
肯 定
回避
Uncooperative
·折衷
迁就 Cooperative 合作性
图15-2 冲突处理的行为意象维度
彻底的冲突
公开有损对方 挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
无冲突
公开的质问和怀疑 轻度的意见分歧或误解
图15-3 冲突强度的连续体
冲突管理技术（表15-1）
452）
你是商务谈判好手吗？
商务谈判情景测试，一共10题，记录下你的答案哦， 最后计算总分。
1、 你认为商务谈判（） A、是一种意志的较量，谈判对方一定有输有赢。 B、 是一种立场的坚持，谁坚持到底，谁就获利多。 C、 是一种得妥协的过程，双方各让一步一定会海
阔天空。 D、双方的关系重于利益，只要双方关系友好必然
解决冲突的技术 问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；
缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
谈判
双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他 们之间的交换比率达成协议的过程。
表15-2 分配谈判与综合谈判
C、 提出要见决策者，重新安排谈判。 D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。 E、 进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。 3、 为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些 假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（）
A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。 B、 对于各种假设性的需求和问题不予理会。 C、 指出对方的需求和问题不真实。 D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答 复。
organizationbehavior@
组织行为学
第15章 冲突与谈判
我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要 每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工 作。
——S·高德温
迪斯尼的冲突：1995首席执行官艾斯纳雇佣新总 裁奥维茨，14个月后解聘奥维茨。
学习目标
定义冲突 指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作
用观点的差异 对比任务冲突、关系冲突、过程冲突 概括冲突的过程 描述解决冲突的五种做法 对比分配谈判和综合谈判 描述谈判过程的五个步骤 描述谈判中的文化差异
冲突的定义：
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关 心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时， 这种过程就开始了。
阅读：
“大多数冲突源于缺乏沟通”（P：431） 在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境（表15-3；
P：445） 跨文化谈判（P：446） 正反论：冲突有益于组织（P：449-450）
复习题（4，7，10） 讨论题（3，5） 案例分析1：施奈德国际公司（P：451） 案例分析2：谈判把冰球放入处罚箱（P：451-
E、 窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将 计就计促成交易。
4、 谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施压，说你的价格太高 要求你给出更多的让步，你应该（）
A、谈判更多的了解竞状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做 出让步。
B、 强调自己的价格是最合理的。 C、 为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。 D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？ E、 提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。 5、 当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件，保证下次给你更 大的生意，此时你应该（）
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 主要利益 关系的焦点
分配谈判
综合谈判
进行分配的资源数 进行分配的资源数
量固定
量可变
你赢，我输
我赢，你赢
相互对立
相互融合或相互一 致
短时
长时
准备与计划 界定基本规则
阐述与辩论 讨价还价与解决问题
结束与实施
图15-5 谈判过程
谈判中值得注意的问题 人格特质在谈判中的作用 谈判中的性别差异 谈判中的文化差异 第三方谈判：调停人、仲裁人、和解人、顾问 给管理者的建议 运用竞争 运用协作 运用回避 运用迁就 运用折衷
冲突观念的变迁：
传统观点：冲突是有害的、应该避免的。
人际关系观点：冲突是与生俱来的，有时还会对 群体的工作绩效有益。
相互作用观点：管理者要维持一种冲突的最低水 平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我 批评和不断推陈出新。
功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高 群体工作绩效的冲突。
功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。 任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。 关系冲突：着重于人际间关系的冲突 过程冲突：指向工作如何完成。
带来理想的谈判结果。 E、 是双方妥协和利益得到实现的过程，以客观标
准达成协议可得到双赢结果。
2、 在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无 权做主，还要通过上司批准。此时你应该（）
A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多 时间。
B、 询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留 有让步余地。
6、 谈判对方有诚意购买你整体方案的产品（服务）但苦于财力 不足，不能完整成交。此时你应该（） A、要对方购买部分产品（服务），成交多少算多少。 B、 指出如果不能购买整体方案，就以后再谈。 C、 要求对方借钱购买整体方案。 D、如果有可能，协助贷款，或改变整体方案。改变方案时要 注意相应条件的调整。 E、 先把整体方案的产品（服务）卖给对方，对方有多少钱先 给多少钱，所欠之钱以后再说。
A、按对方的合作要求给予适当的优惠条件。 B、 为了双方的长期合作，得到未来更大的生意，按照对方要求的 优惠条件成交。
C、 了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利 益”，可以其人之道还治其人之身。
D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对 方优惠条件。
E、 坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。
阶段1
潜在的对 立或失调
阶段2
认知和 人格化
阶段3 行为意象
阶段4 行为
阶段5 结果
前提条件
沟通 结构 个人变量
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 协作 折衷 回避 迁就
公开的冲突 冲突各方
的行为 对方的反
应
提高群 体绩效
降低群 体绩效
图15-1 冲突过程