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PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
4.2制定项目章程5.1规划范围管理4.1.1.2商业论证引导技术5.2收集需求4.1.1.3协议 5.3定义范围4.1.1.4事业环境因素6.1制定进度管理4.1.1.5组织过程资产7.1制定成本管理4.3指导与管理项目工作4.4监督项目工作4.2.1.2其他过程的输出引导技术4.5实施整体变更控制4.2.1.3事业环境因素 4.6结束项目或阶段4.2.1.4组织过程资产5.1规划范围管理4.3.1.1项目管理计划专家判断1可交付成果8.3控制质量4.3.1.2批准的变更请求项目管理信息系统2工作绩效数据见备注4.3.1.3事业环境因素会议3变更请求 4.5实施质量控制4.3.1.4组织过程资产4项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5项目文件更新项目文件4.4.1.1项目管理计划专家判断1变更请求4.5实施整体变更控制4.4.1.2进度预测项目管理信息系统2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.4.1.3成本预测会议3项目文件更新项目文件4.5实施整体变更控制9.4管理项目团队4.4.1.5工作绩效信息10.2管理沟通4.4.1.6事业环境因素11.6控制风险4.4.1.7组织过程资产12.3控制采购8.3控制质量12.3控制采购4.5.1.2工作绩效报告会议2变更日志13.3管理干系人参与4.5.1.3变更请求变更控制工具3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.5.1.4事业环境因素4项目文件更新项目文件4.5.1.5组织过程资产4.6.1.1项目管理计划专家判断1最终产品、服务或成果移交客户4.6.1.2验收的可交付成果分析技术2组织过程资产更新企业/组织4.6.1.3组织过程资产会议4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1.1项目工作说明书专家判断1项目章程4.2 制定项目管理计划4.2.1.1工作绩效报告4.5 实施整体变更控制4.5.1.1项目管理计划专家判断1批准的变更请求项目章程专家判断1项目管理计划4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目工作4.4.1.4确认的变更引导技术44.6 结束项目或阶段5.1.1.1项目管理计划专家判断1需求管理计划 5.2收集需求5.1.1.2项目章程会议5.2收集需求5.1.1.3事业环境因素 5.3定义范围5.1.1.4组织过程资产 5.4创建WBS5.2.1.1范围管理计划访谈8.1规划质量管理5.2.1.2需求管理计划焦点小组12.1规划采购管理5.2.1.3干系人管理计划引导式研讨会 5.3定义范围5.2.1.4项目章程群体创新技术 5.4创建WBS 5.2.1.5干系人登记册群体决策技术 5.5确认范围问卷调查 5.6控制范围观察原型法标杆对照系统交互图文件分析5.3.1.1范围管理计划专家判断1项目文件更新项目文件5.4创建WBS 6.3排列活动顺序5.3.1.3需求文件备选方案生成 6.5估算活动持续时间5.3.1.4组织过程资产引导式研讨会6.6制定进度计划5.4.1.1范围管理计划分解1项目文件更新项目文件4.2制定项目管理计划6.2定义活动5.4.1.3需求文件7.2估算成本5.4.1.4事业环境因素7.3制定预算5.4.1.5组织过程资产11.2识别风险5.5.1.1项目管理计划检查1验收的可交付成果 4.6结束项目或阶段5.5.1.2需求文件群体决策技术2变更请求 4.5实施整体变更控制5.5.1.3需求跟踪矩阵3工作绩效信息 4.4监控项目工作5.5.1.4核实的可交付成果4项目文件更新项目文件5.5.1.5工作绩效数据5.6.1.1项目管理计划偏差分析1工作绩效信息 4.4监控项目工作5.6.1.2需求文件2变更请求 4.5实施整体变更控制5.6.1.3需求跟踪矩阵3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5.6.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件5.6.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织5．项目范围管理5.1 规划范围管理2范围管理计划5.2 收集需求1需求文件25.4 创建WBS5.4.1.2项目范围说明书专家判断2范围基准需求跟踪矩阵5.3 定义范围5.3.1.2项目章程产品分析2项目范围说明书5.5 确认范围5.6 控制范围6.2定义活动6.3排列活动顺序6.1.1.2项目章程分析技术 6.4估算活动资源6.1.1.3事业环境因素会议 6.5估算活动持续时间6.1.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.2.1.1进度管理计划分解1里程碑清单 6.3排列活动顺序6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.2.1.3事业环境因素专家判断 6.5估算活动持续时间6.2.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.3.1.1进度管理计划紧前关系绘图法1项目进度网络图 6.6制定进度计划6.3.1.2活动清单确定依赖关系2项目文件更新项目文件6.3.1.3活动属性提前量和滞后量6.3.1.4里程碑清单6.3.1.5项目范围说明书6.3.1.6事业环境因素6.3.1.7组织过程资产9.1规划人力资源管理6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.4.1.3活动属性发布的估算数据3项目文件更新12.1规划采购管理项目文件6.4.1.5风险登记册项目管理软件6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.5.1.1进度管理计划专家判断1活动持续时间估算 6.6制定进度计划6.5.1.2活动清单类比估算2项目文件更新11.2识别风险项目文件6.5.1.3活动属性参数估算6.5.1.4活动资源需求三点估算6.5.1.8资源分解结构群体决策技术6.5.1.6项目范围说明书储备分析6.5.1.7风险登记册6.5.1.9事业环境因素6.2 定义活动6.2.1.2范围基准滚动式规划2活动清单2活动属性6．项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1.1项目管理计划专家判断1进度管理计划活动资源需求6.4.1.2活动清单备选方案分析2资源分解结构6.3 排列活动顺序6.4 估算活动资源6.4.1.1进度管理计划专家判断16.4.1.4资源日历自下而上的估算6.5 估算活动持续时间6.5.1.5资源日历6.5.1.10组织过程资产6.6.1.1进度管理计划进度网络分析1进度基准 4.2制定项目管理计划6.6.1.2活动清单关键路径法2项目进度计划见备注6.6.1.3活动属性关键链法3进度数据 6.7控制进度6.6.1.4项目进度网络图资源优化技术4项目日历 6.7控制进度6.6.1.5活动资源需求建模技术5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划6.6.1.11资源分解结构提前量和滞后量6项目文件更新项目文件6.6.1.7活动持续时间估算进度压缩6.6.1.8项目范围说明书进度计划编制工具6.6.1.9风险登记册6.6.1.10项目人员分配6.6.1.12事业环境因素6.6.1.13组织过程资产6.7 控制进度6.7.1.1项目管理计划绩效审查1工作绩效信息6.7.1.2项目进度计划项目管理软件2进度预测6.7.1.4项目日历资源优化技术3变更请求 4.5实施整体变更控制6.7.1.5进度数据建模技术4项目管理计划更新 4.5实施整体变更控制6.7.1.3工作绩效数据提前量和滞后量5项目文件更新项目文件6.7.1.6组织过程资产进度压缩6组织过程资产更新企业/组织进度计划编制工具过程章节输入工具序输出输出信息流向7.1.1.1项目管理计划专家判断 6.2定义活动7.1.1.2项目章程分析技术 6.3排列活动顺序7.1.1.3事业环境因素会议11.2识别风险7.1.1.4组织过程资产11.4实时定量分析7.2.1.1成本管理计划专家判断1估算依据7.3制定预算7.2.1.2人力资源管理计划类比估算2项目文件更新项目文件7.2.1.3范围基准参数估算 6.4估算活动资源7.2.1.4项目进度计划自下而上估算7.3制定预算7.2.1.5风险登记册三点估算11.2识别风风险7.2.1.6事业环境因素储备分析12.1规划采购管理7.2.1.7组织过程资产质量成本6.6 制定进度计划6.6.1.6资源日历 4.4监控项目工作7．项目成本管理7.1 规划成本管理1成本管理计划7.2 估算成本3活动成本估算管理软件卖方投标分析群体决策技术7.3.1.1成本管理计划成本汇总1成本基准 4.2制定项目管理计划7.3.1.2范围基准储备分析2项目资金需求7.4控制成本7.3.1.3活动成本估算专家判断3项目文件更新项目文件7.3.1.4估算依据历史关系7.3.1.5项目进度计划资源限制平衡7.3.1.7风险登记册7.3.1.8协议7.3.1.9组织过程资产7.4.1.1项目管理计划挣值管理1工作绩效信息 4.4监控项目工作7.4.1.2项目资金需求预测2成本预测 4.4监控项目工作7.4.1.3工作绩效数据完工尚需绩效指数3变更请求4.5实施整体变更控制7.4.1.4组织过程资产绩效审查4项目管理计划更新见备注项目管理软件5项目文件更新项目文件储备分析6组织过程资产更新企业/只过程章节输入工具序输出输出信息流向8.1.1.1项目管理计划成本效益分析1质量管理计划见备注8.1.1.2干系人登记册质量成本2过程改进计划8.2实施质量保证38.2实施质量控制48.3控制质量8.1.1.4需求文件标杆对照5质量核对单8.3控制质量8.1.1.5事业环境因素实验设计6项目文件更新项目文件8.1.1.6组织过程资产统计抽样其他质量规划工具会议8.2.1.1质量管理计划质量管理和控制工具1变更请求4.5实时质量变更控制8.2.1.2过程改进计划质量审计2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.2.1.3质量测量指标过程分析3项目文件更新项目文件8.2.1.4质量控制测量结果4组织过程资产更新企业/组织8.2.1.5项目文件8.3.1.1项目管理计划七种基本质量工具1质量控制测量结果8.2实施质量保证8.3.1.2质量测量指标统计抽样2确认的变更4.4监控项目工作8.3.1.3质量核对单检查3核实的可交付成果 5.5确认范围7.3.1.6资源日历7．项目成本管理成本7.3 制定预算7.4 控制成本8．项目质量管理8．项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1.3风险登记册七种基本质量工具质量测量指标8.2 实施质量保证质量8.3.1.4工作绩效数据审查已批准的变更请求4工作绩效信息 4.4监控项目工作8.3.1.5批准的变更请求5变更请求 4.5实施整体变更控制8.3.1.6可交付成果6项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.3.1.7项目文件7项目文件更新项目文件8.3.1.8组织过程资产8组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向9.1.1.1项目管理计划组织图和职位描述9.2组建项目团队9.1.1.2活动资源需求人际交往9.3建设项目团队9.1.1.3事业环境因素组织理论9.4管理项目团队9.1.1.4组织过程资产专家判断7.2估算成本会议11.2识别风险9.2.1.1人力资源管理计划预分派1项目人员分派9.3建设项目团队 9.4管理项目团队9.2.1.2事业环境因素谈判2资源日历见备注9.2.1.3组织过程资产招募3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划虚拟团队多标准决策分析9.3.1.1人力资源管理计划人际关系技能1团队绩效评价9.4管理项目团队9.3.1.2项目人员分派培训2事业环境因素更新企业/组织9.3.1.3资源日历团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人力评测工具9.4.1.1人力资源管理计划观察和交谈1变更请求4.5实施整体变更控制9.4.1.2项目人员分派项目绩效评估2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划9.4.1.3团队绩效评价冲突管理3项目文件更新项目文件9.4.1.4问题日志人际关系技能4事业环境因素更新9.4.1.5工作绩效报告5组织过程资产更新9.4.1.6组织过程资产过程章节输入工具序输出输出信息流向10.1.1.1项目管理计划沟通需求分析1项目文件更新项目文件10.1.1.2干系人登记册沟通技术10.2管理沟通10.1.1.3事业环境因素沟通模型13.3管理干系人参与8.3 控制质量10．项目沟通管理10.1 规划沟通管理2沟通管理计划9．项目人力资源管理9．项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理1人力资源管理计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队企业/组织10.1.1.4组织过程资产沟通方法会议10.2.1.1沟通管理计划沟通技术1项目沟通10.3控制沟通10.2.1.2工作绩效报告沟通模型2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.2.1.3事业环境因素沟通方法3项目文件更新项目文件10.2.1.4组织过程资产信息管理系统4组织过程资产更新企业/组织报告绩效10.3.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作10.3.1.2项目沟通专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制10.3.1.3问题日志会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.3.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件10.3.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向11.1.1.1项目管理计划分析技术11.2识别风险11.1.1.2项目章程专家判断11.3实施定性风险分析11.1.1.3干系人登记册会议11.4实施定量风险分析11.1.1.4事业环境因素11.5规划风险应对11.1.1.5组织过程资产11.2.1.1风险管理计划文档审查11.3实施定性风险分析11.2.1.2成本管理计划信息收集技术11.4实时定量风险分析11.2.1.3进度管理计划核对单分析11.5规划风险应对11.2.1.4质量管理计划假设分析11.6控制风险11.2.1.5人力资源管理计划图解技术7.2估算成本11.2.1.6范围基准SWOT分析8.1规划质量管理11.2.1.7活动成本估算专家判断12.1规划采购管理11.2.1.8活动持续时间估算11.2.1.9干系人登记册11.2.1.10项目文件11.2.1.11采购文件11.2.1.12事业环境因素11.2.1.13组织过程资产11.3.1.1风险管理计划风险概率和影响评估1项目文件更新项目文件11.3.1.2范围基准概率和影响矩阵11.3.1.3风险登记册风险数据质量评估10．项目沟通管理沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11．项目风险管理11．项目风险管理11.1 规划风险管理1风险管理计划11.2 识别风险1风险登记册11.3 实施定性风险分析风险分类风险紧迫性评估专家判断11.4.1.1风险管理计划数据收集和展示技术1项目文件更新项目文件11.4.1.2成本管理计划定量风险分析和建模技术11.4.1.3进度管理计划专家判断11.4.1.4风险登记册11.4.1.5事业环境因素11.4.1.6组织过程资产11.5.1.1风险管理计划消极风险或威胁的应对策略1项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.5.1.2风险登记册积极风险或机会的应对策略2项目文件更新项目文件应急应对策略专家判断11.6.1.1项目管理计划风险再评估1工作绩效信息 4.4监控项目工作11.6.1.2风险登记册风险审计2变更请求 4.5实施整体变更控制11.6.1.3工作绩效数据偏差和趋势分析3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.6.1.4工作绩效报告技术绩效测量4项目文件更新项目文件储备分析5组织过程资产更新企业/组织会议过程章节输入工具序输出输出信息流向12.1.1.1项目管理计划自制或外购分析1采购管理计划12.2实施采购12.1.1.2需求文件专家判断2采购工作说明书12.2实施采购12.1.1.3风险登记册市场调研3采购文件见备注12.1.1.4活动资源需求会议4供方选择标准12.2实施采购12.1.1.5项目进度计划5自制或外购决策12.2实施采购12.1.1.6活动成本估算6变更请求 4.5实施整体变更控制12.1.1.7干系人登记册7项目文件更新项目文件12.1.1.8事业环境因素12.1.1.9组织过程资产12.2.1.1(管理)采购管理计划投标人会议1选定的卖方卖方4.1制定项目章程7.3制定预算12.3控制采购12.2.1.3供方选择标准独立估算3资源日历见备注项目风险管理定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.6 控制风险12．项目采购管理12．项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.2.1.2采购文件建议书评价技术2协议12.2.1.4卖方建议书专家判断4变更请求 4.5实施整体变更控制12.2.1.5项目文件广告5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.2.1.6自制或外购决策分析技术6项目文件更新项目文件12.2.1.7采购工作说明书采购谈判12.2.1.8组织过程资产12.3.1.1项目管理计划合同变更控制系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作12.3.1.2采购文件采购绩效审查2变更请求 4.5实施整体变更控制12.3.1.3(合同)协议检查与审计3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.3.1.4批准的变更请求报告绩效4项目文件更新项目文件12.3.1.5工作绩效报告支付系统5组织过程资产更新企业/组织12.3.1.6工作绩效数据索赔系统记录管理系统12.4.1.1项目管理计划采购审计1结束的采购12.4.1.2采购文件采购谈判2组织过程资产更新企业/组织记录管理系统过程章节输入工具序输出输出信息流向13.1.1.1项目章程干系人分析13.2规划干系人管理13.1.1.2采购文件专家判断 5.2收集需求13.1.1.3事业环境因素会议8.1规划质量管理13.1.1.4组织过程资产11.1规划风险管理13.2.1.1项目管理计划专家判断1项目文件更新项目文件13.2.1.2干系人登记册会议13.3管理干系人参与13.2.1.3事业环境因素分析技术 5.2收集需求13.2.1.4组织过程资产13.3.1.1干系人管理计划沟通方法1问题日志见备注13.3.1.2沟通管理计划人际关系技能2变更请求 4.5实施整体变更控制13.3.1.3变更日志管理技能3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.3.1.4组织过程资产4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织13.4.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作13.4.1.2问题日志专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制13.4.1.3工作绩效数据会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.4.1.4项目文件4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织12．项目采购管理12.2 实施采购干系人管理计划13.3 管理干系人参与13.4 控制干系人参与12.3 控制采购12.4 结束采购13 . 项目干系人管理13 .项目干系人管理13.1 识别干系人1干系人登记册13.2 规划干系人管理2。
一、项目整体管理：1、制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、引导技术；输出：项目章程；2、制定项目管理计划：输入：项目章程、其它过程的输出、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、引导技术；输出：项目管理计划；3、指导和管理项目工作：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、信息管理系统、会议；输出：可交付的成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；4、监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议；输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新；5、实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、变更控制工具；输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新；6、结束项目或阶段输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：1、最终产品、服务或成果移交；2、组织过程资产更新；二、项目范围管理：1、规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产工具：专家判断、会议；输出：范围管理计划、需求管理计划；2、收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册；工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析；输出：需求分析、需求跟踪矩阵；3、定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产；工具：专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会；输出：项目范围说明书、项目文件更新；4、创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、专家判断；输出：范围基准、项目文件更新；5、确定范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据；工具：检查、群体决策技术；输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新；4、控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产；工具：偏差分析；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；三、项目时间（进度）管理：1、规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：进度管理计划；2、定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产；工具：分解、滚动式规划、专家判断；输出：活动清单、活动属性、里程碑清单；3、排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产；工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量与滞后量；输出：项目进度网络图、项目文件更新；4、估算活动资源：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件；输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新；5、估算活动持续时间：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析；输出：活动持续时间估算、项目文件更新；6、制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分解、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产；工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新；7、控制进度输入：进度管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产；工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具；输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；四、项目成本管理：1、规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、分析技术、会议；输出：成本管理计划；2、估算项目成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术；输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新；3、制定项目预算：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产；工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡；输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新；4、控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产；工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析；输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；五、项目质量管理：1、规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量管理工具、会议；输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新；2、实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件；工具：质量管理与控制工具、质量审计、过程分析；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付的成果、项目文件、组织过程资产；工具：七种基本质量工具（因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图）、统计抽样、检查、审计已批准的变更请求；输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；六、人力资源管理：1、规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产；工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议；输出：人力资源管理计划；2、组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产；工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析；输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新；3、建设项目团队：输入：软件资源管理计划、项目人员分派、资源日历；工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具；输出：团队绩效评价、事业环境因素更新；4、管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产；工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能；输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新；七、项目沟通管理：1、规划项目沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议；输出：沟通管理计划、项目文件更新；2、管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产；工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效；输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；3、控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；八、项目干系人管理1、识别项目干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：干系人分析、专家判断、会议；输出：干系人登记册；2、规划项目干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：专家判断、会议、分析技术；输出：干系人管理计划、项目文件更新；3、管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产；工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能；输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件；工具：信息管理系统、专家判断、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；九、项目风险管理：1、规划风险管理：输入：项目章程、项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：分析技术、专家判断、会议；输出：风险管理计划；2、识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产；工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT 分析、专家判断；输出：风险登记册；3、定性分析风险：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断；输出：项目文件更新；4、定量分析风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断；输出：项目文件更新；5、规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册；工具：消极风险或威胁应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断；输出：项目管理计划更新、项目文件更新；6、控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告；工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；十、项目采购管理：1、规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产；工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议；输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新；2、实施采购：输入：项目管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产；工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判；输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新；3、控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据；工具：合同变更控制系统、采购绩效评审、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统；输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新；4、结束采购：输入：项目管理计划、采购文件；工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统；输出：结束的采购、组织过程资产更新；十一、主要工具说明：1、专家判断：由来自项目内部和外部的具备专业知识或受过专门培训的人组成一个专家小组，该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断，以决定是否批准某项决议或采取某种措施。
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出，其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的，它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的，即某个项目管理过程的输出，并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术，而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆，困难很大。
考生应该在理解的基础上，采用归纳法，以提高一记忆的效率与效果，并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中，几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响，并需要利用组织过程资产。
不过，PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入，其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素，即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程，即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入，这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素，编制好项目章程和项目计划，为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中，都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中，对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入，只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程，即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程，即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程，即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
说明1、2017年下半年高级信息系统项目管理师教材改版，最新版的教材关于项目管理知识域10大管理会按照最新的PMBOK第五版或者PMBOK2012为标准！中级系统集成项目管理工程师教材已经在2016年进行了改版2、下半年最新版高项教材关于项目管理部分预计和中项保持一致，如果高级想提前学项目管理部分内容，可以先看看中项教材3、本次课程对10大知识域、47个过程以及各自的输入输出工具和技术（简称:ITO）做个串讲,本次课程中高级通用4、本次课程可以一开始进行学习，也可以在全部学完项目管理课程之后进行学习5、此部分是考试的核心、重点，但是不是难点，希望大家认真学习五大过程组过程组之间的关系启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS（工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；执行过程（7个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（32）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（33）实施采购：购买要买的东西；监控过程（12个过程）：（34）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（35）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（36）确认范围：让用户接受项目成果；（37）控制范围：让范围在可控之内；（38）控制进度：让进度在可控之内；（39）控制成本：让费用在可控之内；（40）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（41）管理项目团队：大家好才是真的好；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；项目管理过程三从四得三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具区别计划和文件！四得：一得文件计划二得成果数据三得变更请求四得因素资产ITO八项规则1. 某个过程的输出必须对应于另外一个过程的输入，除非它源自项目外；2. 某个过程的输入必须对应于另外一个过程的输出，除非它源自项目外；3. 对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划；4. 各知识领域的子管理计划是同一知识领域的后续各规划过程的输入，并补制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为同一知识领域的控制过程的输入；5. 首先列出的是项目管理计划、子计划、及基准，最后列出的是工作绩效数据/信息/报告、事业环境因素、组织过程资产；6. 子计划或基准是主要的输入时，需要专门列出；7. 子计划或基准作为输出时，项目管理计划将作为输入；8. 项目文件是主要的输入和首次作为输出时，需要专门列出。
12制定项目章程项目整合管理启动过程组项目工作说明书（SOW）专家判断项目章程3商业论证引导技术4协议5事业环境因素6组织过程资产7制定项目管理计划项目整合管理规划过程组项目章程专家判断项目管理计划8规划过程组的输出引导技术9事业环境因素10组织过程资产11指导与管理项目工作项目整合管理执行过程组项目管理计划专家判断可交付成果12批准的变更请求项目管理信息系统工作绩效数据13事业环境因素会议变更请求14组织过程资产项目管理计划更新15项目文件更新16监控项目工作项目整合管理监控过程组项目管理计划专家判断变更请求17进度预测分析技术工作绩效报告18成本预测项目管理信息系统项目管理计划更新19确认的变更会议项目文件更新20工作绩效信息21事业环境因素22组织过程资产23实施整体变更控制项目整合管理监控过程组项目管理计划专家判断批准的变更请求24工作绩效报告会议变更日志25变更请求变更控制工具项目管理计划更新26事业环境因素项目文件更新27组织过程资产28结束项目或阶段项目整合管理收尾过程组项目管理计划专家判断最终产品、服务或成果移交29验收的可交付成果分析技术组织过程资产更新30组织过程资产会议项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。
项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
PMBOK五大过程组、十大知识领域分别是什么？
PMBOK五大过程组
PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：
1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
PMBOK十大知识领域
PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方。
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
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第1章引论1第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第 4 章至第 13 章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录 A1 是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对 PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系第1章 引论1.1 PMBOK ®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK ®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。
首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。
提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。
工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。
