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九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】范围：范管定义工分，范围确认控制。
边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。
计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。
采购：采计询计，询价供选，管理收尾。
---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。
整体管理:项目启动：输入：合同；项目工作说明书;环境和组织因素;组织过程资产工具：项目管理方法；项目管理信息系统；专家判断输出：项目章程编制项目范围说明书（初步）：输入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产工具:项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断输出：项目范围说明书（初）口诀：合书环组得章程；章书环组得初书；制定项目管理计划：输入：项目章程；项目范围说明书（初）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统指导和管理项目执行：输入:项目管理计划；巳批准的纠正措施；巳批准的预防措施；巳批准的变更申请；巳批准的缺陷修复；确认缺陷修复工具：项目管理方法论；项目管理信息系统输出：可交付成果；请求的变更；巳实施的变更；巳实施的纠正措施；巳实施的预防行动；巳实施的缺陷修复；工作绩效数据口诀：章初环组过效预，项管配管和变控;项管纠预变缺修，交变纠预变缺效；监督和控制项目：输入：项目管理计划；工作绩效信息;绩效报告工具:项目管理方法论；项目管理信息系统;挣值管理；专家判断输出:请求的变更①建议的纠正措施；②建议的预防措施;③建议的缺陷修复；项目报告整体变更控制：输入:项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物工具:项目管理方法论;项目管理信息系统；专家判断输出:变更申请被批准或拒绝；项目管理计划（批更）；巳批准纠正措施；巳批准预防措施；巳批准缺陷修复;可交付物（批）口诀：项管工效和效报，输出纠预变缺告;项管请变交工效，批管纠预变缺交；项目收尾：输入：项目管理计划；合同文件;组织过程资产工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：管理收尾办法；合同收尾办法；最终产品服务成果移交;组织过程资产（更）口诀：项管合组得管收，合收产服成更组.整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第五.范围管理：编制范围管理计划：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；组织过程资产；环境和组织因素；项目管理计划工具:专家判断；模板、表格和标准输出:项目范围管理计划范围定义：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；项目范围管理计划;组织过程资产;批准的变更申请工具：产品分析；识别出多个可选方案输出：项目范围说明书（详）；更新的项目文档口诀：项管环组章初书，输出只有范管计;项管变组章初书，输出详书和文档；创建工作分解结构：输入：项目范围说明书（详）；项目管理计划；组织过程资产工具:分解；工作分解结构模版；WBS中工作包的格式；滚动波式计划；输出：WBS和WBS字典；范围基准;项目管理计划（更）范围确认：输入：项目管理计划①项目范围说明书②WBS和WBS字典；可交付物工具：检查输出：可接受的项目可交付物和工作；变更申请；WBS和WBS字典（更）口诀:项管组产和详书，项管基准分字典;项管范书交分典，交工变更分字典；范围控制：输入：项目管理计划;工作绩效数据；绩效报告；巳批准的变更请求工具:偏差分析；重新制订计划；变更控制系统和变更控制委员会;配置管理系统输出：变更请求；工作绩效；组织过程资产（更）；项目管理计划（更）口诀：项管工效报变更，变更工效组项管.范围管理工具口诀：模板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
项目管理九大领域输入输出及工具口诀项目管理九大领域输入输出及工具口诀一、项目整体管理（章书记指管监控，顺便收尾）1、制定项目章程：合书环组得章程（项目选择方法+3）2、制定项目范围说明书（初步）：章书环组得初书3、制定项目管理计划：管书环组得管计4、指导和管理项目执行：项管纠预变缺修修尾，交变纠预变缺效5、监督和控制项目工作：项管工效和拒变，输出纠预变缺预6、整体变更控制项管交付纠预变缺效，变变更管书，缺缺纠变预7、项目收尾项管环组合交绩，管合终更组信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第三二、项目范围管理（规定贱人制）1、范围规划项管环组章初书，输出只有范管计。
（专家判断；模板、表格或标准）2、范围定义范管变组章初书，输出详书变范管。
（产品分析、备选方案识别、专家判断、项目干系人分析）3、创建工作分解结构范管组书变，范范变2B基。
（WBS模板；分解技术）4、范围确认范范叫B典，交变纠。
（检查）5、范围控制范范2B绩变息，范范2B组管变纠。
（变更控制系统、偏差分析、重新规划、配置管理系统）模板/分析家识别，模板分解动格式；检查/偏差新规划，变更控制和配管三、项目时间管理1、活动定义范书环组2B管，清单属性变里清（分模滚家规）2、活动排序范书清属变里清，清单属性变网图（导箭网赖滞）3、活动资源估算项管环组利清属，分解要求日变属（专替姑管下）4、活动历时估算项管环组日范书，清属需求得历属（专流沧桑泪）5、制定进度计划项管资历日范书，清单属性组网图；模数基准资需属，项管请变日进计。
（网关缩景平，链软历滞模）6、进度控制项进基准报批变；模数基准效请变，推荐纠措更组产，项管活动清单属。
（控告效甘偏软）四、项目成本管理1、成本估算项管环组2B书，成管请变估细节（下官擂肥卖金子）2、成本预算成估成进2B书，项管请变需基准（城管参和）3、成本控制项管基准报批变，工作绩效资金需；项管请变估基准，绩效完工组纠措（成绩预计偏软）五、项目质量管理1、质量规划项管环组章范书，质管度标改检查（小鸡十只）2、执行质量保证质质改效控变，项管请变组纠措（济公审过鸡）3、执行质量控制输入（质量管理计划质量度量标准质量检查表组织过程资产工作绩效信息已批准的变更请求产品、服务和结果）质度检组工已变产服质检查组产，绩效变产品；项管纠预变缺修修控组（因流直排散检控，相亲树矩优过活，测试，统计抽样，6?,趋势分析，缺陷修复审查）六、项目人力资源管理1、人力资源计划编制项管环组资源估，色责组织人配管（组人组人）2、组建项目团队色责环组组人配，人分资历用人配（仙谈虚构）3、项目团队建设人分人配得绩评（公认你赔活鸡）4、管理项目团队色责组织人分人配告评组，人配请变更组产（关机图纹）七、项目沟通管理1、沟通计划编制项管组织章范书，输出只有沟管计。
一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。
整体：程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.工具：信息方法七全有,监控挣值指无家!1.合书环组得章程;2.章书环组得初书;3.章初环组过效预,项管配管和变控;4.项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;5.项管工效和效报,输出纠预变缺告;6.项管请变交工效,批管纠预变缺交;7.项管合组得管收,合收产服成更组;范围：管计定义工分,范围确认控制.工具：家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!1.项管环组章初书,输出只有范管计;2.项管变组章初书,输出详书和文档;3.项管组产和详书,项管基准分字典;4.项管范书交分典,交工变更分字典;5.项管工效报变更,变更工效组项管;进度：活动序资源,历时划控制.工具：分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!1.范书环组分结构,清单属性变理清;2.范书清属变理清,清单属性变网图;3.项管环组利清属,分解要求日变属;4.项管环组日范书,清属需求得历属;5.项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;6.项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成本：估预控.工具：类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!1.项管环组分范书,项管请变估细节;2.项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;3.项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质量：计划保证控制.工具：效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!1.范书标规描方输,项管质管改检测;2.质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;3.计划工作标实际,完检调变改反接;人资：计划编制,组团建团管理团.工具：机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!1.项管环组资源估,人资组结人配管;2.人资环组为输入,人分资历更项管;3.人分资历更人配,团队绩评更环组;4.人分人资报评组,项管变请更组产;沟通：计划信息, 绩效干系.工具：沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!1.环组技求管范书,输出只有沟管计;2.沟管工效组资产,项管请变更组产;3.项管工效组效结,项管效报预组产;4.项管沟管组资产,沟管解决更组产;风险：计划识别,定性定量,应对监控.工具：核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!1.项管范书和环组,输出只有风管计;2.风管范书管环组,风单应措基风类;3.风单风管组范书,输出只有更风单;4.风单风管组范书,加上项管更风单;5.输入风管和风单,更新项管和风单;6.项管风管和风单,更新项管风单组;采购：采计询计,询价供选,管理收尾.工具：合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!1.范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;2.项管采管工书定,采文评标更工书;3.采管采文组资产,采文建议卖清单;4.建估组数合卖文,采管合管卖合资;5.合管合变供效报,合管合变管纠组;6.合管合收加合同,输出合收更组产;整@程书计划,指管执行,监控整变,项目收尾.信息方法七全有,监控挣值指无家!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软!效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!合书环组得章程;章书环组得初书;章初环组过效预,项管配管和变控;项管纠预变缺修,交变纠预变缺效;项管工效和效报,输出纠预变缺告;项管请变交工效,批管纠预变缺交;项管合组得管收,合收产服成更组;范@管计定义工分,范围确认控制.家板|分析家识别;模版分解动格式;检查|偏差重计划,变控委员和配管!项管环组章初书,输出只有范管计;项管变组章初书,输出详书和文档;项管组产和详书,项管基准分字典;项管范书交分典,交工变更分字典;项管工效报变更,变更工效组项管;进@活动序资源,历时划控制.分模滚家规;导箭网赖滞;家多估软下;家比数点备;网关缩景平,链软历滞模;告控效软偏,横平景缩工!范书环组分结构,清单属性变理清;范书清属变理清,清单属性变网图;项管环组利清属,分解要求日变属;项管环组日范书,清属需求得历属;项管资历日范书,清单属性组网图,表模基准资要属,项管请变日进管;项管基准报批变,模数基准效请变,推荐纠措更组产,项管活动清单属;成@估预控.类比费率下参数,准备质量软投标;准备参数限汇总;变量预测效软偏!项管环组分范书,项管请变估细节;项管进计日范书,合同分解词汇表,成本估算和细节,项管请变需基准;项管批变报基准,工作绩效资金需,项管请变估基准,绩效完工组纠措;质@计划保证控制.效基功决流实质;分管审|测抽检玛,因流直检散排控,相亲树矩优过活!范书标规描方输,项管质管改检测;质管度数过程改,工效数据批变更,实施纠预和变缺,项管请变组纠措;计划工作标实际,完检调变改反接;人@计划编制,组团建团管理团.机构职位模网络;事先谈判采购虚;理培团队基中奖;观察交谈问绩效!项管环组资源估,人资组结人配管;人资环组为输入,人分资历更项管;人分资历更人配,团队绩评更环组;人分人资报评组,项管变请更组产;沟@计划信息, 绩效干系.沟技方式|收检发;表工收编审|沟日!环组技求管范书,输出只有沟管计;沟管工效组资产,项管请变更组产;项管工效组效结,项管效报预组产;项管沟管组资产,沟管解决更组产;风@计划识别,定性定量,应对监控.核对管理数据库;德尔头思检查图;概率矩阵分类评;蒙卡货币计算审;规移轻接拓分提;评审效金状偏趋!项管范书和环组,输出只有风管计;风管范书管环组,风单应措基风类;风单风管组范书,输出只有更风单;风单风管组范书,加上项管更风单;输入风管和风单,更新项管和风单;项管风管和风单,更新项管风单组;采@采计询计,询价供选,管理收尾.合同自制家|标家;会刊卖|价独选判;变更评审报检审,支付索赔记|审档!范基干需记合作,资源进度风合定,环组成估性价比,输出采管采工书;项管采管工书定,采文评标更工书;采管采文组资产,采文建议卖清单;建估组数合卖文,采管合管卖合资;合管合变供效报,合管合变管纠组;合管合收加合同,输出合收更组产;项目建议书的内容1、项目名称；2、必要性与依据；3、项目目的、作用与意义（目标）；4、国内外现状与发展趋势；5、关键技术、开发方法和技术方案；6、现有的工作基础；7、负责人和主要技术人员；8、时间；9、经费预算、10、其他项目整体管理的主要活动1、分析和理解范围；2、把产品需求和特定的标准记录在文档里；3、利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划；4、把完成项目的工作分解为可管理的更小部分；5、采取恰当的行动使项目按照整体管理计划来实施；6、对项目状态、过程和产品进行度量与监督；7、分析与监控风险项目章程的内容1、干系人的要求与期望；2、业务要求或产品需求；3、项目目的或立项的理由；4、对项目经理授权；5、里程碑进度计划；6、干系人的影响；7、职能组织及其参与；8、假设；9、约束；10、论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、概要预算初步范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的需求；3、项目需求与可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设；8、最初的项目组织；9、初步分解；10、最初定义的风险；11、进度里程碑；12、初步成本估算；13、配置管理的需求；14、审批要求详细范围说明书的内容1、项目目标；2、产品或服务的范围描述；3、可交付物；4、项目边界；5、验收标准；6、约束；7、假设项目计划编制工作流程1、明确目标；2、成立初步团队；3、工作准备与信息收集；4、依据标准、模版编写初步的概要的项目计划；5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；6、将分计划纳入项目计划，然后进行综合平衡、优化；7、项目经理负责组织编写项目计划；8、评审和批准项目计划；9、获得批准后的项目计划称为项目的基准计划项目管理计划的内容1、项目背景（项目名称、客户名称等）；2、项目组织（经理、主管领导、领导小组、实施团队等）；3、总体技术解决方案；4、所使用的项目管理过程，每个过程的实施程度，完成这些过程的工具和技术的描述；5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段（为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的）；6、最终目标和阶段性目标；7、进度计划；8、项目预算；9、变更流程与CCB；10、沟通管理计划；11、为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审范围管理计划的内容1、编制详细范围说明书的方法；2、创建WBS的方法；3、确认和认可完成的可交付物的方法；4、通过控制需求变更如何落实详细范围说明书的方法WBS的目的和意义1、是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作；2、有助于项目干系人检查项目的最终产品；3、WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的；4、工作包是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；WBS制定的过程1、识别和分析可交付物；2、构造和组织WBS；3、分解WBS；4、为WBS单元分配代码；5、核实确认分解程度是否充分和必要WBS制定的原则1、各层上保存项目完整，避免遗漏；2、一个单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；3、相同层上的单元具有相同的性质；4、工作单元应能分开不同的责任者和工作内容； 5、分解便于项目管理计划和控制的管理需要；6、最底层的工作应具有可比性，是可管理的，可定量检查的；7、应包括项目管理工作和分包出去的工作；8、早期、复杂度高、规模大的项目，WBS分解粒度大一些，粗一些WBS元素应该说明的内容1、编号；2、名称；3、工作说明；4、相关活动列表；5、里程碑列表；6、承办组织；7、开始和结束日期；8、资源需求、成本估算、负载量；9、规格；10、合同信息；11、质量要求；范围控制关注的内容1、确认范围变更已经发生；2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可；3、变更发生时，管理实际的变更进度控制关注的内容1、确定进度的当前状态；2、对造成进度变更的因素施加影响，保证变更朝有利的方向发展；3、确认进度已变更；4、变更发生时，管理实际的变更缩短工期的方法1、投入更多的资源；2、指派经验丰富的人去完成；3、减小活动范围或降低要求；4、改进方法、技术；5、赶工；6、快速跟进；7、改变活动的逻辑关系成本管理计划的内容1、精确等级；2、度量单位；3、组织程序链接；4、控制下限；5、挣值规则；6、报告格式；7、过程说明；8、成本变更控制系统和整体变更控制系统之间的关系；成本估算的步骤1、识别并分析成本构成科目；2、估算每一科目的成本大小；3、分析估算的结果，找出可替代的成本，协调成本之间的比例关系成本预算的步骤1、将总成本分摊到WBS的工作包；2、将工作包成本分配到各活动；3、确定各成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划成本预算的特征（原则）1、以项目需求为基础；2、体现项目目标，同时考虑质量目标和进度目标；3、要切实可行；4、要留有弹性成本控制包括的内容1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保成本基准变更获得同意；3、变更发生时，管理实际的变更；4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金；5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；6、准确记录偏差；7、防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本使用报告；8、将审定的变更通知项目干系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内质量管理的基本原则1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场项目质量管理的目标1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程质量管理的流程1、定标准体系；2、监控；3、对照；4、纠偏纠错制定质量管理计划包含的主要活动1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术、4、形成项目质量计划书保证产品的质量要做好的工作1、清晰的规格说明；2、使用完善的标准；3、历史经验；4、合格的资源；5、公正的设计复审；6、变化控制管理过程的质量保证的基本内容1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用的方法和技术；4、建立质量保证体系项目质量保证活动包括的内容1、如何建立质量标准；2、如何确立质量控制流程；3、如何进行质量体系的评估；质量保证人员应该完成的工作1、制定质量管理计划和质量标准；2、实施检查，是否按标准过程施工（质量审计）；3、根据检查，分析问题，解决问题（过程分析）；4、定期发布质量报告；5、进行质量管理要求的培训和指导项目质量控制的内容1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；2、发现与质量标准的差异；3、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因；4、审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题；5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标质量控制过程的步骤1、选定对象；2、定标准；3、定实施计划，确定保证措施；4、执行；5、监控，检查；6、分析偏差；7、根据偏差采取对策人力资源计划包含的内容1、角色和职责的分配；2、项目的组织结构图；3、人员配备管理计划人员配备管理计划包含的内容1、组建项目团队；2、时间表；3、人力资源释放安排；4、培训需求；5、表彰和奖励；6、遵守的规定；7、安全性成功项目团队的特点1、目标明确；2、组织结构清晰，岗位明确；3、工作流程和方法简明有效；4、有明确的考核和评价标准，公正公开，赏罚分明；5、共同制定并遵守组织纪律；6、协同工作阻碍有效沟通的因素1、距离；2、环境；3、沟通渠道；4、组织结构；5、技术术语；6、态度沟通管理计划包括的内容1、项目干系人的沟通要求；2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详细程度；3、信息接收的个人或组织；4、传递信息所需的技术或方法；5、沟通频率；6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定上报的时间要求和管理链；7、沟通管理计划更新与细化的方法；8、通用词语表。
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。
在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目范围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
资料 Word和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。
项管工效上效报----纠预变缺告输入：1项目管理计划2工作绩效信息3工作绩效报告输出：1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2项目报告资料 Word6、整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产的变更。
变更是不可避免的，当发生了变更的时候，我们必须要严格的按照变更控制流程进行项目的变更管理工程。
项管请变交工效----批变纠预项缺交输入：1项目管理计划2申请的变更3可交付物4工作绩效输出：1变更申请被批准或者拒绝2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复项目管理计划（已批准更新）可交付物（已批准）7、项目收尾：完成项目过程的所有活动，以正式结束一个项目或者阶段。
项目通过了验收，交付了产品，履行了相关合同条款，除此之外，我们还要召开项目的总结会，进行项目的总结和项目的评估审计等工作。
项管组合来归一----合收管收产服成更组输入：1项目管理计划2组织过程资产3合同输出：1合同收尾2管理收尾2最终产品、服务和成果的移交3已更新的组织过程资产二、范围管理：项目范围管理确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，主要关注项目内容的定义和控制，既包括什么，不包括什么。
1、编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验和控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
编写一个项目范围管理的计划。
项管初书环组长----项目范围管理计划（家板）输入：1项目管理计划2项目范围说明书（初步）3环境、组织因素4组资料 Word织过程资产5项目章程输出：项目范围管理计划工具：1专家判断2WBS模板3变更控制表格和标准2、范围定义:给出关于项目和产品的详细描述，并记录进详细范围说明书里，作为将来项目决策的基础。
对项目和产品进行详细的描述，并写到详细的范围说明书中，形成详细的范围说明书。
范管初书变组长----祥书和文档（分析家识别）输入：1项目范围管理计划2初步的范围说明书3批准的变更申请4组织过程资产5项目章程输出：项目范围说明书（详细）更新的项目文档工具：1产品分析2专家判断3识别多个可选方案3、创建WBS：将项目的可交付成果和项目管理工作分解为更小的、更易管理的工作单元。
用于分析项目所涉及的工作，所有的这些工作构成了项目的范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
将项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元。
范管祥书和组产- -项管分典和基准（模板分解动格式）输入：1项目范围管理计划2详细的项目范围说明书3组织过程资产输出：1更新的项目管理计划2WBS和WBS字典3范围基准工具：1WBS模板2分解3滚动波式计划4WBS中工作包格式4、范围确认：该阶段决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段资料 Word性验收。
阶段性的接受项目的可交付物，对不可以接受的说明理由，重新整改。
项管祥书交分典----交工分典变（检查）输入：1项目管理计划2详细范围说明书3可交付物4WBS字典输出：1可接受的项目可交付物和工作2变更申请工具：检查5、范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
要管理好变更，做好范围控制管理工作，避免出现“范围蔓延”的状况。
项管效报变工效----项管更组变工效（偏差重计划，变控委员和配管）输入：1项目管理计划2绩效报告3已批准的变更请求4工作绩效数据输出：1已更新的项目管理计划2组织过程资产更新3变更请求4工作绩效工具：1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理委员会三、进度管理：项目进度管理包含使项目按时完成所必需的管理过程。
因此进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，使得项目的进度不致被拖延。
1、活动定义：确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。
看看我们这个项目里面到底有多少活动需要完成，识别出来并记录下来。
范书环组计工分----里程清单变清属（粉末滚家规）输入：1项目范围说明书2事业环境因素3组织过程资产4项目管理计划5工作分解结构，工作分解结构字典；资料 Word输出：1里程碑清单2请求的变更4活动清单活动属性工具：1分解2模板3滚动波式计划4专家判断5规划组成部分2、活动排序：明确各活动之间的顺序和依赖关系，并形成文件。
是编制切实可行进度计划的的重要依据。
明确各活动之间的顺序等相互的依赖关系，并记录下来。
范书里清变清属----进度网图变清属（刀剑往来掷）输入：1项目范围说明书2里程碑清单3批准的变更请求4活动清单活动属性输出：1项目网络进度图2请求的变更3活动清单（更新）活动属性（更新）工具：1前导图法2箭线图法3计划网络模板4确定依赖关系5利用时间提前量与滞后量3、资源估算：估算每一活动所需的人、机、料及其他资源的种类及数量，需要与成本估算结合进行。
估算下每个活动到底需要多少材料、人员、设备等等资源。
项管环组利清属----日历属变需资分（家多姑软虾）输入：1项目管理计划2事业环境因素3组织过程资产4资源可利用情况5活动清单活动属性输出：1资源日历2活动属性2请求的变更3活动资源需求4资源分解结构（RBS）工具：1专家判断2多方案分析3出版的估算数据3项目管理软件4自下而上的估算资料 Word4、历时估算：估算完成各项计划活动所需的工时单位数。
通常由团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。
估算下完成某活动所需要的持续时间。
范管环组日活需----历时和属性（家比数点备）输入：1项目范围说明书2项目管理计划3事业环境因素4组织过程资产5资源日历6活动清单活动属性7活动资源需求输出：1活动历时估算4活动属性（更新）工具：1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算5后备分析5、进度计划：分析活动的顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
我们分析这些活动的顺序、历时、资源需求和相关的一些进度约束等内容来编制项目的进度计划。
项管网图组范书，日历活清需资历---- 项管进表变进管，日历属需模基准（压缩网图模假项，前后平衡日关键）输入：1项目管理计划2项目网络进度图3 组织过程资产4项目范围说明书5资源日历6活动清单活动属性7活动资源需求8活动历时估算输出：1项目管理计划（更新）2项目进度表3请求的变更4进度管理计划（更新）5项目日历（更新）6活动属性（更新）7资源需求（更新）8进度模型数据9进度基准工具：1进度压缩2项目进度网络图4进度模型5假设情形分析6项目管理软件7调整的时间提前与滞后量8资源平衡9应用日历10关键路线法关键链法资料 Word6、进度控制：监控项目的状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
我们需要监控项目的具体状态，如果发现有偏差，我们需要进行纠偏。
效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属（变控工具压缩比，绩效平衡偏假项）输入：1绩效报告2进度管理计划3进度基准4批准的变更请求输出：1项目管理计划（更新）2推荐的纠正措施3组织过程资产（更新）4进度模型数据（更新）5进度基准（更新）6绩效衡量7请求的变更8活动清单（更新）活动属性（更新）工具：1进度变更控制系统2制定进度的工具3进度压缩4进度比较横道图5绩效衡量6资源平衡7偏差分析8假设条件情景分析9项目管理软件四、成本管理过程：指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的成本估算、成本预算编制和成本控制等方面的管理活动，包括批准的预算内完成项目所需的诸过程。
1、制定成本管理计划：制定项目成本的结构、估算、预算和控制的标准。
编制成本管理计划，这个计划主要是描述我们是将如何进行项目的成本估算、预算、控制等内容。
项管范书环组长----项目成本管理计划（家板）输入：1项目管理计划2项目范围说明书3环境的和组织的因素4组织过程资产5项目章程输出：项目成本管理计划工具：1专家判断2模板、表格和标准资料 Word2、成本估算：编制完成项目的活动所需的资源的大致的成本。
对完成本项目的成本做出一个大致的估算，进行“要钱”。
项管环组分范书----成估细节变成管（准备投标下成本，费率参数类比项）输入：1项目管理计划2环境的和组织的因素3组织过程资产4工作分解结构5工作分解结构字典6项目范围说明书输出：1 活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4成本管理计划（更新）工具：1准备金分析2供货商投标分析3自下而上估算2质量成本3确定资源费率4参数估算5类比估算6项目管理软件3、成本预算：合计各活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
