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没有执行力就没有竞争力演讲稿没有执行力就没有竞争力演讲稿大家知道为什么鸿海集团董事长郭台铭，能从三重埔一家小小的专门制造黑白电视机旋钮的工厂起家，做到台湾第一大民营制造业，甚至超越集成电路教父张忠谋、笔记本电脑之王林百里答案就是超越常人的执行力!一手建造鸿海帝国霸业的郭台铭，随身带个小闹钟，他剖析自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。
个性十万火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货赶出来，也可以直接冲到生产线，连续六个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。
正是这种强大的执行力成就了他的企业帝国。
还有这样的一种情况：沟通缺乏，缺乏共识。
许多企业战略执行不力的原因主要是企业无法使员工都能全面理解企业战略，从而难以使战略成为其工作的最高指导原那么。
员工照着策略执行了，却得不到希望的结果。
因为他并不明白为什么要这样做，这样做对企业要产生怎样的影响他们也不知到，只是蒙头去做罢了。
所以，自然达不到效果。
“执行力”离不开“指导力”的支撑。
富有“指导力”的管理者，是那种不仅会指点江山，还能够画行军地图的人。
因为企业的员工那么多，能够制定企业未来开展战略的只是管理层，大多数的员工需要的就只是执行力。
根据自己在企业中的角色，做好自己应作的事情，企业自然就能流畅的向前进。
我们身为华能的一员，我们为感到骄傲，感到自豪！因为华能是我国第一大装机容量的发电企业。
但是，仅有这些是不够的，华能会有更加广阔的明天，这就要由我们来创造！让我们携手共进，用三千精神感染人，用三色理念影响人，让华能的旗帜高高飘扬吧！。
海信集团董事长周厚健：不布局就出局三网融合的哨声，在传统家电行业看来，是一次产业转型升级和结构调整的“最好机会”，然而，一年来的试点，让业界兴奋的同时，也令他们多少感到推进的缓慢。
三网融合的哨声，在传统家电行业看来，是一次产业转型升级和结构调整的“最好机会”，然而，一年来的试点，让业界兴奋的同时，也令他们多少感到推进的缓慢。
当然，并非所有家电企业都在等待三网融合推进的结果。
“3C融合来得比我们预测的要晚，但速度要快得多。
没有提前的结构性布局，就有出局或者被边缘化的危险。
”3月8日，全国人大代表、海信集团董事长周厚健在接受本报记者电话采访时表示。
在今年的全国两会上，周厚健提交了有关围绕三网融合推动家电产业结构转型升级的提案。
而海信集团近年来则在光通信模块、无线互联网、IPTV、互联网电视等三网融合上下游产业环节悄然布局。
核心是你能看“多远”没有提前布局，就有出局或者被边缘化的危险《21世纪》：你提出，对于中国工业特别是家电产业来说，“十二五”的核心是转型升级，其中包括增长模式的转型、自主品牌战略的转型等等。
但我们看到很多企业对外公布的却都是诸如要冲击千亿元规模的目标。
对于这种依然以产值为主要参考指标的目标，你如何看待，海信集团十二五规划的重点布局是什么?周厚健：其实媒体所报道的或许就是一个产值指标。
但我想对企业内部来讲，不会这么简单。
或许，千亿背后有利税、品牌影响力、跨国化水平、公司化水平等等。
而支撑这些指标的还有独特企业文化、健康持续的竞争力、科学的运行机制、清晰的价值观、良好的社会责任和公民意识、企业愿景等等。
这些内涵的指标是看不到也可能报道不到的吧。
海信“十二五”规划恰巧切合国家整体战略，那就是内生增长、创新驱动。
也就是坚持“技术立企”，通过技术创新和人才结构调整，将我们已搭建的产业结构由结构成熟度向规模成熟度转变。
我相信，海信一旦产业结构的规模成熟了，销售额、利润等各种指标也就上来了，企业的整体竞争力也就大大增强了。
案例一：海信集团的七条质量管理军规1、海信老总周厚健曾说过“制造业的核心是质量”，“中国的企业建立了完备的质量管理体系，但这套体系并没有真正成为企业的灵魂，没有融入企业每个员工的骨子里去。
”你对此有什么看法？我认为最主要的原因是对质量问题的不够重视，以及企业对盈利的过分追求。
有明确的目标方针即制造业的核心是质量，也有完备的质量管理体系，但质量问题频频出现，只能说落实执行方面的力度还不够，从国家过监督检查部门的不重视，到企业的漠视，以及企业员工的忽视，没有环环相扣的执行力，没有强大的宣传度，更没有细致的关注度。
加强每个人对质量的认识和关注，提高劳动者乃至个人的素质和态度，让人们能对质量观念心存目识，使其深入人心。
2、为什么周厚健把海信的“质量管理箴言”成为军规？当今社会，质量管理受到越来越多的企业的青睐，企业管理中，质量管理所占的比例也越来越多。
从宏观上来说，当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
从微观上来说，质量是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线；用户对产品质量的要求越来越高，提高质量能加强企业在市场中的竞争力；产品质量是形成顾客满意的必要因素，因此较好的质量会给企业带来较高的利润回报；质量管理是公司品牌的保护伞，严抓质量管理可以提高品牌美誉度；加强质量管理也是维护人们的生活以及身心健康的必要措施。
而所谓“军规”就是军队中必须遵从的规定、纪律。
将质量管理箴言作为海信的军规，其一，暗含了希望海信可以成为一支军队式的企业，有理想、有目标、有纪律；其二，体现了对质量管理的重视，将其作为企业的最基本的标准和规定，能够渗透在企业的日常经营中，同时也能够提高员工对质量的正视和重视。
3、请你谈谈对海信的7条质量管理军规的看法？根据朱兰质量螺旋，我们知道质量管理就是对质量形成的诸过程进行管理。
周厚健领导的海信集团，在竞争激烈的中国家电产业已占有一片天地，他并因2000年和2005年两度成为CCTV年度经济人物和获第二届（2006）袁宝华管理金奖而备受瞩目。
技术人员出身的背景，使人们认为周厚键的成功是得益于技术立企，他自己则说“我其实就是一个身上稍带铜臭味的商人，”他站在母校山东大学邵馆的讲台上以胶东普通话向学生们这样介绍自己，透过眼镜片，他扫视了一眼台下的学生和老师，又接着说：“不过，请注意，商人只是我的职业，而不是我的人品。
”周厚健，山东牟平县人，1957年8月出生，祖辈曾为牟平远近闻名之富商大贾，有7个姐姐，他是家中惟一男孩。
周厚健1976年下乡插队，一年半之后，顶替父亲进厂当了车工，曾获得“青工标兵”称号；1978年，以优异成绩考入山东大学无线电系，1982年7月毕业，被分配到青岛电视机厂。
1982年，大学生在青岛电视机厂已经不希罕了，周厚健去之前，厂里已经有几十个大学生，到厂后周厚健被安排到车间当技术组长。
1983年3月他调到技术科，由于解决了困扰全厂的一个新产品技术难题，之后从技术科调到了设计科任副科长。
1986年，由于周厚健升任厂长助理，故开始如饥似渴地研读管理方面的书籍，他一直将读书看作是提高自身管理能力的手段，在实际工作中，周厚健也深切感受到了学习管理科学的重要性。
如他负责技改投资，投资管理的知识让他知道要先计算投资回报时间，然后再评估该不该投资。
周厚健1989年9月任副厂长，1990年，任常务副厂长，先后分管技术、财务、人事、生产等。
1992年正值中国彩电业的第一个“冬天”，周厚健受命出任青岛电视机厂厂长。
周厚健给人的最初印象是随和、谦逊，像一个温文尔雅的工程师。
他说：“别人觉得我性情柔和，这只是看到我的表面，我其实是一个性格很强硬的人，恰恰不柔和是我最大的缺点。
”古人谓“大将之材必见贤若不及，从谏如顺流，宽而能刚，勇而多计”，周厚健不愧是大将之材。
他上任后，首先对德行有问题的人开刀，开除了近20个偷物料的人；为将技术开发人员的工资提高到一线工人的3倍，他把厂研究所独立了出来；对供销人员，则大幅奖励，大幅淘汰，收入拉开档次，这一切在厂内引发了“地震”，年收入高于周厚健的人愈来愈多。
第一章如果没有执行，一切都是纸上谈兵职场中纸上谈兵、坐而论道者多，而身体力行、行胜于言者少。
所以，尽管每个人都憧憬着实现自己的职业梦想，但最终出人头地者却很少。
责任重在落实，任何远大的理想、美好的构思、完善的规划，都需要切实贯彻执行，才能变为现实。
执行力就是战斗力在今天的商业社会里，市场就是没有硝烟的战场，企业的生存和发展必须要靠对战略实实在在的执行来实现。
企业没有执行力或执行不到位，只会意味着危机、失败，甚至破产。
同样，在充满竞争的职场上，任何组织及其成员要想在竞争中脱颖而出、立于不败之地，都要靠不折不扣的执行力。
执行力就是竞争力，执行力就是战斗力。
现代企业组织并不缺乏明确理智的战略，也不乏才华横溢的领导者和员工，很多企业之所以在市场中被淘汰，缺乏的只是把战略落实到行动的执行力。
企业要做大做强必须要有一个有执行力有战斗力的团队。
李健熙是韩国三星集团的董事长，三星集团是他父亲创立的，他父亲将这个儿子送到日本早稻田大学读书，让他到日本好好学习日本人是怎么做事的，回来研究韩国人应该怎样做。
李健熙从日本早稻田大学毕业之后，到韩国三星集团担任干部，他父亲过世之后又接任董事长一职。
1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，他诊断出企业存在很多病灶：三星电子已经到了癌症晚期；三星重工明显营养失调；三星建设就像得了糖尿病；三星化工属于先天性残疾，一开始就不应该存在。
从此，他开始大刀阔斧地改革。
又过了五年，李健熙在三星集团东京会议上发言，认为三星明显只有二流水准，他说："我们的产品为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？"他认为员工制造出不良的产品，应该觉得丢脸或者生气，证明自己的执行力不行。
李健熙还给三星的员工提出一个问题：该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在。
李健熙提倡员工："从我开始改变，除了妻儿一切换新。
"要求从领导到普通员工都"从我做起"，提高自己的执行力。
贵在执行时间：2004-04-09 作者：淄川支行周长征在报纸上曾看到海信集团董事长周厚健在教育集团中层干部时举了一个例子：一大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来。
该企业的制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
可以看出日本人的绝招是什么？不就是执行力吗？而这也正是国内很多企业所不能够做到的。
由此联想到建设银行，建行50年来，规章制度有上千条了吧，应该说是比较完善了，但是在历次检查中违规违纪的问题依然存在，而且还经常犯同样的毛病，屡教不改，为什么呢？细细想来可能是部分员工思想不重视，学习的力度不够，但更重要的我认为就是我们基层行对制度，对上级行的政策执行力度不够，以客观条件为推辞，没有正确理解上级行政策的真正意图，在执行过程中打了折扣，还没有真正树立成熟的经营理念。
本来一件很重要的事情，以为只要开个会议就能够落实了，会后万事大吉，至于事情开展的怎么样，是否达到了预期的目的，就不再追究了。
最近上级行加大了对规章制度的执行力度，严肃查处了惠民县支行、鱼台县支行、滕州市支行和济南长清支行的违规违纪问题，并对责任人给予了党纪政纪处分，在全行起到了良好的警示作用，充分表现了上级行加强内部管理的信心和决心。
为近一步加强内部管理，今年将实行ISO9000和内部控制体系标准的双贯标，旨在严格纠正各种违规违纪行为，总行又下发了《中国建设银行工作人员违规行为积分管理办法》，用心是良苦的，这一办法必将对我行的内部管理工作中起到积极的推动作用，但前提是我们也必须象上文提到的那家日本财团所要求的那样：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！执行的过程本身就是管理，而且是更高层次的管理。
总之一句话-——贵在执行。
周厚健从跟跑、并跑到领跑作者：暂无来源：《中华儿女》 2019年第19期本刊记者张惠清产业报国的情怀，让周厚健带领海信耐住了寂寞、冲破了重重垄断封锁。
他的目标在年轻时头一次走出国门、看到国内外的巨大差距时就立下了，那就是：“坚定地追求技术，让中国的产业在世界上占有一席之地”2019年8月28日，于北京召开的“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”上，周厚健因在“全面质量管理”方面的突出贡献，获评“卓越企业家”称号，海信集团获评全面质量管理“杰出推进单位”。
这一奖项，进一步印证了海信高质量发展的成色。
自从19 9 2年上任青岛电视机厂厂长至今2 7年来，周厚健带领海信电视从一个地方小厂成长为中国领先、全球知名的电子信息和家电产品制造商，连续14年国内销量第一、全球出货量第三；在智能交通、光通信、智能商用系统等领域连续多年居全国第一，数字医疗产品做到国际领先水平。
2018年，海信总共实现销售收入1266.35亿人民币，同比增长14.02％。
在海外市场方面，销售收入达到378.38亿元，同比增长29.9%，在美国、加拿大等高端市场，同比增长均超过50%以上。
周厚健经常对员工说，人不能没有目标。
没有目标，人会失去动力，从而失去机会。
周厚健的目标，在他年轻时头一次走出国门，看到国内外的巨大差距时就立下了。
那就是：“坚定地追求技术，让中国的产业在世界上占有一席之地。
”产业报国的情怀，让周厚健带领海信耐住了寂寞、冲破了重重垄断封锁。
他坚持自主创新，在海信创立之初就确立了“建百年海信、创国际名牌”的发展愿景及“技术立企，稳健经营”的发展战略。
1998年，海信进入智能交通领域时，这一领域被外资完全垄断，一台信号机卖十几万元，海信突破核心技术后，将产品价格拉低了2／3，大大降低了我国信息化成本；2005年，他力主海信历时4年多研发出了中国第一枚具有自主知识产权的彩电显示芯片——“信芯”，结束中国年产7000万台彩电无“中国芯”的历史；同年，海信建成了中国第一条电视液晶模组线，一举打破我国液晶模组几乎全部依赖进口的状况。
周厚健-周厚健-海信集团有限公司董事长介绍国籍：中国出生地：山东牟平出生日期：1957年8月职业：海信集团有限公司董事长毕业院校：山东大学，同济大学主要成就：海信集团董事长，山东省专业技术拔尖人才，山东省优秀企业家，中国优秀青年企业家。
90年代，他就用资本的眼光洞察市场；21世纪初，技术创新成为他新的名片；成功解决商标纠纷，成功研制高科技芯片，他的名字就是他的经营哲学：厚德载物，天行健。
1957年8月出生，山东牟平人；1982年7月毕业于山东大学电子系；1989年9月任青岛电视机厂副厂长；1992年1月上任青岛电视机厂厂长；1994年8月任青岛海信电器公司总经理；1995年2月任青岛海信集团公司总裁；1997年4月22日，海信电器A 股股票上市，融资亿；2000年3月实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长；xx年7月兼任海信集团有限公司党委书记；2016年6月海信集团有限公司董事长。
1991年荣获“山东省质量管理优秀工作者”称号；1992年被评为“山东省电子工业优秀质量管理工作者；1994年《推行目标责任成本管理，提高企业经济效益》获山东省企业管理现代化优秀成果二等奖；1995年荣获山东省第四届“优秀青年企业家”称号；1996年荣获“环球杯世界青年企业家大奖赛”经营才能特别奖”；1997年被选拔为“山东省专业技术拔尖人才”；1998年荣获全国“五一”劳动奖章；1999年荣获“98年度国家有突出贡献中青年专家”称号；2000年第四届中国青年科技创新奖“杰出奖”；2000年荣获“全国劳动模范”称号；2001年荣获“CCTV2000年度经济人物”；2002年荣获“2002年全国质量管理突出贡献者”称号；xx年荣获xx年度青岛市科学技术功勋奖；xx年荣获xx年度山东省有突出贡献的中青年专家荣誉称号；xx年获中国第二届“袁宝华企业管理金奖”；xx年荣获中国改革开放30年影响中国经济30人，中国改革开放30年电子信息十大领军人物荣誉称号；2016年“全国推动自主创新企业家”等荣誉称号；2016年“全球华商百业大领军人物”荣誉称号；2016年11月IT经理世界“十年技术领袖”奖；2016年11月在美国亚特兰大获颁当地最高殊荣——佐治亚州政府嘉奖令，成为荣获此奖的第一位中国企业家。
如果对2003年的企业管理做一个感性的描述，很明显的是，企业在这一年里撇去了浮华的作风，开始转向理性与务实。
企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，现在他们更关注的是，如何让它们落地。
因此，“执行”也逐渐成为媒体和企业关注的主题和关键词。
新春伊始，海信集团周厚健董事长、于淑珉总裁他们则将“强化执行力度”提升到与“降低资金占用、突出高端产品、推进经营革新”并列，制定了海信2004年的经营方针。
就“执行”的话题，记者与周厚健有了一场交谈。
1.成败所在关“执行”记者：周总您好。
我们已经了解到，海信集团在2003年继续保持了稳步增长：全年实现销售收入221亿，增长幅度为14.5％。
作为董事长的您，认为是什么原因让海信今年取得了这些业绩？周厚健：是的，2003年海信集团总体发展比较令人满意：电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海信的海外市场开拓、产业结构优化等都取得了很大的成绩，海信集团的经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。
可以说，过去一年成绩的取得，是坚持年初既定经营方针的结果，从整体看，海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。
记者：我们觉得，作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也是一件不容易的事情。
企业做大了，会有这样那样的问题，您认为当前海信最应该解决的问题是什么？周厚健：您说的对。
企业在做大的过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病”，大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。
为了避免海信出现这些问题，我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，一方面调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。
另一方面，我们在企业内部进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为2004年海信集团的经营方针之一。
因为我们认识到，海信目前急需解决的问题是执行力问题。
从海信这几年的企业运行看，我们的“成败所在”都和执行紧密相关。
“成”在坚定地执行了方针，“败”在背离了方针。
记者：执行力？这也是众多企业开始关注的问题。
请您详细解释一下。
周厚健：追根溯源，“执行”一词主要是源自2003年年初出版发行的《执行--如何完成任务的学问》一书。
当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。
此外，博西迪和查兰还告诉我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。
因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
2.执行力差可能断送海信的事业记者：那么执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢？周厚健：谈到为什么执行力不佳，我认为原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。
三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。
记者：您刚才提到，执行力问题是海信目前急需解决的。
为什么会这么说呢？周厚健：当然，海信目前在产业规模、产品结构等方面都还存在着很多不足，但我们已经分别制定了有针对性的措施，也就是说，我们已经有了经过翔实调查研究后的科学决策，在这种时候，如果执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了我们干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了海信的整体利益。
长此以往，它将会断送海信的事业。
记者：有这么严重吗？周厚健：这种说法一点也不夸张。
我们知道，目前国内的很多企业已经将执行力和企业战略、核心竞争力联系在了一起。
要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，“企业的核心竞争力就在于执行力”已经成为大家的共识。
众所公认，世界级的大企业，特别在90年代以后，凡是发展快且发展好的企业都是执行力好的企业，因为这些企业都奉行了一个执行文化。
Cisco全球副总裁林正刚先生专程来海信时，我们交流了一些关于企业管理和企业文化的看法。
Cisco是全世界做网络设备的最大公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，一个全世界网络设备最大、拥有垄断技术的公司，他们的核心竞争力是不是技术？林先生讲：不，他们的核心竞争力是“执行”。
他们竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。
由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重，这是他们通过亲身经历体会出来的。
比尔·盖茨坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。
”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
”可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。
失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。
3.企业就是一个执行的团队记者：通过周总的讲解，我也强烈的感觉到执行对一个企业的重要意义。
周厚健：从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队，执行得好就是一个好的团队，执行得不好就是一个不好的团队。
企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。
什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。
不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。
可见，每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队？做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。
记者：那么应该怎么强化这个团队的执行力呢？周厚健：要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖---领导必须以身作则。
所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。
其实，真正彻底的执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、作事情的重要顺序是什么？这样才能真正完成任务。
另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。
从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。
记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？周厚健：可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。
举个例子。
1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。
相关人员做了将近两年的产品分析、市场调研，做决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。
如果这个好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的认为这是个决策问题、思路问题了。
但大家经过反复商量，同时针对这个决策统一了思想，认为没有问题的前提下，更把集团领导层一半的力量都调到了空调，从而使这个项目现在来看是成功的。
而这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。
在海信，实际上这样的例子还有很多很多，成功和失败都有。
比如说我们推高端产品，从集团公司到营销公司都明确地做出决策。
如果我们在突出高端产品的问题上执行不坚决，我们促销员的促销行为就不能统一到此决策上，激励机制就不能统一到此决策上，市场宣传就不能统一到此决策上；我们的培训也不能统一到这个决策上来，最终结果必定是“高端没上去，低端也丢了”，进而大家就会讲是“突出高端”的决策错误，从而大家就会丧失信心。
而现实是，海信2003年突出高端产品战略取得了重大的成功。
所以，一个好的决策抛出的同时，一定要好好研究执行，以确保团队有一个高水平的执行力。
4.企业利益是执行的根本原则记者：执行力就是要绝对的服从领导吗？周厚健：我们在讲执行力时，一定不要荒谬的去理解什么叫“执行力”。
执行力最根本的目的是为了企业的发展，对企业一切不利的事情都不应该被执行。
对管理者和被管理者来说，我认为决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。
执行力不是为领导而做，而是为企业而做。
做企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。
我认为看起来是非常坚定执行的哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了自己的乌纱帽而做，这是一种不好的作风。
如果这种氛围得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的利益受损。
记者：关于执行力，您对海信的高层管理者是怎样要求的呢？周厚健：就执行力方面，我对海信的管理干部提出了两种能力的要求，一是灌输思想的能力，一是贯彻行为的能力。
这两个能力缺一不可，否则我们许多宏伟规划只能是空想。
一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面都缺乏贯彻执行能力，我们的经营方针目标是永远不会贯彻到底的。
举个同样是大型国有企业的例子：某一个大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
记者：不简单，看来日本人在企业管理上还是有一套。
周厚健：其实，想一想日本人的绝招是什么？仍然是执行力，无条件的执行力。
而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。
所以我要求海信的每个干部，当你在工作中确定一个思路，你必须同时想到如何执行；当你确定一项工作，你必须关注操作和执行的办法。
执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。
有了思路，还要有办法，有执行力。
这个方面在共产党队伍建设上表现非常突出。
在抗战时期，共产党在敌人的围追堵截和恶劣的环境中转战南北，人员分布不集中，人员结构复杂，管理好是非常困难的。
但共产党却能够从思想上行为上控制的非常好。
这是因为共产党有“执行”的办法：“把支部建在连上”。
这是共产党能够将这支军队控制如此有严明纪律统一思想的重要因素。
所以做一件事情，如果能够找到一个好的办法，我们的思路贯彻就不成问题。
我们要用心去思考、去研究如何把执行力提高起来。
