管理方法：让制度去管理,而不是你去管理

严格的制度与⼈性化管理严格的制度与⼈性化管理企业管理其实是⼀件说起来容易，做起来难的事。

尤其是⼩型企业，管理者想让员⼯听话，去遵守企业的各项规章制度；⽽员⼯呢？则更多的希望企业更多些⼈性化管理：制度松⼀些，给⾃⼰的⾃由空间⼤⼀点，时间多⼀些，员⼯最不愿意看到的，是企业规章制度的严格约束，使他们动不动就被处罚。

我们所说的制度化管理或严格管理，以及向管理要质量等等，⼤都是从西⽅引进的，西⽅国家的特点是⼀个“陌⽣⼈”的社会，就是夫妻之间，⽗⼦之间很多都是AA制，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理⽅法的科学化；但是东⽅国家的特点是⼈情社会，在管理上注重⼈际关系，强调⼈性化管理。

注重柔性管理。

应该是各有所长，各有所短。

现在东西⽅在管理⽅⾯互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。

所以，像我们这样的⼩企业，要想让严格听话，就必须在规章制度和⼈性化管理之间把握⼀个度，既要实⾏⼈性化管理，⼜要执⾏必要的规章制度。

⼀、什么是⼈性化管理所谓⼈性化管理，就是⼀种在整个企业管理过程中充分注意⼈性要素，以充分开掘⼈的潜能为⼰任的管理模式。

⾄于其具体内容，可以包含很多要素，如对⼈的尊重，充分的物质激励和精神激励，给⼈提供各种成长与发展机会，注重企业与个⼈的双赢战略，制订员⼯的⽣涯规划，等等。

⼈性化管理是将⼈性学理论应⽤于管理，按照⼈性基本属性进⾏管理的管理哲学。

因此，必须对⼈性有所了解⼈性学。

⾃然属性的三个定律：1、⼈的⽣理层⾯的⾃然属性是“⼈类总是要求拥有快乐⽽不是痛苦。

”2、⼈的⼼理层⾯的⾃然属性是“⼈类总是要求得到尊重⽽不是贬抑。

”3、⼈的⼼灵层⾯的⾃然属性是“⼈类总是希望有长久的⽬标⽽不是虚度⼀⽣。

”⼈性化管理是⼀个动态发展的过程，也是对⼈的⾃然属性和社会属性的表现形态进⾏有序组织和改造的过程。

⼈性化管理⼤体分为四个发展阶段：⼈际权⼒管理阶段、⼈际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。

2024年管理方法十四条学习心得在学习和应用管理方法十四条的过程中，我深刻认识到管理方法的重要性和实践价值。

通过学习和实践，我逐渐掌握了管理方法十四条，并且在日常工作中取得了较好的效果。

以下是我在学习和应用管理方法十四条的过程中的一些心得体会：一、树立正确的管理观念。

管理方法十四条强调管理者的责任和角色，强调管理者要以人为本，注重人的激励和发展。

在实践中，我深刻认识到管理者要把员工视作资产而不是成本，要关注员工的发展和成长，激励员工的积极性和创造力。

二、建立良好的沟通机制。

管理方法十四条强调建立和谐的人际关系，注重团队合作和信息共享。

在实践中，我发现有效的沟通是解决问题和推动工作的关键。

通过定期开展会议、沟通培训等方式，我促使团队成员之间的沟通更加畅通，信息交流更加及时，团队的凝聚力和执行力得到了明显提升。

三、设定明确的目标和指标。

管理方法十四条强调管理者要明确组织的目标和指标，并与员工进行充分沟通和协商。

在实践中，我认识到管理者要根据组织的战略和发展需要，设定明确的目标和指标，并与员工进行分解和落实。

通过定期的目标考核和绩效评估，我促进了团队成员的个人目标和整体目标的一致性，提高了团队的执行效率和成果。

四、激励员工的积极性和创造力。

管理方法十四条强调管理者要激励员工的积极性和创造力，给予员工一定的自主权和决策权。

在实践中，我发现激励是管理者提高团队绩效的关键。

通过设立奖惩制度、开展员工培训和发展计划等方式，我激励了员工的积极性和创造力，提高了员工的工作质量和效率。

五、建立有效的工作流程和制度。

管理方法十四条强调建立有效的工作流程和制度，以保证工作的顺利进行和质量的提高。

在实践中，我发现良好的工作流程和制度可以减少工作中的漏洞和纰漏，提高工作效率和质量。

通过优化工作流程和制定工作细则，我促进了团队成员的工作协同和工作效率的提升。

六、注重持续改进和学习。

管理方法十四条强调管理者要持续改进和学习，不断提高自身的管理水平和专业能力。

泰勒管理思想探析一、泰勒简介弗雷德里克·W·泰勒是美国发明家、工程师、科学管理理论的代表人物，被誉为“科学管理之父”。

他首创的科学管理制度对管理思想的发展有重大的影响.他第一次系统地把科学方法引入管理实践，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学。

二、泰勒的管理思想泰勒一生致力于科学管理，他的管理思想随着研究的深入而不断演进。

主要经过如下几个阶段：(一）、前期管理思想泰勒的管理思想依据其生活和工作的经历在不断的变动。

从1875年至1901年,泰勒主要从事实际的操作和管理工作，正是在这个时期，奠定了泰勒科学管理思想的基础,并且使得他的思想有了可以实践的场所。

1895年,泰勒出版了他的第一本专著《计件工资制》。

这一时期，泰勒可以说是一个效率中心主义者。

泰勒认为，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

当时的情况是,一方面美国经济发展快速,企业规模迅速扩大；另一方面，企业中又存在着管理落后、生产混乱、劳资双方管理紧张等问题，工人在工作中存在着大量的磨洋工现象.这些都导致了企业的生产效率低下。

为解决这些问题，泰勒深入实践进行了探索。

他认为这些问题的所有症结所在是因为工人缺少合理的科学的工作定额,并且工人缺少科学的工具和操作方法。

泰勒认为，如果把科学知识和科学研究应用于管理,应用于挑选和培训工人,应用于研究工人的生产过程和环境,并据此制定出严格的规章制度和合理的工作量并贯彻执行，即用科学知识来代替个人的见解或个人的经验知识,那么，企业的效率必然大幅度提高.泰勒所说的管理最初实际上是一种规范化、标准化、制度化的管理。

“最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上”。

要用培训教导工人完成工作任务的技能，用科学研究制定标准和规章制度并据此规定和下达任务，用奖惩激励机制保证任务的完成，这样就可以大幅度的提高企业效率。

可以说，在早期，泰勒的管理思想主要是为了解决工作效率和工资问题,而其它一些问题，如舒适的盥洗室、食堂、讲演厅等所谓的福利事业和外在良好的工作生活条件，泰勒认为虽然这些有助于使得工人的生活更加美好，但是,“这些显然是次要的" ，“这些福利应该引入一切企业里，但是只有在工作和工资的大问题得到永久性解决并在双方都感到满意之后，才能引入”.泰勒早期管理思想呈现出一种明显的实用主义。

管理方法和管理手段一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。

接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！管理方法和管理手段1第一、充分尊重老员工。

这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。

老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。

当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。

抛出自己的观点接受老员工的审核。

不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。

相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。

所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。

而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

第二，树立优秀老员工的榜样文化积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。

缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。

老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

第三、设计多通路职业晋升通道企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。

除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

第四、建立老员工危机系统在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。

遇到问题并不可怕，可怕的是我们不去解决，不去从管理机制上想方法去进行预防在日常管理工作过程中，我们经常会遇到一种“软对抗型”的员工，就是上级安排工作时不直接提出意见，但也不按时完成，会有各种貌似合理的理由应对你，让上级无可奈何。

笔者及团队曾经在安徽芜湖辅导了一个企业，它是制造空调电源线的，当时发生了一个真实的案例：做电源线的那个插头前面焊接好以后，后面是要进行注塑的，而这个注塑机是需要模具的，不同的电源线需要不同的模具，而每一套模具里面又有很多个模芯。

由于模具很多种类，且有很多种型号，所以公司为了方便管理，设了一个模具仓库，配备了一个模具管理员。

这个模具管理员的工作就是根据生产计划提前进行模具的准备，并负责按照订单发放配套的模具给各条生产线，他是属于生产部门内部管理的。

当时我记得是4500元一个月的工资，有一次发完工资的第二天，这个模具管理员突然请假了。

当时我们有一款产品备的模具里面少了一个模芯，少一个模芯，意味着当天的计划不能完成，而只有这个模具管理员才知道这个模芯确切在哪里。

最后了解得知是这个模具管理员希望公司给他加500元工资，但是从工作业绩和公司本身的薪酬体系上来讲，还不能达到要求，他就这样有意识的、情绪性地请假了，结果这个订单硬生生地被延期了一天。

在这一天晚上这个模具管理员还给他的主管打了一个电话，表面是了解下模具状况，但当从主管这里得到否定的答案以后，第二天还是没有来上班，当然又是打电话说请假，家里非常重要的事还没有处理完，于是第二天我就要求所有相关的管理人员找那个模芯，结果在他办公的抽屉里面找着了。

这是一个对于工厂来讲非常典型的一个案例，朗欧团队在给企业做管理咨询的过程当中经常会遇到这种软对抗，当时我了解到这种情况以后，我就立即要求对这个模具管理员严格按照公司的考勤制度来进行处理，一个企业必须树立制度的权威，否则将带坏整个企业的文化。

这个事情当时对我触动很大，一个700人的企业就这样被一个模具管理员给“绑架”了。

管理公司的管理技巧企业老板管理公司的10点技巧1、公司制度不是儿戏，没有任何人可以凌驾于企业的规章制度之上。

2、每个公司都有精英，但走向成功的企业不是因为他们的精英员工，而是由精英员工组成的精英团队。

3、每位员工都有自己的闪光点，只要领导激励到位，谁都可能成为公司的人才。

4、当公司效益不好时，身为老板要在自身找原因，而不是想着怎么去抓员工管理。

5、掌握公司的核心：如果以营销为主，客户就是第一；如果以产品为主，技术就是关键。

6、公司不能只跟随发展而变化，只有前瞻性的规划和建设才能帮助公司应对未来的管理。

7、不要害怕挑战，越大的挑战其实越能体现出公司的干劲。

8、如果公司对于人才管理不善，那只能被看做是成本，不仅增加不了企业的竞争力，相反会减弱企业的能量。

9、企业管理者要学会倾听，良好的沟通才是促进团队内部关系和谐的重要因素。

10、好的文化氛围是公司的无形力量，也是公司往好方向的一个导向。

企业管理的方法：1.用绩效管理体系增强制度的执行力。

2.用绩效管理体系解决分配上的平均主义。

3.用绩效管理体系节省管理成本4.用绩效管理体系留住人才企业管理的技巧：让公司多付出的成员不吃亏，让多付出者拿到更多，让公司把“吃亏是福”真正变成现实，对团队成员为团队每做的一件好事都点对点进行奖分肯定，在分配上打破平均主义，一切福利向高分人群进行倾斜，把团队变成一个比赛竞技场，团队动力会不断提升。

公司管理方法？第一条要做的就是把企业里所有员工的具体情况了解清楚。

个人情况包括这个员工的性格脾性，工作能力，还有个人发展情况、潜力等各方面。

当然如果是条件允许，员工的家庭情况和个人情况也可以进行一番了解。

因为你只有了解员工才能把他安放到合适的岗位，才能够知道他在岗位的贡献如何。

有的企业只看企业员工岗位表现，至于其他的全然不管。

这样的结果就是当企业花费大量的财力物力培养了一个在岗位上表现优异的员工，却发现该员工突然就辞职了。

离职原因来自个人，而这个个人原因企业的人力资源管理者是可以预见，并且企业能够为之坚决的。

史上最强的24个管理法则-图解德鲁克的5维管理精髓五维管理：自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：1.“分权与授权”才能引发学习动机2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微4.不创新的风险，比创新高得多5.顾客是企业存在的目的6.管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任7.公司经营不能炒短线8.化社会问题为商机9.组织的目的不在管理人，而是领导人10.家庭企业妨碍企业进步管理法则01：只要有心，人人都是管理大师企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么，不该做什么。

必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。

优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯。

管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。

只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。

德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：没有一个管理者是天生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。

并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。

为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：甲石匠回答：我靠这工作吃饭；乙石匠回答：我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：我现在正在盖教堂。

其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。

有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。

271.凡事用制度说话，而不是你去管理俗话说：“人管人，累死人”，一点不假。

“人治”越治越复杂，“法治”越治越透明、越简单、越高效。

制度得不到执行，原因首先出在领导人身上。

领导人的身体力行，率先熟悉规则、按规则管理是关键。

1、提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。

为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制度来。

任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说。

说到必须做到，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。

2、自我反省：你的团队制度落实的如何？有规则不执行，其对企业的伤害程度，远远大于没规则不执行。

为什么有很多企业有规则不执行呢？领导人首先要深刻反省。

有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。

久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”“干得好”。

久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。

事实上，过程是结果的保障，结果是过程的必然。

没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。

即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。

而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

管理办法和管理制度的区别管理办法和管理制度是组织在实施管理过程中常用的两种管理手段。

尽管它们都是为了达到组织目标和规范员工行为，但两者在定义、内容、形式以及实施方式上存在明显的差异。

本文将从几个方面详细探讨管理办法和管理制度的区别。

一、定义区别管理办法指的是在具体管理实践中，针对某一特定管理问题或需求，从管理经验、管理智慧和管理方法等方面，通过总结、梳理、提炼出来的方法论性文件，通常由组织内部制定和实施。

管理办法的目标是规范和指导员工的日常行为，促使组织内部的各项工作按照既定的程序和标准进行。

与之相比，管理制度更偏向于组织在合规性、法律框架等层面的规定。

管理制度是指在管理领域，根据组织的目标、任务和特点，遵循法律法规和社会公共利益，由相应的行政、立法机构或其他授权机关制定的制度性文件。

其本质是为了保障组织的合规运作，规范组织行为，确保组织在法律和道德范围内健康发展。

管理制度通常具有强制性和可操作性。

二、内容区别管理办法通常包含了从具体操作流程到行为规范等多个方面的内容，以满足管理实践的需要。

管理办法聚焦于具体问题解决的方法与措施，并在实施过程中对应的授权机关有较大的灵活性与修改权。

由于管理办法主要是由组织内部制定，因此可以根据实际需要进行随时调整与改进。

与之不同，管理制度的内容更注重于法律规定和合规性，主要涉及到组织的结构、权限、责任、权力运行机制等方面。

其内容在制定时较为稳定，需要经过相应的立法和政府授权程序才能进行修改。

三、形式区别管理办法的形式相对灵活，通常以文件、通知或细则等形式存在。

它们往往是由具体管理问题或需求衍生而来，经过一定的研究、讨论和论证形成的。

管理办法更侧重于实施细节与指导方法，可以根据具体工作需求的变化不断修订和完善。

相比之下，管理制度更加正式和稳定，通常以法律、法规、规章等形式存在，具有强制力。

管理制度的制定需要经过一系列程序，例如审核、公示、征求意见等，确保制度的科学性和合法性。

让制度去管理，而不是你去管理人管人累死人，这个道理管理者都懂得。

那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。

1.提高认识：制度管理是让员工"重新做人"的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。

为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。

任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，我原来一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！特别是对于自由惯了散漫惯了的国人来，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。

2.自我反省：你的团队制度落实得如何？有没有领导带头不执行？制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。

久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了"人管人累死人"的局面。

有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属"聪明""干得好"。

久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。

事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。

没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。

即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。

而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

有没有制度面前不平等所导致的不执行？有的企业里，一把手可以"理所当然"地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就"网开一面"算了，中层干部违反了制度后，高层也以"有情可原"来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以"下不为例"，口子越开越大，结果导致制度执行的"大面积塌方"。