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企业绩效评价指标体系研究共3篇企业绩效评价指标体系研究1企业绩效评价指标体系研究企业绩效评价是衡量企业经营管理水平和运作效率的重要手段，它关乎企业的繁荣与否、成败得失等诸多问题。
如何建立一套行之有效的企业绩效评价指标体系，成为了现代企业管理中急需解决的重要问题。
一、企业绩效评价体系的意义企业绩效评价体系是指用于评价企业经营管理水平和运营效率的一套体系，是企业管理体系的重要组成部分，其意义主要体现在以下几个方面：1、提升决策水平企业通过建立绩效评价体系，可以获得全面、准确和实时的企业运营数据，避免了根据主观判断做出决策的盲目性和随意性，提高了决策的精准度和科学性，减少了决策风险。
2、提高运营效率企业绩效评价体系能够实时监控企业运营状况，发现问题并及时纠正，引导企业持续优化管理流程和业务模式，提高资源配置效率和运营效率，促进企业健康发展。
3、推动员工激励企业通过建立绩效评价体系，可以为员工提供公正、透明的评价标准，提高员工对企业目标的认知和理解，增强员工的目标感和责任感，推动员工激励。
二、企业绩效评价体系的构成要素企业绩效评价体系主要包括评价指标、评价方法、评价标准和评价制度四个方面。
1、评价指标评价指标是衡量企业绩效的衡量标准，一般包括财务指标和非财务指标两个方面。
其中财务指标用于衡量企业财务经营情况，主要包括营业收入、利润率、资产回报率等；而非财务指标主要用于衡量企业的运营效率和管理水平，如客户满意度、品牌价值、资产利用效率等。
2、评价方法评价方法是确定绩效评价结果的方法。
常用的评价方法包括数据分析、综合评价和基准比较等。
3、评价标准评价标准是明确绩效评价结果合理与否的标准。
评价标准应该基于实践操作，并结合具体业务和行业，是科学合理的。
4、评价制度评价制度是指确立了员工绩效的衡量标准，以及绩效补偿与奖励的相应规则。
评价制度应该能够激励员工积极性，引导员工作出贡献。
三、企业绩效评价体系的建立步骤企业绩效评价体系的建立需要遵循以下步骤：1、明确目标企业首先需要明确评价的目标，确定绩效评价的对象。
绩效评价指标体系的构建与应用人才是企业发展的核心，因此企业需要通过有效的绩效评价来评价员工的工作表现和个人素质。
而一个优秀的绩效评价指标体系不仅可以为企业提供科学的员工绩效评价方法，同时也是企业实现战略目标的重要工具。
本文将从指标体系的构建和应用两个方面探讨绩效评价指标体系的重要性和实现方法。
一、绩效评价指标体系构建（一）制定绩效评价目标企业需要首先明确绩效评价的目标，在目标的基础上确定评价范围、评价周期、评价方式等方案。
目标可以是具体、可量化的，例如：实现销售额增长10%、提高员工满意度5%、降低劳动力成本3%等。
（二）针对岗位制定指标企业需要根据员工的职能和能力水平，制定不同的岗位指标，确保评价标准的的科学性和公正性。
岗位指标可以包括生产效率、工作质量、客户满意度、团队合作能力、创新能力等。
（三）量化指标指标应该是具有量化性的，能够客观地衡量员工的工作表现。
在绩效指标设定时，需要确定相应的权重，以此为依据进行评价。
可能的指标有：项目进度、客户满意度、员工绩效评分等等。
（四）有效性原则指标设定中，必须体现有效的原则，同时也要包括可靠、切实可行、周期性、合理性等因素。
这些因素应该是独立的，以便在评价期间进行评估，并且在特定条件下进行相应的调整。
（五）多方意见的考虑如何确保绩效指标体系的可靠性和公正性？企业可以通过多方面的意见考虑以确保公正、合理、透明和可靠的绩效评价指标。
这包括职工的投诉和意见，顾客和上级的评价，所需和所提供的资源。
二、绩效评价指标体系应用（一）不单纯仅评价业绩绩效评价指标体系不应仅仅关注业绩，也需要综合考虑员工在岗位工作及到公司经营策略的贡献。
这可以在员工评价环节中体现。
（二）及时反馈企业应在合适的时间对员工的绩效进行反馈，既可以鼓励员工的积极性，还可以帮助员工了解和改善工作表现，提高工作效率和绩效。
（三）针对个体施策由于员工在能力和背景上存在差异，绩效评价指标体系也需要针对个体进行施策。
浅议企业业绩评价体系的构建与完善摘要：随着现代市场经济的发展完善和经济全球化趋势的不断加强，企业面临的宏观及行业经营环境发生深刻变化。
面对激烈的市场竞争，增强企业核心竞争能力，须建立以业绩为导向的战略管理体系，企业利益相关者需要建立科学客观的企业业绩评价体系。
本文在介绍建立企业业绩评价体系原则和要求的基础上，分析目前我国企业业绩评价体系存在的问题，并提出针对性的对策建议。
关键词：企业业绩评价体系平衡计分卡 eva企业业绩评价是指企业利益相关者应用数理统计和运筹学等知识理论，通过建立科学而全面的评价指标体系，依据客观评价标准，采取定量分析与定性分析相结合的方法体系，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、现金流量及持续发展能力等经营业绩和管理水平等各方面进行的研判和评价。
客观公正评价企业业绩，有助于企业利益相关者准确计量企业财务状况、经营成果以及经营者贡献，提高企业长期价值，促进企业可持续发展。
有助于引导企业经营行为，促进经营者改善管理，提升企业整体价值，逐步提高企业核心竞争力。
有助于出资人正确选择经营者，加强对企业经营者的考核和约束，有效激励企业经营者为企业创造价值。
一、企业业绩评价体系建立的原则和要求（一）企业业绩评价体系建立的原则（1）客观性原则。
即业绩评价体系应如实反映企业经营业绩状况，客观公正。
（2）相关性原则。
即业绩评价体系提供的信息有助于对决策做出评价，有助于预测未来。
（3）系统性原则。
即业绩评价体系设计综合全面，系统科学地评价企业整体业绩。
（4）可比性原则。
即业绩评价体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和指标体系具有可比性，有利于不同行业、同一行业不同企业相比可比。
（5）经济性原则。
即业绩评价体系体现成本收益性，选择具有代表性且能综合反映企业业绩水平的指标。
（6）定量与定性结合的原则。
即业绩评价体系包括财务计量与非财务评价指标。
（二）企业业绩评价体系建立的要求（1）企业业绩评价与战略规划相结合。
有关企业战略性绩效评价系统研究企业具有服务国家宏观经济目标的基础支撑功能和维护国家政权稳定的社会功能。
经济功能和社会功能之间相互作用、相互制约。
因此，根据系统理论，企业绩效评价指标体系的设计，必须从经济和社会功能双重目标出发，两个功能都不能偏废。
标签：企业战略性；绩效评价；系统研究一、绩效评价指标体系的设计思想绩效评价指标体系包括经济功能指标体系和社会功能指标体系两部分。
经济功能指标体系以平衡计分卡的四个层面为载体，并借鑒经济增加值的核心理念建立。
社会功能主要包括社会和员工所做的贡献。
社会功能指标可根据企业的情况从对社会贡献和保障员工利益两个方面进行设计，比较简单。
经济功能指标体系是企业战略性绩效评价指标体系的核心部分，是将战略目标具体化的主体指标，在设计技术上也非常复杂，经济功能指标体系建立的技术程序是：根据企业战略目标及所分解的经营目标，构建以平衡计分卡为载体的战略地图，然后根据战略地图来识别和建立关键绩效指标体系。
二、绩效评价与企业战略的关系在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置。
而绩效评价机制就是企业管理体制的重要内容之一。
换句话说，绩效评价机制原本就属于企业战略体系范畴。
绩效评价机制必须保持与企业战略的一致性，绩效评价属于战略控制环节的基本工作。
其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价。
进而正确判断既定战略的合理性和有效性。
根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力通过绩效评价，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。
战略一致性是评价企业绩效评价系统有效性的重要标准。
那么如何保证绩效评价与企业战略的一致性呢？（1）企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关。
企业业绩评价指标体系构建初探摘要在企业竞争更加激烈的今天，越来越多的企业开始从传统的财务管理理念转到价值管理理念。
而vbm作为一种价值管理理念，开辟了一个全新的视角，它不仅对企业管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理理论体系产生重大影响。
鉴于此，本文试图从vbm的视角，构建基于vbm的企业业绩评价指标体系。
关键词vbm 业绩评价体系价值创造中图分类号：f275 文献标识码：a从世界范围来看，企业业绩评价的发展大致可以分为三阶段：服务于成本控制的阶段（19世纪初-20世纪初）、服务于财务收益的阶段（20世纪初-20 世纪90年代）、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造（或称基于vbm）的阶段（20世纪90年代至今）。
在第一阶段，企业业绩评价是以成本考核为核心的，主要分析成本控制状况，即标准成本的执行和差异结果的分析。
在第二阶段，大多数企业是以净资产收益率等财务指标为中心进行业绩评价的，这些指标基本可以满足当时企业管理的需要。
随着信息时代的来临，企业经营环境的变革，传统的财务指标已经不能满足新形势下企业发展的要求，在这种情况下，业绩评价的发展进入到第三阶段。
在这一阶段，一些专家学者从价值创造或者基于价值的管理（vbm）的角度研究业绩评价方法，他们认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。
业绩衡量不仅仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上，它应该帮着管理者做出好的决策。
”基于价值的管理（vbm）本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。
因此，基于vbm的业绩评价模式是业绩评价理论和实践的发展趋势。
一、基于vbm的企业业绩评价体系的构建思路（一）从价值创造的角度出发。
理想的业绩评价体系应该在对企业业绩进行科学评价的同时，在企业中推行一种创造价值的企业价值观。
企业创造价值的过程就是企业价值增值的过程。
基于企业战略的绩效评价体系研究蒲永芳（江苏神凰集团有限公司，江苏南京210012）摘要：对于现代企业来说，绩效评价已越来越重要，我们想要取得更多的发展，必须对绩效评价体系的建设加以关注和重视。
有效且适合企业的绩效评价体系，对于实现企业战略目标，为经营管理者和全体员工指明发展目标和努力方向，都具有至关重要的作用。
本文介绍了企业绩效评价的基本内容与现实意义，通过实际工作的具体情况，分析了目前企业在绩效评价方面存在的主要问题，并针对相关问题提出相应的对策建议。
关键词：企业战略；绩效评价；企业管理一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。
建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。
主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。
通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。
（2）有助于正确引导企业经营行为。
企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。
同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。
企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。
关于企业业绩评价指标体系的构建一、企业业绩评价的发展进程企业业绩评价是为企业经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。
20世纪80年代以前，很长的历史时期内企业的业绩衡量主要是依靠财务指标。
财务指标在当时特定的外部环境下的确发挥了重要的作用，促进了企业的发展。
进入20世纪90年代。
整个社会经济的生产结构和劳动结构发生了深刻的变化，企业经营业绩评价方法也产生了相应的变革，大体可分为以下四个阶段。
(一)20世纪20－60年代：杜邦财务评价体系在20世纪初期，随着企业生产规模的急剧扩大，业绩衡量系统的重要性日益显现出来。
随着有限公司的出现，一些控股公司的重点是针对市场的占有，追求市场份额，从而取得税负最小化。
人们开始意识到有必要针对子公司特有的经营环境，建立适合控股公司的特定业绩评价方法。
控股公司业绩评价思想便开始萌生。
1915－1918年，杜邦公司的财务主管唐纳德森・布朗首创了“权益报酬率”指标以及“杜邦财务分析体系”。
该体系以“净资产报酬率”指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动都尽收眼底。
在这一时期，运用最广的业绩评价指标为销售利润率。
到了60年代，运用的最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对管理者补偿的依据。
(二)20世纪70年代：投资报酬率、销售利润率和预算指标体系1971，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统――实证调查》一文，首先强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率(如净资产回报率)，其次为预算比较和历史比较。
泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)通过对400家跨国公司1979年经营状况的问卷调查分析发现，企业这个时期采用的业绩评价指标主要是销售利润率、每股收益(EPS)、现金流量和内部收益率(IRR)等。
其中经营利润和现金流量已成为该时期业绩评价的重要因素。
对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞争对手相比的回报指标情况而定。
浅议企业业绩评价体系构建研究摘要：随着我国社会的迅速发展，企业在生产管理的过程中，能够建立其科学完善的财务业绩评价管理体系，不仅关系着企业日常生产活动的顺利进行，同时还关系着企业今后的发展及市场竞争地位的提高。
由此可见，在企业管理的过程中，企业财务业绩评价体系的构建，在企业整体管理中有着极其重要的作用。
在此，本文针对企业财务业绩评价体系的构建，做以下论述。
关键词：企业财务业绩；评价体系；构建研究；重要性；原则中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）01-00-02随着社会经济的飞速发展，企业在发展的过程中面临着日益激烈的竞争形势。
而企业要想从根本上立于不败之地，其核心在于加强企业成本管理，提高经济效益。
《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》的实施，在规范企业综合绩效评价工作的同时，还在很大程度上客观的反映了企业资产运用的整体质量，为提高企业的经济效益、规范经营行为奠定了基础。
在此，本文从企业财务评价指标体系构建的重要性、财务业绩评价指标的构建原则、企业财务业绩基本评价指标以及辅助评价指标等几个方面出发，针对企业发展过程中财务业绩评价体系构建中出现的相关问题，做以下分析。
一、企业财务评价指标体系构建的重要性在企业日常管理的过程中，财务指标对企业的健康发展有着极其重要的作用，不仅关系着企业财务管理的顺利进行，同时还关系着企业一切生产活动的顺利进行。
针对企业财务评价指标体系构建的重要性，主要表现在以下几个方面：首先，企业财务评价指标体系能够通过自身的职能，将企业财务活动信息充分的体现出来，为企业负责人下一轮的生产方案提供依据。
与此同时，完善的企业财务评价指标体系能够清晰的反映出企业的资源优势及资本创新，提高企业的市场竞争力。
其次，建立科学完善的企业财务评价指标体系，能够使企业负责人准确的掌握企业的实际发展状况，对企业的财务状况、偿债能力以及盈利能力做出准确的判断，以便企业在今后发展的过程中，最大限度的规避风险。
新时代国有企业绩效考核体系的构建研究和简述1. 引言1.1 研究背景在当今新时代，国有企业在经济社会发展中扮演着重要的角色，其绩效考核体系的建设更是关乎国有企业发展的全局。
随着国有企业改革步伐的不断加快和市场竞争的日益激烈，传统的绩效考核模式已不能满足国有企业的需求，需要构建更科学、更合理的绩效考核体系来促进国有企业的健康发展。
对新时代国有企业绩效考核体系的构建进行研究具有重要意义。
当前国有企业面临诸多挑战，如市场竞争激烈、效率低下等问题亟待解决。
传统的绩效考核体系存在着很多弊端，无法真实反映国有企业的实际情况，导致绩效考核结果与实际业绩存在差距。
构建科学合理的绩效考核体系有助于激发国有企业员工的积极性和创造力，提高企业绩效和竞争力。
随着我国经济体制改革不断深化和市场化程度不断提高，国有企业绩效考核体系的重要性日益凸显。
通过建立科学的绩效考核体系，可以更好地评价和激励员工的工作表现，提高企业效益和绩效水平，推动国有企业向现代企业管理模式转变，实现经济效益和社会效益的双赢。
研究新时代国有企业绩效考核体系的构建具有重要意义。
1.2 研究目的本研究的目的是为了探讨新时代国有企业绩效考核体系的构建问题，旨在提高国有企业的经营效率和绩效水平。
具体来说，我们希望通过研究构建一个科学合理的绩效考核体系，以确保国有企业在市场竞争中能够有竞争力和持续发展能力。
我们也希望能够提供一些实用的建议和方法，为国有企业的绩效考核实践提供参考和指导。
通过对国有企业绩效考核体系的构建研究，我们希望能够为国有企业的改革和发展提供一些新的思路和方法，促进国有企业在市场经济条件下实现良好的绩效表现。
【2000字】1.3 重要性和意义国有企业是国家经济的重要支柱和重要组成部分，其发展和运营状况直接影响着国家的经济发展和社会稳定。
构建适合新时代国有企业的绩效考核体系具有重要性和意义。
建立科学合理的绩效考核体系有助于激发国有企业员工的工作积极性和创造性，提高企业整体绩效水平。
企业战略性绩效评价指标体系构建作者：余菲菲来源：《财会通讯》2007年第11期以财务指标为主的绩效评价体系远不能满足战略管理下企业战略实施和评价的需要。
企业绩效评价方法应适应企业整体战略要求，纳入企业战略管理全过程。
实施战略性绩效评价成为企业绩效评价发展的必然趋势。
企业战略性绩效评价指标体系的构建应以平衡计分卡为基础。
平衡计分卡(BSC)以公司战略为导向，通过寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，建立与关键成功因素有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，以及通过对关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
BSC从财务、顾客、企业内部流程、创新与学习四个维度衡量企业的营运表现，将组织的目标与战略连贯成一致的战略管理系统，因此被认为是实施组织管理的成功工具，并在世界范围内得到广泛应用，成为将财务指标与非财务指标相结合的、革命性的、推动企业可持续发展的业绩评价体系。
构建基于BSC与KPI的企业战略性绩效评价指标体系，首先要寻找能驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，其次是设计战略关键绩效指标(KPI)。
CSF是构建企业战略绩效评价体系的前提，KPI的合理设计是构建企业战略绩效评价指标体系的核心，两者共同构成战略有效实施的控制指标体系，如表1所示：第一，财务层面。
财务层面主要采用财务指标评价掌握企业短期盈利状况、偿债能力状况和营运能力状况，这些指标显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善作出贡献。
第二，顾客层面。
现代企业的生产经营应以顾客的需要和满意度为出发点，努力为顾客创造价值，才能拥有更多顾客、为企业创造更多经济效益。
该层面评价目的在于掌握顾客的满意状况、顾客的贡献状况以及企业产品取得的市场份额等情况。
该层面主要定量评价指标计算如下：顾客满意率=1-顾客投诉率顾客投诉率=本企业被顾客投诉次数÷同行业被顾客投诉总次数顾客投诉增加(减少)率=本期顾客投诉率－上期顾客投诉率新顾客获得率=新顾客购买产品实现的销售额÷全部销售额=新业务实现的销售额÷全部业务销售额顾客忠诚度=老顾客购买产品所实现销售额÷全部销售额新顾客增长率=考评期内新顾客增长总数÷考评期内企业顾客总数市场份额占有率=本企业产品的销售额÷市场上同类产品的销售额第三，内部流程层面。
[论文关键词] 国有企业战略性绩效评价平衡积分卡指标体系[论文摘要] 本文结合当今世界的时代背景与我国国有企业的实际情况设计了一套国有企业战略性绩效评价指标体系，一方面结合平衡记分卡与EVA两种评价体系构建了基本框架，另一方面在指标设置方面充分考虑了一些专家提出的较新的管理理念。
一、基于平分积分卡的国有企业战略性绩效评价指标体系的提出目前西方各国的专家学者先后提出了许多值得借鉴的绩效评价模型，其中最具有代表性的是EVA评价体系和平衡积分卡评价体系。
1.EVA以财务管理理论为基础， EVA的主要优点是考虑了企业权益资本成本，避免高估企业利润，真实的反映股东财富的增加，通过对财务指标的调整，设计出更接近企业经济现实并能反映出企业未来价值创造的指标，但是EVA终归是一种综合性财务指标，缺乏对企业生产经营过程的有效计量和放映。
2.而平衡积分卡的主要优点是纳入了非财务指标，一方面平衡积分卡在财务指标的基础上又增加了客户、内部经营过程、学习与成长三方面非财务指标，这不仅克服了财务指标以单纯数量指标计量的缺点，同时它又能反映出导致财务指标变化的深层次原因。
另一方面通过使用平衡积分卡，管理人员能够及时、连续地对所要控制的指标进行跟踪监视，使一些问题能够及时解决。
但平衡积分卡在实施过程中也存在问题，如缺乏反映企业目标的指标。
3.因此，通过以上分析我们发现EVA评价体系和平衡积分卡评价体系的优缺点互相补充，我们可以将两者结合起来，将对评价国有企业经营绩效很有益。
即主要采用平衡积分卡评价体系，同时可以对财务层面评价指标设置采用EVA理论。
二、基于平分积分卡的国有企业战略性绩效评价指标体系的建立1.在理论分析的基础上，结合平衡记分卡与EVA两种评价体系构建了我国国有企业绩效评价体系的基本框架，具体而言，反映“新经济”时期管理特点的企业战略性绩效的评价指标体系应包括内部绩效评价和外部绩效评价两部分。
(1)来看内部绩效评价①财务目标是一个企业最终追求的目标，是其他目标的核心和落脚点；其他目标都是为实现财务目标提供支持和服务的，并且最终要落实到财物目标上。
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨以如何构建企业战略性业绩评价体系为主线，通过分析了传统业绩评价体系，并指出其不足，为构建新的业绩评价体系奠定了基础。
再者，设计的评价指标如果能成为影响一个企业战略成败的因素，这是建立战略性业绩评价指标体系的关键问题。
在平衡计分卡的理论基础上建立企业战略性业绩评价指标体系，分别从财务、顾客、内部流程、创新、员工五个方面将战略目标转化为评价指标，从而构成一套具有参考价值的战略性业绩评价体系，最后表明了战略性业绩评价指标体系的应用前景。
标签：战略；业绩评价；指标体系F20前言市场经济这种大环境的不断发展变化给企业带来了一定的机遇与挑战，企业面临的内、外部坏境在不断改变，使得推动企业经营战略成功的因素也在不断变化，这就要求企业的业绩评价指标系统也应随之不断改变，从而把挑战变成机遇。
对于企业的核心竞争能力，是一个企业的灵魂，应不断强化，把业绩作为企业战略管理体系的导向，从而建立起适合本企业的、科学的业绩评价体系。
以往的那种不协调的、只看重过去而忽视未来发展的、只看重短期目标而忽视长期目标的业绩评价体系已经远远不能满足一个公司战略管理的需求，需要一个新的、能推动企业发展的业绩评价指标系统，所以构建战略性的业绩评价指标体系迫在眉睫，是企业的重中之重。
1传统业绩评价模式的缺陷1.1财务评价指标自身的缺陷1.1.1对现金流量指标关注度不够传统的财务业绩评价指标针对的主要是有关资产负债表和利润表项目的反映，像是资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置。
资产负债表是对一个企业某个时点的财务状况的反映，表达的是一个点的状况，不能提供流动的信息或某一阶段的信息，而利润表表达的是公司当期所实现的收益，也未能提供完整的流动性信息。
现金流量表是对特定时期现金流量的报告，虽然反映了企业一个时期的状况，但它不能提供充分的未来现金流量的预测信息，使得企业如果有新的现金流量出现的话却不能提前做好准备。
所以，针对传统的财务业绩评价指标的设置也应考虑到现金流量指标，指标的设计要对资产负债表、利润表和现金流量表这三个表的有关项目都予以反映，只有综合运用这些指标才能更好地为企业提供全面的适时信息。
1.1.2未考虑资本成本的因素公认会计准则认为，不管企业的新项目是否研究、开发成功，其受益对象是否是正在开发的新产品，所产生的研究费用和开发费用都列入到当期费用中去。
而一般会计所计算的价值增值与资本市场上的价值增值不同，这就使得价值增值在会计意义上和资本市场意义上不同，存在一定差异。
资本市场意义上的利润是企业经营净收入扣除期初计算的资本成本的差额，并没有减去相关的费用，换句话说这种利润就是公司的期末利润扣去期初计算的成本之后的价值增值。
又比如在计算投资回报率、权益收益率又或是每股盈余等等指标时，都没有把资本成本的因素考虑在内。
所以，当企业在看财务报表时或是根据一些指标觉得企业是盈利的，可是当他们把资本成本因素考虑在内，这些看似盈利的其实是亏损。
1.2财务评价体系整体的缺陷1.2.1追求短期财务成果传统的业绩评价系统把利润看做是一个很重要的指标，这就让管理层潜意识地关注企业短期的盈利状况，使得高层人员为了获得短期利润而采取一些投机行为，比如减少产品研发费用，降低了创新能力，而这些行为却是以损害企业的长期利益为代价，对企业长期目标的实现产生了阻碍。
比如用投资收益率作为评价标准的话，公司管理层会为了保持现有的业绩而放弃一些新的但达不到现有收益率的机会，但有可能这些机会是符合企业的战略目标要求，可能会给企业带来长远收益。
1.2.2缺乏预测性传统的财务评价针对的是现有的成果，而激烈的市场竞争需要企业不断挖掘创新能力，提高市场占有率和客户满意度等，关注企业未来价值方面的因素。
比起过去的经营成果，一个企业的投资者更在意的是企业未来的发展能力，因为这直接影响到企业的价值和他们的切身利益。
财务指标是通过财务报表数据分析得来的，但不足的是财务报表反映的是企业过去的经营状况，不能准确地预测未来的经营活动，带有一定的局限性。
1.2.3忽视不可直接计价因素我们把货币计量假设作为会计核算的前提，因而没有考虑那些不能用货币计量的因素，比如员工素质、售后服务等，而这些对增加企业业绩有很大影响，所以单靠这些数据而忽视非财务指标直接影响到企业的战略行为，对创新、扩大市场等的投资行为产生阻碍，从而不能适应愈来愈激烈的市场竞争。
在现在这种信息发达的社会，知识与智力显得尤为重要，对一个企业的核心竞争能力的提升有很大作用，而传统的财务评价方法在这方面并没有予以重视。
1.2.4缺乏全局观念，不利于战术转换传统财务业绩评价考核的是各部门的业绩，这就导致各部门为了实现自己的预算而不顾及其他部门，缺乏沟通与协作，影响整体目标。
战略目标是大体上的，是概括的，没有具体到可实行的，我们应该把目标具体化，使每个人都能理解并有效地实施。
传统的业绩评价模式并没有从战略出发，没能与战略目标很好的联系起来，不利于企业战术的转换和竞争优势的形成。
就上述而言，传统的业绩评价模式存在很多不足，不能很好地与企业的经营战略目标相结合，所以企业很有必要建立一种全面的战略性业绩评价指标体系。
2构建基于战略的业绩评价指标体系2.1战略性业绩评价指标体系设计原则2.1.1战略相关性相关性是指每个评价指标的设置应从战略出发并与战略目标相结合，并且各层面的评价指标间及各层面内部评价指标间也分别相互联系。
此原则有两层含义：第一，企业的业绩评价指标体系应源于公司的战略并跟随其战略改变而变化，而且还要根据重要程度各有侧重。
第二，对于设计的业绩评价指标系统能够促进企业经营战略的制定和实施。
所以，企业所选用的业绩评价指标既来自于战略又影响着战略。
2.1.2系统全面性企业战略性业绩评价体系的设计应能系统、全面地反映其业绩。
面对影响企业经营目标和优势的各个方面，业绩评价指标的设计应考虑到它们，还有各个指标间的相互联系性也应考虑在内，进而综合地评价企业业绩。
具体来说，多项指标体系的设置应是：（1）把财务层面指标与非财务层面指标两者结合起来。
财务指标大都是为了每一年度经营目标而设置的，需要的考量时间也有长有短，长的话可能需要几年才能呈现出一定效果，所以很难反映出战略经营的实际情况。
非财务指标如产品质量、客户满意度等做到了适时评价，能够对经营状况有一个了解。
因此，两者应有机的结合起来。
（2）把过程指标与结果指标两者结合起来。
业绩评价在进行结果指标评价时还要以过程指标为辅，过程指标是对结果指标的一种监督和反馈，管理者是以结果指标为依据来制定决策的，如果不考虑过程指标，可能会导致决策有偏差，影响企业战略的成功。
2.1.3可控性与完全性可控性指的是各指标要符合管理者的控制条件，且在管理者可控制的范围之内，某单一指标可控是指它只受到该部门控制因素的影响。
完全性是对企业经营业绩的整体反映，是企业全局观的体现，并且各个评价指标间存在着合理的关系。
2.1.4重要性和成本效益原则对于指标的数量在设计评价指标体系时应注意，过多的指标不利于集中管理，反而会分散注意力，而指标太少，又显得片面化，所以要根据重要性原则对指标进行设置。
指标的确定需要一定的成本费用，当效益大于成本费用时，指标才是可取的。
但有时虽然某项指标的成本费用看似高，可它在指标体系中是不可缺少的角色，所以仍应选取该项指标，否则应放弃。
2.2战略性业绩评价指标设计2.2.1财务层面评价指标设计财务层面的评价是对企业经营成果的评价，可以从以下几个方面设计：（1）营运能力：指企业对其固定资产、流动资产的使用效率，可以用固定资产、流动资产周转率等指标表示。
（2）盈利能力：指企业获得利润的能力，通常指一定时期内企业收益的多少及收益的构成。
可以用资产利润率、销售利润率等指标反映。
（3）发展能力：指企业发展的潜力即持续发展的能力，通常可用销售收入增长率、总资产增长率等来反映。
（4）偿债能力：指企业偿还债务的能力，可分为长期或是短期偿债能力，其指标可用资产负债率、流动比率、速动比率、已获息倍数等表示。
2.2.2顾客层面的评价指标设计顾客层面评价是一个企业对外表现，表明了企业对外部因素的关注以及在外界的声誉。
消费者是企业获利的源泉，只有充分了解消费者需要，产品的价值才能得以体现，企业的业绩才能得以提高。
顾客层面的指标主要是通过客户满意度、市场占有率和客户获利率等这几个方面反映的。
（1）客户满意度。
客户满意度指客户对公司产品和售后服务等的满意程度，主要是从时间、价格和质量角度进行评价。
（2）客户保持率和获得率。
客户保持率是企业保持市场份额的关键，客户获得率是企业扩大市场份额的关键，两者从侧面分别反映了顾客满意度和企业在外界的声誉。
（3）市场份额。
市场份额是指某时期企业对外出售的产品在市场销售的同类产品中所占的比例，即市场占有率。
这对于企业的发展是很重要的影响因素，关系着企业后续发展动力和经营效益，直接影响着公司的经营规模和前景，从某个层面来说，市场占有率反映了一个企业对市场的控制能力。
（4）客户获利能力。
客户是企业一项重要的无形资源，客户获利能力是指单位时间内企业从客户身上获利的数额，包括个体顾客的获利率和总体顾客的获利率。
2.2.3内部流程层面的评价指标设计生产过程指标主要有：（1）成本指标。
企业的生产过程是价值创造和费用产生并存的过程，费用的多少是影响企业经营成果好坏的直接因素，从侧面也映衬出企业内控的好坏。
传统的责任成本、实际成本和责任成本等指标已不能满足企业的需要，这就需要费用分配更精确合理的作业成本法来计算企业的产品成本，作为生产过程的成本指标。
（2）质量指标。
对于任何一个生产企业而言，产品的质量是至关重要的，好的质量能吸引顾客，扩大市场占有率，影响着企业的生存和发展。
质量指标主要有产品的合格率、次品率、废品率及产品的返工又或是退货率。
（3）时间指标。
企业生产过程所需时间的多少影响着其生产效率，也反映了其资源利用效率的高低。
时间指标可以用产品的生产周期效率和存货周转率等表示。
（4）生产能力利用效率。
生产能力利用效率指的是一定时期企业实际生产产量同一般情况下生产设备理论产量之比，反映了企业的生产管理水平和生产力利用情况。
2.2.4创新过程评价指标设计创新过程由三个阶段构成，首先是形成阶段，是根据市场调查后为满足顾客的需求而进行的创新项目；第二阶段是项目研发阶段，先测试项目的可行性然后再进行的产品研发；最后是市场营销阶段，是对新产品的推销以获得市场份额。
对于企业而言，在生产中就会对成本比较控制，所以在创新过程中成本控制的目标主要在研究阶段与开发阶段中。
其评价指标如下：（1）开发产品的时间。
产品开发的时间指的是从研发某种新产品开始到对外销售并能产生一定利润所需要的时间。
