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业绩评价体系研究随着市场竞争的加剧，企业的生存与发展越来越取决于公司的业绩表现。
从企业的角度来看，为了激励员工工作的积极性，提高员工的工作效率，推动企业的发展，制定有效的业绩评价体系是至关重要的。
业绩评价体系是企业内部管理中必要的组成部分，只有建立了一个合理的评价体系，才能全面、科学地评价员工的工作表现，并对工作表现好的员工进行奖励和激励，增强他们的工作动力；对工作表现不佳的员工进行教育和改进，提高工作水平。
一、业绩评价体系的定义业绩评价体系是企业进行员工工作质量的定量和定性、绩效评价程序的方法和体系。
具体来说，它是一种将企业目标、计划、行动与绩效经过透明可视化的表述方法，在企业管理学与人力资源管理中具有重要的意义。
评价体系所涵盖的方面很广，包括企业战略目标的制定、组织结构的建设、各部门的工作任务、个人工作计划、工作目标的设定、实际工作效率、工作质量等等。
业绩评价体系的实施，最终目的在于激励员工的积极性、提高员工的工作效率，并促进企业的发展。
二、业绩评价体系的构成业绩评价体系可分为目标和绩效两个关键组成部分。
目标是企业内部管理中必要的组成部分，而绩效是评价目标的实现情况的总和。
目标的具体内容必须是明确的、可量化的、可计量的。
例如：1.销售目标：销售额或余额、市场份额等。
2.财务目标：利润、增长率等。
3.管理目标：质量、效率、效益等。
4.行为目标：行为标准是否合规等。
5.人力资源目标：人员竞争力，员工绩效等。
以上目标的实现与团队和个人都是有关系的。
在达成这些目标时，还必须进行一系列工作。
这些工作包括以下方面：1.形成战略计划：包括制定企业目标、设计实施计划。
2.安排和分配资源：包括资金、人力、设备和工具等。
3.绩效监测：监测员工的工作表现，以确保目标得以顺利实现。
体系的目标实现的关键在于衡量绩效。
因此，绩效评估是评估员工表现的一种方法。
评估员工的绩效应考虑以下因素：1.工作成果：基于员工的工作成果、创新能力和管理能力等。
国家开放大学《管理会计》问答题参考答案1.CVP分析在实际中运用情况如何？CVP（Cost Volume Profit）分析，又称盈亏平衡点或量—本—利分析。
它是根据企业产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，用以提高企业经济效益。
进行CVP 分析关键是确定盈亏平衡点，即企业销售收入与总成本相等的一点，在此点上利润为零，既无亏损也无盈利。
这一点可以是产量、销售量，也可以是其他收支平衡点。
这一点是盈利与亏损的转折点，高于此点盈利，低于此点亏损。
该方法在实践中运用广泛。
2.EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别是什么？EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将股东的权益资本（机会成本）也计入资本成本，权益资本不再被忽略为“免费资本”。
它克服了传统的会计利润没有考虑权益资本成本的缺陷，真正反映了企业的经营业绩。
传统的会计利润仅仅扣除了债务利息，没有考虑股东的资本成本，导致许多账面上有利润的企业可能实际上是在损害股东的投资。
例如当EVA值为负数时，此时尽管企业账面上可能仍然有利润，但其价值却低于股东投资的权益成本（机会成本），如果股东将其投资投向其他企业，至少可获得与平均投资机会成本相等的收益。
对股东而言，经济增加值（EVA）越多越好，这与企业的最终目的——股东价值最大化完全一致。
考虑全部资金的成本，会迫使经营者关注与库存、应收账款、固定资产投资等全部有关的资金成本，从而谨慎地使用企业的全部资产。
3.“营业成本”与“经营成本”它们之间的区别在哪？（1）营业成本就是指项目投资中项目投入运营后的总成本，其口径是包括折旧与摊销，但不包括利息（注意与总成本的区别，总成本即包括折旧与摊销，也包括利息即财务费用）。
（2）营运成本一般很少用，如果出现了，其口径与营业成本的口径是一致的。
（3）经营成本，是指付现的营业成本，也就是营业成本中将折旧与摊销去掉就是经营成本，即经营成本=营业成本－折旧与摊销。
基于EVA的业绩考核体系研究分析摘要国有企业是我国国民经济的中流砥柱，是我国支柱产业的重要支撑，国有企业经营成果的好坏直接关系到我国经济水平是否能持续增长，社会发展是否能持续向好。
但国有企业普遍存在经营效率偏低、资产质量不高、布局不合理、资产流失问题、技术创新意识和能力不足等问题。
通过建立科学的国有企业经营业绩考核体系，充分发挥经营业绩考核的导向作用，无疑是行之有效的解决途径和方法。
国资委《中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》已经下发讨论，相应的正式管理办法也正在加紧制定中。
这意味着国资委将在明年开始的央企第三任期中全面引入新的基于EV A的考核方法。
EV A能克服传统指标的缺陷，在这样一种背景下，为避免企业盲目投资、盲目扩张，引导企业做强主业，优化企业资源，提高资本使用效率，重视战略投资和长远回报，引入EV A，并以其为核心构建新的国有企业业绩考核体系成为改进国有企业考核体系的迫切需要。
本文以G分公司2006～2009年的会计资料为基础，运用现代企业业绩评价管理理论，深入分析了该公司近四年的生产经营情况，并与同行竞争企业M分公司进行对标分析。
通过对比分析发现，一是以净利润为核心的业绩考核指标影响企业业绩评价切入点错位，未能实现投入与产出的衔接；二是该公司现行的业绩考核体系相关指标目的不明晰，导致企业内部人员难以理解和判断所设定指标的目标要求。
本文在以上结论的基础上，根据G分公司的实际生产经营特点，结合国资委及G分公司所属集团公司EV A 考核要求，探讨了在该公司建立以EV A为核心的业绩考核体系，引导公司实现提升价值创造和可持续发展。
关键词：国有企业，EVA，业绩考核体系目录中文摘要 (I)1.1引言 (1)1.2案例背景 (1)1.2.1 行业概况 (1)1.2.2 G分公司概况 (3)1.3G分公司现行业绩考核体系存在的问题 (10)1.3.1 集团公司调整前业绩考核体系下G分公司评价结果 (10)1.3.2 集团公司调整前业绩考核体系下M分公司评价结果 (11)1.3.3 G分公司与M分公司业绩评价结果对比 (12)1.3.4 G分公司现行业绩考核体系存在的问题 (12)2.1案例分析的目的、意义与基本思路 (14)2.1.1 案例分析的目的与意义 (14)2.1.2 案例分析的基本思路 (14)2.1.3 创新之处 (15)2.2案例分析的理论基础 (15)2.2.1 EVA业绩评价理论 (15)2.2.1.1 EVA概念 (15)2.2.1.2 EVA业绩评价体系的作用 (16)2.2.2 文献综述 (17)2.2.3 国资委实施EVA考核的意义 (20)2.3G分公司EVA业绩考核指标体系构建 (22)2.3.1 EVA价值管理体系 (22)2.3.2 基于EVA的企业业绩考核指标体系构建原则 (23)2.3.3 基于EVA的企业业绩考核指标体系设计思路 (24)2.3.4 基于EVA的企业业绩考核财务指标体系设计 (25)2.3.5 基于EVA的企业业绩考核非财务指标体系设计 (27)2.3.6 基于EVA的业绩考核指标体系 (29)2.3.7 建立有效的反馈机制 (31)2.3.8 建立动态的调整机制 (31)2.3.9 建立以EVA为核心的企业业绩考核指标体系保障措施 (32)2.4结论 (32)参考文献 (34)附录................................................... 错误！未定义书签。
关于基地公司实行模拟利润中心考核模式的分析【摘要】本文主要介绍了基地公司实行模拟利润中心考核模式的相关内容。
在介绍了模拟利润中心考核模式的背景，阐明了基地公司实施该模式的目的，并说明了本文的研究意义。
在详细阐述了模拟利润中心考核模式的定义与特点，以及基地公司实施该模式的具体步骤和影响。
同时分析了该模式的优缺点，并提出了实施策略。
在对基地公司实行模拟利润中心考核模式的可行性进行了分析，提出了未来发展建议，总结了模式的效果。
通过本文的研究，可以更好地了解基地公司实行模拟利润中心考核模式的作用和影响，为企业管理实践提供参考。
【关键词】模拟利润中心考核模式、基地公司、管理、影响、优缺点、实施策略、可行性分析、发展建议、效果。
1. 引言1.1 介绍模拟利润中心考核模式的背景模拟利润中心考核模式是一种管理制度，它源于20世纪初期的美国企业管理实践，旨在对企业各个部门的表现进行全面评估和激励。
在过去的几十年中，随着市场竞争的加剧和企业管理理念的不断发展，越来越多的公司开始关注利润中心的考核模式，以提高企业的管理效率和绩效。
模拟利润中心考核模式的背景主要包括两个方面：一是市场经济的发展和全球化竞争的加剧，企业面临着更加复杂和多变的市场环境，要求企业管理者更加注重经营效益和绩效评估；二是企业内部各个部门之间存在着信息不对称和利益冲突，传统的考核模式无法有效地激励员工和调动部门间的合作与竞争。
引入模拟利润中心考核模式成为许多企业的选择。
该模式通过设定利润中心的目标和考核指标，使各个部门以利润为导向，增强部门间的竞争意识和合作意识，进而提高整体企业的绩效和竞争力。
在这种模式下，每个部门都被视为一个独立的利润中心，需要对自己的经营绩效负责，并与其他部门进行比较和竞争。
这种考核模式强调以经济利益为核心，注重企业的长期发展和持续创新。
1.2 阐明基地公司实施模拟利润中心考核模式的目的基地公司实施模拟利润中心考核模式的目的是为了提高经营效率和管理水平，实现利润最大化。
企业业绩评价体系研究李秀慧（大庆筑安建工集团有限公司，黑龙江大庆 163314）摘要：伴随着我国社会经济的高速发展，企业对人才的需求量日益增大。
近年来，用工荒、专业人才频繁跳槽的现象在我国沿海经济发达地区已经出现。
面对新的经济环境，企业如何利用科学的业绩评价机制来留住人才成为了亟待解决的问题。
企业需要采用具有针对性、及时、全面的绩效评价体系，充分发挥出业绩评价机制的实际效用，才能够实现企业的长远平稳发展。
关键词：企业；业绩评价；体系；构建F270文献标志码：A：1000-8772（2014）19-0113-02一、引言企业的业绩评价体系，是指企业管理者凭借一系列系统、完整、科学的方法对员工所完成工作的一种评估，简单来说就是对员工工作表现的评价与衡量。
业绩评价需要一定专业的原理、方法来评价员工在自身职务上的行为和最终成效。
有了业绩评价体系，企业管理者可以及时、全面地获取每一名员工的工作信息，以便为指定薪酬、福利等标准提供客观的参考依据，同时也能够更加直观的了解到员工对于培训和继续教育的内在需求，从而合理安排员工的晋升、降职、轮岗等工作调整。
面对日趋激烈的市场竞争环境，很多企业都必须面临更加严峻的挑战。
在企业的实际管理工作中，不少企业已经开始采用业绩评价体系对员工工作行为进行考核，取得了一定的成绩。
然而，不论是同西方经济发达国家相比，还是与客观的发展形势相比，仍然存在着不小的差距，在未来的发展过程中还有极大地提升空间。
二、企业业绩评价体系的不足分析（一）企业管理层缺少战略眼光，对业绩评价体系的地位不准确目前，我国企业管理者素质良莠不齐，在理念、文化、思想等方面同现代企业管理的客观要求还存在着一定的差距，所以在制定企业未来发展战略的过程中，存在对业绩理解片面，难以掌控宏观局面的问题。
一些企业仍旧沿用协商式预算，预算标准的制定需要上下级之间的相互博弈，难以做到为企业的发展战略服务。
客观来看，目前我国大多数企业都建立了预算管理工作体系，但是由于将绝大多数的精力都放在了预算编制上，而没有将预算管理工作同业绩评价相结合，难以提高企业的经营管理水平。
浅谈内部模拟利润理论在企业管理中的应用作者：杜海珍来源：《沿海企业与科技》2012年第06期［摘要］内部模拟利润理论，就是在市场经济条件下，企业通过建立内部市场运作机制，以内部市场价格为基础构建企业模拟内部收入、成本、费用和利润核算的一种企业经营管理模式，它通过内部模拟利润与实际利润的技术对接，优化企业经营管理，提高经济效益，谋求企业在激烈的市场竞争中生存、发展和壮大。
［关键词］内部模拟利润；市场经济；市场价格；企业经济效益。
［作者简介］杜海珍，兖州煤业股份有限公司铁路运输处会计师，研究方向：会计及财务管理，山东邹城，273500［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）06-0052-0003一、内部模拟利润理论产生的社会环境改革开放，使我国确立了社会主义市场经济地位，促进了我国经济的快速发展，在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展必须实现利润最大化。
利润最大化是企业立于激烈市场竞争的物质基础，也是企业全部生产经营活动的最终目的。
我国的煤炭行业在过去几十年中为国民经济的发展做出了巨大贡献，面对今天的市场经济环境，煤炭行业和其他行业一样面临着机遇和挑战。
企业要发展就必须处理好三大转变：一是煤炭行业发展从“片面追求原煤产量粗放型”向“深加工多元化产品质量效益型”转化；二是从“国家投资推动”向“社会市场拉动”转化；三是从主要依托本部基地向外部开拓发展的转化。
总之煤炭企业要想可持续发展必须适应市场规律。
因此，体现市场经济为导向的现代企业管理创新模式——内部模拟利润理论也就应运而生。
二、内部模拟利润理论的基本内容、出发点和目的内部模拟利润理论的核心：企业引入市场价格体系，通过虚拟内部收入，建立内部计划价格体系，模拟成本和费用，模拟内部利润，以此为考核基础，强化企业管理，提高企业赢利水平。
出发点：传递外部市场压力，使得外部市场竞争价格逐级转化为内部的收入、成本和费用的管理上，实现企业由粗放经营管理模式向集约、精细化管理转变。
模拟利润内部经营考核体系的建设与实践——以山东中烟工业公司为例作者：李公杰来源：《财政监督》 2018年第11期[摘要]随着全球经济一体化，国际烟草巨头也加快了兼并重组步伐，未来亦有愈演愈烈的趋势。
中国烟草不断深化改革，在税收增长、产品质量、全国统一大市场的形成、大企业大品牌持续扩张、成本控制以及运行效益方面取得显著成效。
与此同时，随着省级工业公司规模的不断加大，卷烟厂法人地位取消，出现了企业管理层次、管理部门增多，责权利不明确，资源利用水平低下等一系列的管理问题，针对目前运行机制存在的问题，山东中烟积极构建企业内部经济核算责任制、加强成本费用控制，通过模拟利润中心运行，对各责任主体占用公司资源情况、利润的贡献程度等方面进行考核、对比，引入竞争机制，充分调动全体员工积极性，促进企业又好又快发展。
[关键词]模拟利润中心责任主体预算管控绩效考核近年来，受宏观经济和控烟形势加剧的影响，烟草行业税利增速回落、工厂库存增加、结构空间变窄以及需求拐点逼近这“四大难题”凸显。
在此形势下，如何集中优势资源，完善营销管理机制，创新内部管理机制，激发基层营销队伍活力，凝神聚力，提升烟草企业产销量和市场竞争力，扩大市场覆盖率，成为今后一段时期的首要工作任务。
为充分调动各责任主体积极性，在企业内部开展模拟利润考核是有效的途径和方式。
本文就山东中烟工业有限责任公司基于模拟利润的内部经营考核体系建设与实践进行了探讨。
一、企业内部经营管理存在的问题及原因山东中烟工业公司成立于2004年2月．2006年整合原来的将军、颐中烟草集团（有限）公司的卷烟生产和经营业务，完成省内卷烟生产企业的联合重组，实现“资产、品牌、采购、销售”的“四统一”。
管理体制改革后，山东中烟与济南、青岛、青州、滕州四家卷烟厂构建总分公司管理体制，与将军、颐中集团构建母子公司管理体制。
（一）存在的问题随着企业规模的不断加大，烟厂法人地位的取消，出现了企业管理层次、管理部门增多，责权利不明确，资源利用水平低下等一系列的管理问题。
