战略地图：化无形资产为有形成果

无形资产的描述----战略地图读书笔记就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。

《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。

《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。

描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素；主题。

基于价值创造流程，阐述了战略的动态性；新框架。

描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。

这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。

不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。

1、什么是战略地图了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。

企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。

一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。

战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。

《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。

在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。

”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。

平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。

一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。

战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。

战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。

他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。

二、战略地图的流程1、运营管理流程。

运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。

企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。

运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。

如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。

因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。

平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。

一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。

这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

满意的客户是企业生存的根本。

客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。

关于战略地图的一些了解战略地图是以平衡计分卡（如图1）的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

战略地图帮助组织连续、整体和系统地审视战略，高层管理者认为绘制战略地图的过程是“对战略从未有过的最好的理解”。

不仅仅是理解而已，战略地图还为管理体系更快更有效地实施战略提供了坚实的基础.平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。

每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。

战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。

图1 平衡计分卡下的四个层面目标分解图随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。

同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。

战略说到底就是定位的问题。

未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。

战略地图就是这样一个工具，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。

战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。

从更广的视角看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为实实在在的成果。

而使用战略地图，可以通过以上四个维度，把我们希望实现的战略目标放到这个战略地图当中。

基于战略的绩效考核深圳市西乡人民医院李开祥内容摘要：本文介绍了《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。

最后介绍了基于战略的医院绩效考核方法。

一、国内外绩效考核研究现状及发展趋势1、绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。

传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。

基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量，主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。

基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。

从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法满足当今企业战略管理的需要，有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、统一起来，以适应战略导向和实施的要求。

从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点，但是两个领域的研究都是各自独立进行的，缺乏有效的整合。

虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。

[1]关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面，偶见专著及专题研究如段钢的专著《基于战略的绩效考评》及在银行业所做的战略导向的绩效考评。

战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。

2、由传统的财务模式、价值模式向平衡模式、战略导向模式发展财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EV A（经济增加值）得到广泛应用。

平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标，实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。

企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后[6]。

战略导向模式强调战略与绩效的关系。

战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。

一、什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡旳创始人，在对实行平衡计分卡旳公司进行长期旳指引和研究旳过程中，两位大师发现，公司由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达到共识。

“平衡计分卡”只建立了一种战略框架，而缺少对战略进行具体而系统、全面旳描述。

1 月，两位创始人旳第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡旳基础上发展来旳，与平衡计分卡相比，它增长了两个层次旳东西，一是颗粒层，每一种层面下都可以分解为诸多要素；二是增长了动态旳层面，也就是说战略地图是动态旳，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡旳四个层面目旳（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过度析这四个层面目旳旳互相关系而绘制旳公司战略因果关系图。

二、内容简介：战略地图旳核心内容涉及：公司通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才干创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

六步绘制公司战略地图：第一步，拟定股东价值差距（财务层面），例如说股东盼望五年之后销售收入可以达到五亿元，但是目前只达到一亿元，距离股东旳价值预期还差四亿元，这个预期差就是公司旳总体目旳；第二步，调节客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额旳增长，对既有旳客户进行分析，调节你旳客户价值主张。

客户价值主张重要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，拟定价值提高时间表。

针对五年实现四亿元股东价值差距旳目旳，要拟定期间表，第一年提高多少，次年、第三年多少，将提高旳时间表拟定下来；第四步，拟定战略主题（内部流程层面），要找核心旳流程，拟定公司短期、中期、长期做什么事。

《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架, 同时增加了一个细节层, 用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层, 用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法, 以致目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

战略地图建立在如下几项原则之上: 战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。

财务层面衡量一个战略是否得到有效执行, 要通过长期股东价值来判断, 这与传统判断战略执行的标准一致。

但是, 在战略地图中, 强调股东价值的长期性, 因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现, 增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

在财务层面, 战略地图追求财务目标的长短期战略平衡, 同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看, 要使企业短期财务成果得到改善, 有两个具体方法: 一是改善成本结构, 比如在供应环节和供应商进行沟通, 通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率, 一个方法是提高现有资产利用效率, 另一个方法是通过增加新的资产, 来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法, 可以促进企业生产率战略的执行, 短期获得股东的满意。

从增长率战略的角度看, 一是要增加收入机会, 可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

二是要提升客户的价值。

客户层面客户价值主张。

平衡计分卡强调, 要想使股东满意, 必须使客户满意, 要使客户满意, 必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求, 就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值, 这种传递价值的方式就是客户价值主张。

客户价值主张可以分解为三个方面: 1.企业提供的产品、服务特征；2.企业和客户的关系；3.企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。

财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

二是要提升客户的价值。

客户层面客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。

客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

目录一.无形资产的定义和分类 (2)二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理 (2)2.1观点综述 (2)2.2相关评估模型和观点 (5)2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源 (5)2.2.2对无形资产进行评估IVM (6)2.2.3衡量无形资产价值 (6)2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC) (8)2.2.5评估无形资产的战略准备度 (8)2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果 (9)2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝 (12)2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益 (12)三.品牌/知识产权/IT信息系统的价值评估模型及观点 (17)3.1品牌资产估量(Brand asset Valuator) (18)3.2评估IT的价值 (19)3.3战略协同—企业运营战略与信息化战略的策应 (20)3.4战略攻击-战略运用IT系统,取得竞争优势 (21)3.5影响/价值框架—重视信息技术的价值 (22)附录文章--评估无形资产的战略准备度 (23)一.无形资产的定义和分类首先对于企业无形资产的定义和分类站在不同角度和高度有如下几种流派.卡普兰,戴维将企业的无形资产归结为三类:人力资本、信息资本和组织资本三类;约翰.贝利在<<无形资产有形战略>>一书中归纳了企业六种最重要的资产:信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员;瑞典的知识管理之父sveiby归纳出企业三种重要的无形资产:外部结构(消费者,供应商等),公司组织,员工能力;欧洲MAGIC项目组把智慧资本分成:1)人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2)组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3)市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4)创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.而这样的分类方法也是来源于他们思考的高度不一样.约翰.贝利则在更细致的层次上对无形资产进行了归类,对每种无形资产都提出了管理工具,更多的是在业务/职能运营层面,其他三者更宽泛,在公司最高战略的高度归纳了公司所有除有形资源之外的无形资源,是实施战略的基石.二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理2.1观点综述对于无形资产的管理,大家的共识是:无法衡量就无法管理.但说起来容易做起来难,各流派的评估方法如下2.2相关评估模型和观点2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源2.2.2对无形资产进行评估IVM2.2.3衡量无形资产价值2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC)MAGIC项目MAGIC是由欧盟委员会资助的一项测量指挥资产的研发项目,英文全称是Measuring and accounting intellectual capital,这个项目的最终目的是建立智慧资产的测量系统.项目最终研究成果包括:建立一套非常实际的测量智慧资产的方法,并开发了一套软件系统用以支持这一方法的运用.包括德国的西门子,大众,芬兰的Sonera均参与了这个项目的测试与反馈.智慧资本的四个类型:1.人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2.组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3.市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4.创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.2.2.5评估无形资产的战略准备度评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。

平衡记分卡的创始人：罗伯特-卡普兰平衡计分卡作为一种新型管理工具，在当今世界方兴未艾。

提出这一工具的罗伯特•卡普兰，也成为管理学领域的耀眼新星。

作为一个会计学家，他敏锐地观察到管理会计存在的“相关性遗失”缺陷，从成本会计入手，他试图恢复管理会计与经营决策以及企业发展战略的相关性，并由此出发，提出了新的作业成本分析法，追求会计职能与企业价值链和价值增值的协调。

伴随着会计研究的步步深入，卡普兰与身为诺兰诺顿研究所创始人之一的大卫•诺顿联手，开发出了平衡计分卡。

平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期愿景和短期行动，从而使其成为公司战略的实施工具。

为了推行平衡计分卡，卡普兰进而以战略中心型组织勾勒出战略执行的路径；为了把企业战略转变为可操作的语言，卡普兰又开发出战略地图。

卡普兰的成就之一，是超越了现有的会计体系，把无形资产的运用和价值创造放到企业经营中的重要位置上，构建出企业治理的新框架。

尽管平衡计分卡问世的时间还不算长，但它在管理方面的发展前景却十分诱人。

不论这一工具在今后还会有多少变化，它所凝聚的管理思想已经展示出了卡普兰的大师风采。

从管理会计到战略研究：卡普兰的学术历程十几年前谁也没想到，作为一种管理工具的平衡计分卡，竟然能够风靡全球。

起初，它不过是一个并不复杂的绩效衡量体系，很快，它就超出了绩效范围，涉及到组织与管理的方方面面，现在它已经发展成为一个实用型的战略管理体系。

创造这一工具的卡普兰和诺顿，十几年来一直在这个领域耕耘，他们出版的平衡计分卡系列著作，勾勒出这一工具从描述战略到衡量战略再到管理战略的思想轨迹。

平衡计分卡在当今的管理界享有盛名，《哈佛商业评论》把它誉为“75年来最伟大的管理工具”。

卡普兰关于平衡计分卡的著作很多，代表性的有《平衡计分卡：化战略为行动》 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)、《战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方略》(The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment)、《战略地图：化无形资产为有形成果》(Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes)、《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)以及《平衡计分卡战略实践》(The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)。

战略地图——化无形资产为有型成果读书笔记第一篇：总论（1）企业的战略描述了它如何为股东、客户和国民创造价值，如果企业的无形资产占到75%以上的市值，它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调。

（2）平衡计分卡框架的重要因素：财务层面，客户层面，内部层面，学习与成长层面。

四个层面之间有着一定的因果关系。

战略应该是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个主题被包含进来。

（3）无形资产创造价值的特点：价值创造是间接的，价值与战略环境有关，价值是潜在的，资产是相互配套的。

（4）财务层面是长短期对立力量的战略平衡，他保留利润最大化为公司的最终目标。

公司财务业绩改进的基本方法：收入增长——通过加深与现有客户的关系，企业能够创造盈利性收入增长；通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。

生产率提升——公司降低直接成本和间接成本来降低总成本，通过更有效地利用它的财务和实物资产，减少支持业务所需的营运和固定成本。

（5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。

在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，它描述了企业将如何为客户创造差异化、可持续的价值。

常用的客户成果指标客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户获利率，市场份额，客户份额。

客户层面不同的价值主张有：最佳购物或总成本最低；产品创新和领导；提供全面的客户解决方案；锁定——是指公司为客户创造高转换成本时发生的。

（6）内部流程实现的两个关键的战略要素：它们向客户生产和传递价值主张；为了财务的生产率要素，它们改善流程并降低成本。

四组内部流程：1.运营管理流程：从供应商获得原材料→将原材料转变为产成品→向客户分销成品→管理风险2.客户管理流程：选择目标客户→获得目标客户→保持目标客户→增长目标客户3.创新流程：识别新产品和服务的机会→对研究和开发进行管理→设计和开发新产品和服务→将新产品和服务推向试产4.法规与社会流程：环境→安全和健康→招募实践→社区投资（7）学习与成长：无形资产的战略协调一致。

《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。

本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。

战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。

一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。

它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。

✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。

这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。

2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。

清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。

例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。

3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。

平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。

通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。

学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。

解读平衡计分卡和战略地图江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。

本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

［关键词］平衡计分卡战略地图“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。

战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。

一、介绍平衡计分卡和战略地图1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。

为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。

根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。

人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。

过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。

这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。

而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。

人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。

人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。

产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。

第一，用户的需求。

从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。

如图所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。

第二，人才产品的标准。

如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。

人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。

事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。

在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。

人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。

人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。

生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。