战略地图 化无形资产为有形资产

《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架, 同时增加了一个细节层, 用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层, 用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法, 以致目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

战略地图建立在如下几项原则之上: 战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。

财务层面衡量一个战略是否得到有效执行, 要通过长期股东价值来判断, 这与传统判断战略执行的标准一致。

但是, 在战略地图中, 强调股东价值的长期性, 因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现, 增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

在财务层面, 战略地图追求财务目标的长短期战略平衡, 同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看, 要使企业短期财务成果得到改善, 有两个具体方法: 一是改善成本结构, 比如在供应环节和供应商进行沟通, 通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率, 一个方法是提高现有资产利用效率, 另一个方法是通过增加新的资产, 来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法, 可以促进企业生产率战略的执行, 短期获得股东的满意。

从增长率战略的角度看, 一是要增加收入机会, 可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

二是要提升客户的价值。

客户层面客户价值主张。

平衡计分卡强调, 要想使股东满意, 必须使客户满意, 要使客户满意, 必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求, 就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值, 这种传递价值的方式就是客户价值主张。

客户价值主张可以分解为三个方面: 1.企业提供的产品、服务特征；2.企业和客户的关系；3.企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。

财务层面衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

二是要提升客户的价值。

客户层面客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。

客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。

《战略地图-化无形资产为有形成果》读书报告战略不能被描述，就不能被衡量，不能被衡量也就不能被管理。

本书就是用来描述战略的，而运用的工具就是我们熟知的战略地图。

战略地图究竟是什么？如何利用战略地图描述出组织如何创造价值？无形资产和持续性价值创造是怎样的一种联系？下面请跟我一起从学到、悟到、做到这三个方面来了解一下。

一、学到战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，通用的战略地图是从平衡计分卡的四个层面模型发展起来的。

它提供了一个描述战略的统一方法，以致于目标和指标被建立和管理，它也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

我将从以下几个方面来阐述本书所学内容。

✧战略平衡各种力量的矛盾✧战略以差异化的价值主张为基础✧价值通过内部业务流程来创造✧战略的协调一致决定无形资产的价值✧构建战略地图和规划战役1)战略平衡各种力量的矛盾通常企业为了追求财务报表上的短期财务业绩，不断削减成本；而为了企业长期持续的发展，不可避免的要在人力资本、信息资本和组织资本等无形资产上进行投资。

这样在短期财务业绩和企业长期发展之间就产生了冲突，多数企业在管理上的传统做法都是以牺牲长期投资来实现短期业绩的，而利用战略地图描述战略是以平衡短期财务目标（削减成本和生产率提高）和长期目标（盈利收入和增长）为起点的。

2)战略以差异化的价值主张为基础企业持续的价值创造来源于满意的客户，要获得满意的目标细分客户，一定要找到令他们愉悦的价值主张。

清晰的价值主张是战略的一个重要维度，不同的价值主张对应不同的战略。

例如，一家以强调运营管理流程为战略能力的公司，总成本最低是它的竞争点；一家以强调创新流程为主导的企业，产品领先是其竞争点；视建立与客户长期关系为价值主张的公司，全面客户解决方案是他们的战略；还有一种就是企业为客户创造较高的转换成本，从而产生可持续的价值，运用的是锁定战略。

3)价值通过内部业务流程来创造内部流程实现两个方面的关键战略要素：（1）他们向客户层面生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

2024年战略地图读书笔记2024年战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。

平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。

通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。

学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。

第一篇总论第一章引论今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值，这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化。

与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务经济趋势在数十年前已初露端倪。

一、战略企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是本书的目的所在。

没有两家企业用同样的方式来描述他们的战略。

对于战略的描述方式可谓五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。

但是，这些视角都是一纬的，这些狭隘性又进一步被每个管理者的个人背景所放大。

现在盛行的管理大师们对于战略也没有一个统一的描述方法，因此描述战略的公认方法还不存在。

由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松的沟通。

对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。

二、描述你的战略平衡计分卡只是提供了一个描述创造价值的战略框架。

l财务业绩，即滞后指标，提供了组织成功的最终定义。

战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值。

l目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证。

除了衡量客户成功的滞后结果指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率，客户层面还定义了目标细分客户的价值主张。

客户价值主张的选择是战略的中心要素。

l内部流程为客户创造并传递价值主张。

内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标。

l无形资产是持续价值创造的最终源泉。

学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。

l四个层面的目标连接为一条因果关系链。

增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。

三、战略地图：描述组织如何创造价值描述组织价值创造战略的四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。