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京东与阿里案例分析一、公司发展共通点1、都专注于电子商务行业及其配套设施和服务；2、电子商务承载渠道从网站到移动端；3、业务领域从线上出售商品扩大到线下生活服务，消费和信贷金融领域；二、两家公司的优劣及差异化营销点（一）阿里：优：1、商品品类丰富，无所不能的淘宝。
2、淘宝旺旺的创新实现了买卖双方对产品性能和细节的高效沟通。
3、商务形态上打通了b2b和c2c的界限，创新了“全新b2c业务”，把商家直接推到消费者面对面的前台，让生产商获得更多的利润，将更多的资金投入到技术和产品创新上。
4、阿里运营平台的定位“服务买家，enable卖家”，提供能高提高卖家自身经营能力的服务，对于买家，阿里致力于引导消费的服务。
（二）阿里：劣及应对方式：1、物流速度和稳定性良莠不齐；对策：2013年筹备“菜鸟”云物流平台，联合产业伙伴，搭建一个基础设施平台，10年后，让全国任何一个地区做到24小时送货必达。
2、充斥假货饱受诟病；对策：衍生淘宝商城和天猫，却又爆发大b、大c之争。
（三）京东：优：1、2007年兴建仓储物流设施设施，送货和售后的速度和稳定性领先。
2、自营和京东配送，提高用户感知。
（四）京东：劣及应对方式：1、坚持自营，商品丰富程度不如天猫和淘宝；对策：2010年“全品类”战略，从核心it业务发展到日用百货、家电以及更多；2011年，宣布开放网站和物流、客服平台。
2、退换货原则流程化，处理起来不够灵活。
三、京东与阿里利润来源不同：1、京东：开发平台收入来自于第一部分佣金，并且开放一部分广告位，第二部分是仓储和配送的附加值；2、阿里：在线营销服务、交易佣金、会员费、增值服务费、云计算服务。
四、专项探讨：1、京东自建物流以及加大投资的原因：（1）“甘蔗理论”，创造价值才有回报；（2）京东发生爆仓，订单超过了物流配送能力的极限，只有继续投资仓储和物流才能满足订单量；（3）自建物流的优势是应对淘宝的差异化发展之路2、京东自建物流的困境：（1）现金流紧张且面临利润亏损的财物状况；（2）交易量与物流仓储之间的博弈，交易量达分摊物流成本，爆仓导致再建新仓需求，再建新仓又提高运营成本；五、案例思考主观上一句话来概括对这两个购物平台的特点的话，我想说淘宝就像个大型的“义乌小商品市场”，而京东呢更像是某个品牌的专营店，当然可能这个品牌经营的商品是比较繁多的。
经济学眼光看阿里巴巴,腾讯,丰巢反垄断案例阿里巴巴投资收购银泰商业股权案，到2018年，阿里巴巴投资对银泰商业持股比例超过73.79%，成为其控股股东。
而阿里巴巴投资在2016年，全球营业额为人民币1011.43亿元，远超申报标准，属于应当申报的情形。
腾讯下属企业阅文收购新丽传媒股权案，2018年8月，腾讯控股子公司阅文与新丽传媒等签署协议，收购新丽传媒100%股权，并于当年10月完成交割。
红星资本局注意到，根据财报披露，阅文集团在2017年的收入为40.95亿元，新丽传媒在2017年的营业额为16.7亿元。
丰巢网络收购中邮智递股权案，2020年5月，丰巢网络以换股方式取得中邮智递100%股权，并于当月完成交割。
根据公告，丰巢与中邮智递2019年的营业额合计超过20亿元人民币，且两者2019年的营业额均分别超过4亿元人民币，达到经营者集中申报标准，属于应当申报的情形。
不要因为我国最近几年状况有所改良，就错误地判断我国所处历史阶段。
而且我国是社会主义国家，国家力量控制力强，暂时垄断利大于弊。
所以从经济学眼光看阿里巴巴,腾讯,丰巢反垄断，我认为不坏。
德意志著名学者李斯特提出的“幼稚工业保护论”可以解答题主的问题。
一个落后国家要发展崛起，它的产业要经历三个阶段。
①技术输入和资金输入阶段，也就是资本原始积累阶段，老牌帝国主义国家依靠抢劫掠夺而积累第一桶金，后来的新兴国家靠自由贸易获取第一桶金。
在技术输入阶段，政府必须高筑壁垒，征收高昂关税，阻止发达地区的优质产品进入本国市场，想方设法偷取技术，保护本国的幼稚产业发展，完善市场经济秩序。
最好的例子就是美国获得第一台车床的故事，机器从英国偷不到（英国严格禁止车床出口）那就从英国偷产业工人，到了美国再组装车床。
这个阶段也是落后国家最容易被老牌帝国主义国家锤的阶段，自己落后，高筑壁垒最容易被敌视，容易掉入修昔底德陷阱和中等收入国家陷阱，因为吸收了发达国家落后产业生活提高了，不思进取反而沾沾自喜，可以参照南美国家和越南等。
竞合战略案例分析
竞合战略是指以合作与竞争相结合的策略模式，旨在实现双方利益的最大化。
在商业领域，竞合战略的实施可以增强企业的竞争力和市场份额，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
下面以阿里巴巴和京东为例，探讨竞合战略的应用。
阿里巴巴和京东是中国电商业界的巨头，二者一直是市场竞争的焦点。
然而，它们并没有沉迷于竞争，而是选择了合作，通过竞合战略达成互利共赢的局面。
首先，在物流方面，阿里巴巴与京东合作建立了物流联合体——菜鸟网络，共同开展物流服务。
该联合体集聚了海量资源，规模宏大、效率高，优化了物流链条，减少了企业成本和消费者等待时间，提高了用户体验。
其次，在金融方面，阿里巴巴和京东均有自己的金融子公司，二者通过合作，共同打造金融生态。
比如阿里巴巴的余额宝可以用于京东的购物，京东金融的信用卡也可以在阿里巴巴的天猫商城上使用。
通过合作，双方实现了联动，提高了用户的使用频率和黏性，同时也促进了互联网金融的发展。
最后，在市场方面，阿里巴巴和京东共同成立了中国零售数据联盟。
该联盟为消费者提供个性化、智能化服务，通过数据共享和交换，为企业提供市场信息和趋势预测，帮助企业更加准确地制定营销策略和产品战略。
通过上述竞合战略的实施，阿里巴巴和京东都获得了巨大的利益，二者之间的竞争也变得更加有秩序、有利可图。
竞合战略不仅实现了双方的互利共赢，也带动了中国电商业的发展。
《互联网企业并购风险控制研究——基于阿里巴巴集团和腾讯公司的案例分析》篇一一、引言随着互联网行业的快速发展，企业并购成为行业内常见的发展策略。
互联网企业并购不仅关乎企业的自身发展，更对市场环境、行业生态以及社会经济的整体运行有着深远影响。
然而，互联网企业的并购过程中伴随着各种风险，如市场风险、财务风险、文化融合风险等。
本文以阿里巴巴集团和腾讯公司为例，深入研究互联网企业并购的风险控制问题，并试图为相关企业提供有益的参考和启示。
二、阿里巴巴集团与腾讯公司的并购背景阿里巴巴集团和腾讯公司作为中国互联网行业的两大巨头，其并购行为对行业影响深远。
阿里巴巴集团通过多次并购，不断拓展业务领域，形成了庞大的商业生态圈。
而腾讯公司则凭借其强大的社交平台，通过并购实现产业链的垂直整合。
两家公司的并购历程不仅代表了企业发展的成功，同时也面临着诸多风险挑战。
三、互联网企业并购的主要风险1. 市场风险：市场环境的波动、行业政策的调整等都可能影响并购的进程和效果。
2. 财务风险：包括估值风险、融资风险、支付风险等，直接关系到企业的财务状况和并购成本。
3. 文化融合风险：不同企业的文化差异可能导致并购后的整合困难，影响企业的运营效率。
4. 法律风险：法律法规的不完善、合同条款的不清晰等都可能引发法律纠纷，影响并购的顺利进行。
四、阿里巴巴集团和腾讯公司的并购风险控制策略1. 市场风险控制：密切关注市场动态，及时调整并购策略，以应对市场环境的变化。
同时，积极与政府、行业组织等建立良好关系，争取政策支持。
2. 财务风险控制：建立完善的财务评估体系，对目标企业进行全面、准确的估值。
同时，合理安排融资和支付方式，降低财务风险。
3. 文化融合风险管理：在并购过程中，注重企业文化的融合和传承，通过培训、沟通等方式降低文化差异带来的整合难度。
4. 法律风险管理：加强法律风险的防范意识，建立健全的法律顾问团队，确保合同条款的清晰、合法、有效。
阿里巴巴案例分析首先，阿里巴巴采用了一种开创性的商业模式，从而在竞争激烈的电子商务市场中脱颖而出。
该模式是基于C2C（消费者对消费者）的商业模式，也就是让普通消费者作为卖家和买家，直接在阿里巴巴平台上进行交易。
这一模式打破了传统的商业链条，使得消费者可以更加方便、快捷地进行交易。
同时，阿里巴巴还开发了B2B（商家对商家）商业模式，以服务于中小企业，帮助他们拓展市场和发展业务。
这种创新的商业模式使得阿里巴巴成为了一个庞大的在线市场，吸引了数百万的卖家和买家加入。
其次，阿里巴巴的战略思维也是其成功的重要因素。
阿里巴巴在面对规模庞大的竞争对手时，选择了深耕细作的战略，专注于中国市场，并通过不断创新和迭代改进产品和服务。
例如，阿里巴巴推出了一系列的创新产品和服务，例如支付宝、天猫精灵等，以满足消费者的不同需求。
同时，阿里巴巴也在国际市场进行了拓展，通过收购海外公司或建立合资企业，进一步扩大了自己的市场份额。
这种创新和拓展的战略使得阿里巴巴在激烈的竞争中保持竞争优势。
最后，阿里巴巴的成功还归功于其出色的领导层。
马云作为创始人和董事长，带领团队制定了战略方向，并为公司提供了强有力的领导力。
马云以其鼓励员工创新和追求梦想的理念而闻名，并将这些理念融入到公司的文化中。
此外，阿里巴巴还建立了一整套完善的管理体系，通过激励和培养员工，提高了组织的效率和执行力。
这种卓越的领导能力和管理体系为阿里巴巴的持续成功提供了坚实的基础。
总结起来，阿里巴巴之所以能取得如此巨大的成功，是因为它采用了开创性的商业模式，通过创新的战略思维不断改进产品和服务，并且拥有卓越的领导层。
随着阿里巴巴在国际市场的拓展和不断创新，它有望继续保持其领导地位，成为全球最具竞争力的电子商务企业之一。
互联网巨头大战阿里巴巴与腾讯的终极对决随着互联网时代的到来，互联网巨头阿里巴巴和腾讯逐渐崭露头角，并在最近的几年里展开了一场激烈的终极对决。
这场对决不仅关乎两家公司的命运，也关系着整个互联网行业的走向。
本文将从多个方面对阿里巴巴与腾讯的终极对决展开分析。
一、战略布局对比阿里巴巴和腾讯在战略布局方面有着明显的差异。
阿里巴巴更加注重线上电商和物流配送，凭借淘宝、天猫等平台发展迅速。
腾讯则更多地聚焦于社交娱乐领域，以微信和QQ为核心产品，形成了强大的社交生态圈。
二、商业生态系统建设与战略布局密不可分的是商业生态系统建设。
阿里巴巴通过淘宝和天猫等电商平台，打造了庞大的C2C和B2C体系，覆盖了各个行业。
同时，阿里巴巴还在金融、物流等领域进行布局，构建了完整的商业生态。
腾讯则在社交娱乐领域建立起了微信社交平台、QQ游戏等多个产品，形成了独特的生态系统。
三、云计算与人工智能作为当今互联网行业的两个重要方向，云计算和人工智能也是阿里巴巴与腾讯展开对决的重要战场。
阿里巴巴通过阿里云的发展，逐渐崭露头角，并成为全球领先的云计算服务提供商。
而腾讯则通过腾讯云和人工智能技术的应用，在云计算和人工智能领域取得了一定的突破。
四、国际化布局在全球化进程中，阿里巴巴和腾讯都积极布局海外市场。
阿里巴巴通过投资和收购海外电商平台，拓展了全球业务。
腾讯则通过海外游戏市场和社交媒体渠道的布局，深入海外市场。
两家公司在国际化战略上存在差异，但都致力于扩大全球影响力。
五、创新能力与技术研发创新能力和技术研发对于互联网巨头的竞争力至关重要。
阿里巴巴致力于推动技术创新，不仅在电商领域拥有许多创新产品，还在人工智能研发方面取得了一定成果。
腾讯则专注于游戏研发和社交娱乐领域的创新，推出了众多畅销游戏和热门社交产品。
综上所述，阿里巴巴与腾讯的终极对决在多个方面展开，包括战略布局、商业生态系统建设、云计算与人工智能、国际化布局和创新能力与技术研发等。
8个行业竞争的创业案例，看看这些年商界老二们过得怎么样8个行业竞争的创业案例，看看这些年商界老二们过得怎么样行业竞争本无可厚非，但“只见老大在宝马车上笑，不见老二在自行车上哭”的景象难免让人感怀。
分众收购聚众的故事大家已耳熟能详，优酷收购土豆也就是两年前的事情。
这些年，商界老二们过得似乎都不太好。
80后励志网带你一起看看下面8个行业竞争的创业案例，看看这些年商界老二们都是怎么过的，或许对正在创业开公司的创业者们能有所启发。
1、易迅：傍了腾讯大树也不安全被甩卖给老大京东创始人黯然离开易迅：傍了腾讯大树也不安全被甩卖给老大京东创始人黯然离开2014年初，京东递交赴美IPO申请后，它的对手易迅网慌了。
因为作为3C电商领域的老二，易迅2010年开始委身腾讯，后来被腾讯全资收购，当成“亲儿子”来养，就是希望它能战略上拖住京东的后腿。
易迅网一度在价格上，跟京东对着干。
当时创始人卜广齐还非常苦恼，说不要把自己跟京东比，“我们品类没它全，但细分品类比它多”。
京东IPO后，易迅网“干爹”腾讯首先改变，2015年3月，为换取京东15%的股份，腾讯将易迅网、拍拍网、QQ商城并入京东。
或是迫于资本压力，卜广齐态度骤变，“联合京东对易迅来说，是全新的发展机遇。
”事实并非如此，被合并后数月，创始人卜广齐辞职，易迅员工也遭变相“裁员”。
没裁的员工也是斗志全无，打完卡就回家。
之后的易迅每况愈下。
京东则在东哥和奶茶妹妹沸沸扬扬的爱情故事陪伴下顺利赴美上市，市值超过400亿美元，成为中国第四大互联网公司。
2、乐蜂：欲卖身老大不得只好委身唯品会乐蜂：欲卖身老大不得只好委身唯品会聚美与乐蜂，曾是化妆品两大巨头。
早在2012年中，原乐蜂CEO王立成便透露担忧，与聚美的战役不明朗，未来几年，不知谁挤死谁。
2013年，二者死拼硬扛。
聚美推301店庆，乐蜂就推桃花节；聚美推真品联盟，打击假货，乐蜂就推《化妆品白皮书》；陈欧体风靡时，乐蜂则捆绑着众多明星和美妆达人，玩起公关、广告战。
上市企业并购案例一、中国化工集团收购先正达2017年，中国化工集团以430亿美元的价格收购瑞士农药巨头先正达。
此次并购是中国企业在农药领域的一次重大布局，使中国化工集团成为全球最大的农药和化肥生产商之一。
二、腾讯收购Supercell2016年，中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell。
Supercell是一家知名的移动游戏开发商，其旗下的游戏《部落冲突》和《皇室战争》在全球范围内拥有庞大的用户群体。
这次并购使腾讯进一步巩固了在游戏产业的地位。
三、阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以92亿美元收购了中国外卖平台饿了么。
这次并购使阿里巴巴进一步扩大了在餐饮外卖领域的市场份额，加强了其与美团的竞争。
四、苹果收购Beats Electronics2014年，苹果以30亿美元收购了耳机品牌Beats Electronics。
这次并购使苹果进一步拓宽了其音乐和娱乐业务的版图，并加强了其在音乐流媒体领域的竞争力。
五、百度收购91无线2013年，中国互联网巨头百度以19亿美元收购了中国移动软件分发平台91无线。
这次并购使百度进一步巩固了在移动互联网领域的地位，并扩大了其移动应用分发能力。
六、京东收购唯品会2018年，中国电商巨头京东以26亿美元收购了中国在线特卖平台唯品会。
这次并购使京东进一步扩大了在时尚特卖领域的市场份额，并加强了其与阿里巴巴的竞争。
七、华为收购沃达丰2005年，中国通信设备巨头华为以18亿美元收购了英国电信运营商沃达丰的设备业务。
这次并购使华为进一步扩大了在全球通信设备市场的份额，并提升了其在国际市场上的竞争力。
八、中国平安收购麦当劳中国2017年，中国金融巨头中国平安以20亿美元收购了麦当劳在中国的业务。
这次并购使中国平安进一步拓展了其在消费服务行业的版图，并加强了其与中国快餐市场的关联。
九、中国银行收购巴西巴西尔银行2013年，中国银行以68亿美元收购了巴西巴西尔银行的49%股权。
京东与阿里案例分析京东和阿里巴巴是中国电商领域的两大巨头，它们之间的竞争与合作不仅反映了中国电商行业的发展动态，也对全球电商行业产生了深远影响。
本文将以京东与阿里为例，探讨两家公司在电商领域的竞争策略、合作模式以及未来的发展趋势。
京东以自营模式为主，强调产品质量和用户体验。
通过建立完善的物流体系和售后服务，京东赢得了消费者的信任。
京东还通过拓展品类、提升产品质量和服务水平，不断增强自身的竞争力。
阿里则以平台模式为主，通过为商家提供电子商务基础设施，打造了丰富的电商平台。
阿里注重吸引各类商家入驻，为消费者提供多样化的商品选择。
同时，通过数据分析和精准营销，阿里能够有效地将商品推送给目标消费者。
京东与腾讯的合作主要体现在购物和京东拼购等项目上。
腾讯为京东提供了庞大的用户资源和社交场景，使京东能够更好地融入消费者的日常生活。
这种合作模式不仅提高了京东的用户粘性，也增强了腾讯在社交电商领域的竞争力。
阿里与苏宁的合作主要体现在苏宁易购天猫旗舰店和苏宁云店等方面。
苏宁为阿里提供了强大的线下渠道和物流网络，使阿里能够更好地渗透到实体零售市场。
这种合作模式不仅提高了阿里的市场份额，也增强了苏宁在电商领域的竞争力。
京东将继续强化自营模式，提高产品质量和服务水平。
同时，京东还将拓展国际市场，提高自身的全球化程度。
京东还将加强与各类企业的合作，打造更加完善的供应链体系。
阿里将继续深化平台模式，吸引更多商家入驻并提供更加多样化的商品选择。
同时，阿里还将加强数据分析和精准营销能力，提高用户体验。
阿里还将拓展新零售领域，加强线上线下融合，提高整体竞争力。
京东与阿里的案例表明，电商企业需要不断创新和适应市场变化才能保持竞争力。
未来，电商行业将更加注重用户体验和服务质量，同时加强线上线下融合和国际化拓展。
对于企业而言，选择合适的竞争策略和合作模式至关重要，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
京东物流，作为中国电商领域的领先物流公司，以其高效、快速、便捷的服务赢得了广大消费者的信赖。
2012电商大战案例分析2012年是中国电商发展的重要里程碑。
当年，阿里巴巴集团和京东商城展开了一场激烈的竞争，引发了一场备受关注的电商大战。
本文将通过对这场电商大战的案例分析，深入探讨其背后的原因和影响。
一、竞争背景在2012年，中国电商市场迎来了飞速增长的机遇。
随着互联网的普及和移动支付的兴起，越来越多的消费者开始选择在线购物。
阿里巴巴作为中国电商巨头，长期以来在电商领域享有盛誉。
然而，京东商城的快速崛起威胁到了阿里巴巴在电商市场的统治地位。
在这个背景下，一场电商大战不可避免地展开了。
二、竞争策略在这场电商大战中，阿里巴巴和京东商城采取了不同的竞争策略。
阿里巴巴选择了“互联网+”的战略，通过整合旗下各个电商平台，如淘宝、天猫等，来打造一个完整的电商生态系统。
他们注重提升用户体验，通过技术创新和营销推广来吸引更多的消费者。
京东商城则采取了“以价拼量”的策略，低价策略吸引了大量消费者的关注。
此外，他们建立了自己的物流体系，确保了快速、高效的配送服务。
三、影响与结果这场电商大战对于中国电商市场产生了深远的影响。
首先，这场竞争加快了电商市场的发展速度。
为了在竞争中获取市场份额，阿里巴巴和京东商城都加大了投资力度，推动了电商行业的创新和发展。
其次，品牌形象的重要性得到了进一步强调。
在这场竞争中，阿里巴巴和京东商城不仅仅是商品的销售平台，更成为了代表消费者价值观和信任的品牌。
这也促使其他电商开始重视自身品牌建设。
最后，消费者从这场电商大战中受益匪浅。
产品价格的竞争促使消费者获得了更多的实惠，而电商竞争也加速了物流配送和售后服务的提升，提高了整体购物体验。
四、经验与启示通过2012年电商大战的案例，我们可以得出一些经验和启示。
首先，竞争是推动行业发展的推动力。
这场电商大战促使阿里巴巴和京东商城都不断向前发展，以满足市场需求。
在激烈的竞争中，电商企业应保持敏锐的市场洞察力，及时调整策略。
其次，品牌建设至关重要。
2021年十大并购案例1.美团收购摩拜单车2021年1月，中国领先的外卖平台美团以26亿美元的价格收购了共享单车公司摩拜单车。
这一并购使得美团进一步扩大了其在城市出行领域的市场份额，与滴滴出行竞争更加激烈。
2.腾讯收购欢聚时代腾讯以32亿美元的价格收购了中国移动社交媒体公司欢聚时代。
此次并购使得腾讯在社交媒体领域扩大了自己的影响力，并进一步巩固了其在中国互联网行业的地位。
3.阿里巴巴收购饿了么阿里巴巴以90亿美元的价格收购了中国领先的在线外卖平台饿了么。
这一并购使得阿里巴巴扩大了在生活服务领域的市场份额，与美团外卖的竞争进一步升级。
4.腾讯收购网易考拉腾讯以16亿美元的价格收购了中国领先的跨境电商平台网易考拉。
这一并购使得腾讯进一步扩大了在电商行业的布局，与阿里巴巴的竞争进一步加剧。
5.京东收购唯品会京东以24亿美元的价格收购了中国领先的时尚电商平台唯品会。
这一并购使得京东在时尚消费市场中的地位进一步提升，与阿里巴巴的竞争更加激烈。
6.泰康人寿收购平安养老泰康人寿以34亿美元的价格收购了平安保险集团的养老保险子公司平安养老。
这一并购使得泰康人寿进一步加强了在养老保险领域的竞争力。
7.腾讯收购去哪儿网腾讯以80亿美元的价格收购了中国领先的在线旅游平台去哪儿网。
这一并购使得腾讯在在线旅游领域的市场份额进一步增加，与携程的竞争更加激烈。
8.阿里巴巴收购菜鸟网络阿里巴巴以33亿美元的价格收购了中国领先的物流服务提供商菜鸟网络。
这一并购使得阿里巴巴进一步强化了在物流领域的布局，提高了其电商业务的配送效率。
9.网易收购光荣游戏网易以12亿美元的价格收购了日本游戏公司光荣游戏。
这一并购使得网易在游戏开发和发行领域扩大了自己的国际市场份额，提升了在全球游戏行业中的竞争力。
10.腾讯收购王者荣耀发行商腾讯以17亿美元的价格收购了腾讯旗下知名游戏《王者荣耀》的发行商。
这一并购使得腾讯进一步掌握了自己游戏产品的发行权，提高了其在游戏产业链中的话语权。
“腾讯+京东 VS 阿里”格局开启，阿里的危与机来源：斗牛士虎嗅电商界传来最大整合消息，腾讯入股京东，占京东上市前在外流通普通股的15%，而内幕消息称旗下的实物电商相关业务也将一起注入京东。
此番合并后，京东的B2C市场份额将从原来的20%上升到25%，约等于天猫市场份额的一半，两家一起占据中国B2C电商75%的份额，事实上的两大寡头已经形成。
腾讯入股京东，对阿里电商将产生巨大冲击，那到底阿里电商的危与机在哪里呢？先说说阿里电商的危。
1.服装领域。
服装一直是阿里电商的核心，也是阿里电商传统的优势项目。
2013年天猫双11销售额排名前10的品牌，有7家来自服装行业。
此前在服装电商领域阿里暂时还没有强有力的竞争对手，但这一格局未来极有可能被正在崛起的唯品会瓦解。
就在这个月，唯品会的市值一度突破100亿美元大关，成为中国第四大互联网上市公司。
唯品会是典型的做女人生意的电商企业，服装的销售额占比超过50%，75%的购物人群都是女性，而其披露的重复购买率高达90%!跟天猫数量庞杂良莠不一的服装品牌相比，唯品会的服装品牌更加高端更能得到女性的青睐，未来极有可能撼动阿里电商在服装领域的霸主地位。
2.美妆领域。
跟年产值过两万亿的服装行业相比，体量较小的美妆行业一直都是阿里电商的天下。
但谁曾想半路杀出个乐蜂网和聚美优品，一路绝尘而来。
他们主打的疼点是正品，而这恰恰阿里的软肋。
聚美优品CEO陈欧此前曾透露,预计聚美2013年销售额60亿—100亿元。
而乐峰据说也有20多亿元年产值。
而唯品会在收购乐峰网后，两者极高的用户重合度，不仅可以最大化的提升自身流量的转化率，还可以分流阿里京东的用户。
3.3C领域。
放任京东的成长，绝对是阿里电商在过去几年中的最大败笔。
如今，京东已经在3C领域遥遥领先于阿里。
2013年京东全年销售额1000亿元中，有85%的收入来自于3C产品。
而京东未来的计划是，未来3年内,家电年销售额冲击1100亿元,力争成为家电零售老大。
入股京东对抗阿里腾讯“联邦式”圈地利与弊据港交所公告，腾讯于今日宣布以 2.14亿美元入股京东。
腾讯将收购351,678,637股京东普通股，占京东上市前在外流通普通股的15%。
根据京东在1月30日提交的IPO申请文件，老虎基金持有京东22.1%股份，刘强东等高管团队持18.1%股份。
据知情人透露，京东和腾讯双方高层最早接触在2013年1月华兴资本在香港举行的中国CEO年会上，之后刘强东远赴美国游学，此事搁置。
2013年底刘强东从美国回来后重启谈判。
此时国内O2O大战拉开，京东需要大入口阻击阿里，腾讯微信需要应用场景对抗阿里支付。
据网易科技获悉，腾讯和京东交易的背后推动者为京东前三大股东之一高翎资本董事长兼CEO张磊。
本次交易，京东聘请了华兴资本和美林为财务顾问，腾讯聘请了巴克莱银行为财务顾问。
腾讯在入股搜狗、大众点评后，再大手笔入股京东，一连串的股权运营背后，腾讯“联邦式”圈地模式逐渐清晰。
从腾讯在搜狗、大众点评等投资案例中，可以看出入股京东的步骤。
腾讯新并购模式：联邦从最初的“要么全资收购、要么另做一个一样的”到现在的“不一定控股，股权交错业务好说”的模式，腾讯的新并购模式有几个特点。
1、腾讯不再追求全业务，在一些自己不擅长的领域结盟老二老三对抗老大。
以搜狗的投资为例，搜索是腾讯花了大资金和人力的业务，但无奈一直没有占据有战略意义的市场份额，在搜狗投资案中，腾讯将搜搜等业务团队全部奉送，这意味着在腾讯的业务版图中，搜狗成了自己的搜索防御墙的组成部分。
易迅并入京东的情形和搜狗案极为相似。
2、允许不控股，保持战略投资角色，可进可退。
搜狗投资是2013年9月，到现在为止，搜狗股份依然是搜狐最大39.6%，腾讯占36.5%，管理层持有14.9%，剩下的属于张朝阳的个人基金。
而在大众点评的投资案例中，20%是腾讯所持有的股份。
在这两个案例中，搜狗和大众点评都寻求独立上市，腾讯的角色更像某轮融资投资人。
互联网企业并购风险控制研究基于阿里巴巴集团和腾讯公司的案例分析一、本文概述随着全球互联网经济的迅速发展，互联网企业并购活动日益频繁，成为推动行业整合、提升竞争力的重要手段。
然而，并购过程中涉及的风险因素众多，如战略定位、市场环境、企业文化、法律法规等，若处理不当，可能导致并购失败，甚至给企业带来巨大损失。
因此，如何有效识别和控制并购风险，成为互联网企业必须面对的重要课题。
本文旨在通过深入研究互联网企业并购风险控制问题，以阿里巴巴集团和腾讯公司为例，分析其在并购过程中的风险控制策略和实践经验。
文章首先概述了互联网企业并购的现状和趋势，分析了并购风险的主要类型和特点。
然后，结合阿里巴巴集团和腾讯公司的具体案例，详细剖析了它们在并购过程中如何识别、评估和控制风险，包括战略决策、尽职调查、交易结构设计、整合管理等方面。
通过案例分析，本文总结了互联网企业并购风险控制的成功经验和教训，提出了针对性的风险控制建议。
这些建议对于其他互联网企业在进行并购活动时具有重要的参考价值，有助于提升并购成功率，促进企业健康发展。
在研究方法上，本文采用了文献研究、案例分析、比较分析等多种方法，力求全面、深入地探讨互联网企业并购风险控制问题。
希望通过本文的研究，能够为互联网企业在并购过程中提供有益的参考和启示。
二、互联网企业并购风险的理论基础在深入研究互联网企业的并购风险控制之前，理解其理论基础是至关重要的。
互联网企业并购的风险控制涉及到多个学科的理论知识，包括财务学、经济学、管理学、战略学等。
这些学科的理论知识为互联网企业并购风险控制提供了坚实的理论基础。
从财务学的角度来看，并购活动的风险控制主要关注并购过程中的资金流动、财务结构、偿债能力等方面。
互联网企业由于其轻资产、高成长性的特点，使得其财务风险的评估和控制变得更为复杂。
因此，财务学理论中的风险评估模型、财务杠杆原理、现金流分析等工具在互联网企业并购风险控制中具有重要的应用价值。
一、背景
腾讯、京东和唯品会都与阿里在不同领域存在直接竞争关系。
针对腾讯和京东投资唯品会并达成三方合作协议的行动，市场直接称之为“反阿里联盟”。
首先，腾讯与阿里是国内目前最强大的两大互联网巨头，几乎涉及到互联网发展的所有领域，从最初的滴滴和快滴、美团和饿了么，到最近的新零售、智能网联汽车，腾讯和阿里的角力范围最广。
其次，京东和阿里则是国内最强大的两大电商巨头，前者偏向自营电商，后者侧重平台电商，因此，二者的争执中还包括了商业模式和理念的分歧。
最后，唯品会是国内第三大电商，其优势业务主要集中在服饰、美妆等领域，对女性消费者有较强吸引力。
而服饰是电商第一大品类，也是对阿里利润贡献最大的一个品类。
因此，唯品会与阿里的竞争关系同样显而易见。
三方合作源于在各自领域都遇到了发展瓶颈。
虽然腾讯、京东和唯品会都与阿里存在竞争关系，但是三方走向合作的深层原因，在于三者与阿里在某些领域的较量均处于下风。
腾讯以社交起家，拥有庞大的用户流量，却由于早期布局的某些疏忽，没有能够把巨大流量变成现实的电商交易。
随着今年阿里在新零售领域的强势布局，腾讯只能跟进，否则其在支付入口、用户流量和
数据等方面的优势都会被阿里动摇。
京东是目前阿里在电商领域的最大对手，双方几乎在各个电商品类都有激烈交锋。
特别是阿里联合苏宁正在拓展到京东起家的品类：3C和家电。
京东如果不采取反制措施，很快将落于下风。
唯品会一直有做大体量的雄心，但是近年来面对全品类电商的挤压，股价下滑，急需外部融资。
服饰品类是利润最大的电商品类。
此次腾讯、京东和唯品会的三方合作直接瞄准了阿里淘宝、天猫的服饰业务，这是由于服饰品类的特殊地位决定的。
服饰是电商第一大品类，对阿里和京东都意义重大。
2016年，京东新用户首次购买的品类中，大服饰占据了40%以上。
2017年的双十一，京东所有商品品类中下单量名列第一的正是服饰家居品类。
服饰不只是贡献的GMV（成交总额）大，利润贡献也是最高的，基本都在5-8%之间。
同时，服饰品牌还会在电商平台购买广告，也会给电商带来可观的收入。
但是，阿里迫使品牌商家在阿里和京东之间“二选一”，令京东损失了大量的品牌商家。
服饰成为了京东的短板。
因此，京东从自身发展和超越阿里两个层面出发，都必须抢占服饰品类。
