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蒙牛供应链总体规划(超强悍)汇总关于构建蒙牛集团供应链的分析报告一、蒙牛简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。
蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。
2009年7月，中粮集团成为蒙牛第一大股东；8月，中粮集团总裁于旭波接替蒙牛创始人牛根生担任蒙牛集团董事长。
中粮的入驻，进一步推动了蒙牛“食品安全更趋国际化，战略资源配置更趋全球化，原料到产品更趋一体化”进程。
2012年4月，孙伊萍接替杨文俊担任蒙牛集团总裁，新总裁，新长征，新蒙牛，来自中粮集团的孙伊萍正带领蒙牛再上一个新台阶。
二、企业现状分析（一）蒙牛的规模与市场占有率截至2011年底，蒙牛集团在全国20多个省、市、自治区建立生产基地30多个，总资产超200亿元，年产能超700万吨，累计创造产值1834亿元、向国目100%受控。
生产线上的每一包牛奶都都要经过 9 道工序、 36 个监控点、 105 项指标检测，只要有一项检测项目不合格，整批产品都不允许上市。
奶源问题一直是中国乳业整体面临的核心问题。
作为行业领军者，蒙牛也在不断地发展和探索适合中国的牧场模式。
目前，蒙牛通过自建、参股、合建，已逐步形成规模化、现代化牧场的全国布局。
今年2月，蒙牛全资子公司富源牧业正式宣告成立。
下半年富源牧业多个牧场开工或投产，实现奶源自控；2012年蒙牛计划在东北、河北、内蒙、华南等地建设12个现代化、规模化的牧场。
三、蒙牛供应链运作模式（一）扩张式奶源管理依据“得奶源着得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。
目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
1.“公司+农户”传统模式。
蒙牛的供应链管理1：引言1.1 文档目的本文档旨在介绍蒙牛公司的供应链管理系统，包括供应商管理、采购管理、物流管理等各个环节的流程与操作。
通过本文档，读者可以了解蒙牛供应链管理系统的整体架构和具体流程。
1.2 读者对象本文档主要面向蒙牛公司内部员工，特别是与供应链管理相关的人员，帮助他们了解供应链管理系统的运作机制和操作方式。
2：供应商管理2.1 供应商评估与选择2.1.1 评估标准和指标2.1.2 供应商评估流程2.1.3 供应商选择与合作2.2 供应商合同管理2.2.1 合同签订流程2.2.2 合同履行与管理2.2.3 合同风险管理2.3 供应商绩效评估2.3.1 绩效评估指标2.3.2 绩效评估流程2.3.3 绩效评估结果分析与改进措施3：采购管理3.1 采购需求计划3.1.1 需求分析与预估3.1.2 采购计划编制3.2 采购订单管理3.2.1 订单发起与审核3.2.2 订单执行与跟踪3.2.3 订单变更与关闭3.3 采购付款管理3.3.1 付款申请与审批3.3.2 付款执行与核对3.3.3 供应商结算与账务管理4：物流管理4.1 运输计划与调度4.1.1 运输需求分析与预估4.1.2 运输计划编制与调度4.2 运输执行与跟踪4.2.1 车辆派送与装载4.2.2 运输路线及时间控制4.2.3 运输过程监控与信息反馈4.3 库存管理4.3.1 库存监控与调整4.3.2 库存配送与补货4.3.3 库存盘点与差异处理5：附件本文档附带以下附件：- 供应商评估指标表- 供应商绩效评估结果报告6：法律名词及注释- 供应商评估：对供应商进行综合评估，包括供应商的质量管理能力、交货能力、服务水平等方面。
- 合同风险管理：对供应商合同履行过程中可能出现的风险进行管理和控制。
- 采购需求计划：根据企业需求和市场情况，制定采购计划，确保供应链的顺畅运作。
- 采购付款管理：对采购订单执行情况进行核对，并进行相应的付款处理。
【摘要】本文主要以蒙牛集团为例，从蒙牛企业的奶源、存储、配送和销售四个方面探讨该企业的供应链管理方法。
此外，指出实行供应链管理是现代企业提高竞争力的必选之路。
【关键词】蒙牛；供应链管理；乳业一、蒙牛集团发展蒙牛乳业（集团）有限公司成立于1999年8月，总部设在内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总资产截止到2015年已经达到500多亿，是国家农业化产业重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。
2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为“中国蒙牛”的第一大股东。
到目前为止，蒙牛已经在全国20个省区市建立了31个生产基地和50多个工厂，拥有液态奶、冰淇淋、酸奶、奶品、奶酪五大系列，400多个品项，是集奶源建设、乳品生产、销售、研发为一体的大型乳及乳制品产业链，规模化、集约化牧场奶源达100%以上，居行业领先。
二、蒙牛集团的供应链管理（一）奶源管理。
奶源是很多乳品企业的命脉，对于蒙牛来说更是。
自从2012年4月起，孙伊萍担任蒙牛乳业有限公司的新任总裁，就特别重视奶源的建设和管理。
2012年初，为了进一步提高奶源基地建设，蒙牛专门成立了富源牧业公司，全面加强自有牧场的建设和实施。
因此，到2015年，蒙牛已经实现当初的承诺，实现100%的奶源来自规划牧场，同时牛奶品质也得到很大程度地提高，这也是蒙牛发展历程中一个重要的转折点。
蒙牛公司采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”的流程来控制奶源，奶农采用分散养育奶牛的方法，细心照料每一头奶牛，并且公司对奶源进行全程监控，确保牛奶的质量不出差错，在这种类型的供应链模式中，蒙牛通过与奶农签订订奶合同，把奶农的散养奶全部集中到公司统一进行加工处理，并结成“利益共享，风险共担”的经济共同体。
除此之外，蒙牛还把对奶牛的管理扩展到了草场的种植环节、用药环节、奶牛的育种环节，为的就是加强奶源的管理，保证奶源的安全和质量。
（二）存储管理。
蒙牛公司对奶源的管理采用的是全程式库存管理。
蒙牛集团运营管理模式分析1. 引言蒙牛集团是中国乳制品行业的龙头企业之一，以生产和销售奶制品为主要业务。
在长期的发展过程中，蒙牛集团形成了一套独特的运营管理模式，为企业的快速发展和持续增长提供了有力支撑。
本文将从集团的战略管理、供应链管理和质量管理三个方面对蒙牛集团的运营管理模式进行深入分析。
2. 战略管理蒙牛集团的战略管理是指企业长期发展的规划和管理。
蒙牛集团将以品牌为核心，以乳制品为主业，通过不断创新和产品升级来满足消费者需求。
在战略执行上，蒙牛集团采用了多品牌战略，旗下拥有蒙牛、澳优、壹谷、五谷道场等多个知名品牌，以不同的定位满足不同消费者的需求。
此外，蒙牛集团注重市场营销和品牌推广，通过广告、赞助、产品体验等方式来提升品牌知名度和影响力。
同时，集团也加强了品质管理和创新能力，不断推出新产品，拓展市场份额。
3. 供应链管理蒙牛集团的供应链管理是指从原材料采购、生产制造到产品销售的全过程管理。
蒙牛集团建立了完善的供应链网络，与各地的奶农合作，建立了乳制品原料供应基地，保证了原材料的稳定供应。
同时，集团还注重生产和物流效率的提升，建设了现代化的生产基地和仓储物流体系，实现了生产和销售的高效对接。
蒙牛集团通过信息技术的应用，实现了供应链的精细管理。
集团建立了供应链管理系统，能够实时追踪原材料和产品的流向，保证生产和销售的透明度和可追溯性。
此外，集团还与供应商和分销商建立了紧密的合作关系，进行信息共享和风险共担，提高了整个供应链的效率和稳定性。
4. 质量管理蒙牛集团对产品质量的管理非常重视，始终以消费者的利益为核心。
集团建立了严格的质量控制体系，从原材料采购到产品制造的每个环节都有详细的标准和程序。
集团还拥有一支专业的质量管理团队，负责产品的质量监控和风险预防。
蒙牛集团注重科技创新，引进了先进的生产设备和质检技术，提高了产品的质量和安全性。
集团还积极参与行业标准的制定和推广，与相关机构开展合作，共同提升乳制品行业的整体质量水平。
蒙牛的供应链管理（一）引言概述：蒙牛作为中国最大的乳制品公司之一，在全球范围内拥有庞大的供应链网络。
蒙牛致力于优化供应链管理，以提高运营效率和降低成本。
本文将通过概述蒙牛的供应链管理的五个关键要点，包括供应商管理、生产计划、物流管理、库存控制和质量管理，并提供每个要点下的具体细分内容。
供应商管理：1. 与供应商建立长期合作关系，促进供应链的稳定性和可靠性。
2. 建立供应商评估体系，包括对供应商能力和质量的评估，以确保供应链的高质量。
3. 与供应商共享需求和预测信息，以提前预测并解决供应链中的潜在问题。
4. 确保供应商符合法规和标准，以避免潜在的法律和合规风险。
5. 积极与供应商开展合作，共同推动供应链的创新和发展。
生产计划：1. 基于需求预测和市场变化的实时数据，制定合理的生产计划。
2. 确保生产线的灵活性和可扩展性，以适应不同产品的生产需求。
3. 优化生产流程和资源配置，提高生产效率和生产能力。
4. 与供应商和销售团队密切合作，确保准时交付产品。
5. 通过技术创新和自动化提升生产效率，降低成本。
物流管理：1. 设计和优化物流网络，包括仓储和运输，以实现最佳的物流效率。
2. 建立合理的运输计划，包括路线规划、运输方式选择和运输成本控制。
3. 实施合理的仓储管理策略，包括货物分拣、库存管理和库存周转率的优化。
4. 利用信息技术和物流系统，实现物流过程的可视化和追踪。
5. 与物流合作伙伴建立良好的合作关系，共同提高物流效率和服务质量。
库存控制：1. 确保库存的准确性和可追溯性，防止库存损失和误差。
2. 通过合理的库存计划和预测，控制库存水平，降低库存成本。
3. 优化库存周转率，提高资金利用效率。
4. 实施合理的库存管理策略，包括先进的计划系统和库存监控系统。
5. 定期进行库存盘点和分析，及时调整库存策略，以适应市场需求的变化。
质量管理：1. 建立质量管理体系，包括产品质量标准和流程控制。
2. 进行质量监控和检验，确保产品符合国家和行业标准。
蒙牛的供应链分析
摘要：1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”成为中国乳业的领军者。
秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”的兵法原则，蒙牛早早地建立起从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而高效地为市场提供产品。
一、中国乳业现状
中国乳业作为一个最特殊的潜力巨大的食品加工行业，由于产业特性一切竞争手段将回归自然，一切未来优势将取决于彼此的细节管理。
对当前乳品企业来说，一方面在销售推动力上有所收敛，另一方面又努力节流增效，而作为第三利润源的物流策略却尚未进入企业家们的议事日程或仅停留在初级运作层面。
经验表明管理精英被他们熟识的视野和经验束缚太多即使是对像物流供应链这类最普通、最精细的日常运作工作最简单、最明显的改进，在接受时也会犹豫。
由于地理位置的不同、体制的差异、历史产品结构的迥异、整体实力的高低等众多因素，各个乳品企业会站在不同的视角去面对未来并进行思考和调整。
在同质化竞争愈演愈烈的情况下，强化供应链管理可以让现有市场竞争参与方寻找到自己真正可以控制的竞争优势。
蒙牛的迅速成长很大程度上得益于其供应链管理模式的不断创新和改进。
二、蒙牛供应链运作模式
1.扩张式奶源管理
依据“得奶源着得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。
目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
○1“公司+农户”传统模式。
技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。
蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了
整个奶源。
值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。
○2“公司+规模牧场”探索模式
此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。
蒙牛现有澳亚示范牧场，近两年又在马鞍山、尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。
蒙牛澳亚示范牧场由洋人来经营，为蒙牛养牛供奶。
以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是奶，不是牛，从而改善了合作效益。
同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
○3“公司+OEM供应商”创新模式
面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。
设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。
这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销售额21亿元。
OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”。
现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。
2.全程式库存管理
目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭菌奶和各种奶粉。
上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持快速的库存周转，相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速度有所放宽。
因此，在供应链管理中，需要严格监控不同种类产品的生命周期，防止过期产品流入市场。
○1在供应链前端管理库存。
蒙牛早在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了蒙牛的仓储管理体系。
并且在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。
在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。
基于立体仓库，能够从宏观上及微
观上进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼。
而且，根据库存信息还可以随时改变工厂的生产计划和终端的销售计划，实现销售终端和生产环节的有效配合。
○2在供应链末端管理库存。
蒙牛的销售终端包括大型超市、便利店、以及各种送奶公司，这些终端的产品库存时间要受到严格的控制，既不能出现在某个销售终端断货得不到补充影响销售额，也不能因为大批发货造成积压从而使得库存过多造成损失。
2007年6月北京奶业协会宣布《乳品企业自律南京宣言》，取消超高温灭菌乳等产品的捆绑、搭赠销售行为，更是佐证了终端乳制品存在过期的普遍现象。
3.多样化配送网络管理
出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消费市场，为实现“从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙牛必须因地制宜，解决产品的远距离运输和市场投放等问题。
○1传统的分销模式。
在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。
大卖场、商场、超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体。
具体而言，有三种表现形式：第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能；第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式；第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。
○2电子商务式的直销模式。
随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。
这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竟争力的配送模式。
蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。
○3专卖店式的终端销售模式。
在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竟争对手挑战。
连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。
4.有所侧重式投资物流基础设施
作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投人到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投人，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。
为掌握渠道信息，蒙牛自行构建“跨企业协同管理平台”。
奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。
该平台能够将销售终端的各种情况实时体现出来。
除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实现终端网点业务的动态管理。
未来，这套系统还将与银行系统进行对接，实现蒙牛与供应商和分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。
为减少低附加值业务，外包车辆运输资源。
蒙牛有3000多个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，全部是由社会投资完成。
蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式，有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”。
结束语：蒙牛的快速成长之所以被誉为“一头牛跑出了火箭的速度”，创立之初，蒙牛就把有限的资源用在了核心能力的打造上。
尽管目前蒙牛取得了很多辉煌的成绩，但是它所面临的同行业竞争仍然激烈，它的先进供应链管理体系也很容易被人效仿，只有不断走在最前面不断改变才能使企业不断保持竞争优势。
参考文献：李娟黄培清.《蒙牛的供应链谋略》[PDF文档]
陈易一.《区域乳品企业竞争策略》[PDF文档]。
