20140312任职资格体系

任职资格体系、专家体系、摘要：一、引言二、任职资格体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义三、专家体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义四、结论正文：一、引言随着我国经济的快速发展，企业对于人才的需求日益增加，任职资格体系与专家体系应运而生。

这两个体系在企业发展中扮演着重要的角色，对于企业的核心竞争力具有深远的影响。

本文将对任职资格体系与专家体系进行深入探讨，以期为我国企业提供有益的借鉴。

二、任职资格体系任职资格体系是指依据岗位要求和员工能力，对企业员工的职位、薪酬、晋升等方面进行系统化管理的一种制度。

其作用主要体现在以下几个方面：（1）确保员工具备胜任岗位的能力；（2）激发员工的积极性和创造力；（3）为企业的发展提供稳定的人力资源保障。

2.我国的发展现状近年来，我国企业在任职资格体系方面取得了一定的进展，但仍存在一些问题。

首先，许多企业的任职资格体系尚未形成完善的体系，导致职位晋升、薪酬管理等环节存在不少问题。

其次，企业在实施任职资格体系过程中，过于关注技能和经验，忽略了员工的潜力和个性差异。

3.存在的问题与挑战（1）任职资格体系过于刚性，不利于员工的职业发展；（2）企业对于任职资格体系的认识存在误区，过于依赖外部咨询公司；（3）员工的任职资格与实际工作脱节，导致人才浪费。

4.对企业的意义建立和完善任职资格体系，对于企业具有重要的意义。

首先，完善的任职资格体系有助于企业吸引和留住优秀人才；其次，科学合理的任职资格体系能够激发员工的积极性和创新能力，提升企业的核心竞争力；最后，合理的薪酬管理和职位晋升制度，能够增强员工的归属感和忠诚度，降低企业的人才流失率。

三、专家体系专家体系是指在企业内部选拔、培养、使用、激励、保留具有高级技能、知识和经验的专业人才的一种制度。

其作用主要体现在以下几个方面：（1）为企业提供专业技能和知识支持；（2）推动企业的技术创新和产品研发；（3）提升企业的品牌形象和市场竞争力。

任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。

2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。

3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。

4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。

.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。

三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。

任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。

任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。

任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。

任职资格意外着承担更重要的职责。

四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。

★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。

★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。

五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。

六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。

任职资格体系学习资料（一）任职资格概述任职资格的发展历程一、以人为本——能力管理的兴起1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。

但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。

按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。

但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。

对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。

人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。

1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。

二、胜任力的概念个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。

胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。

学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。

对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。

麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。

任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。

这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。

2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。

公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。

3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。

4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。

5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。

6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。

7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。

公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。

任职资格体系管理制度制度第一章总则第一条为规范和统一公司内部的任职资格管理，促进员工素质提升，制定本制度。

第二条任职资格体系管理制度适用于所有员工，包括正式员工、临时员工和外派员工。

第三条公司任职资格体系包括员工入职资格、晋升资格和离职资格。

第四条公司任职资格体系的管理原则是公平、公正、公开。

第二章员工入职资格第五条招聘岗位的任职条件：根据公司业务需求，确定具体岗位的任职条件。

第六条员工入职的基本条件：具备相关专业知识和技能，符合国家法律法规规定的身体健康条件，无违法犯罪记录，无影响工作的其他不良记录。

第七条员工入职的程序：经过面试、考试、体检等程序，确定入职资格。

第八条员工入职的资格认定：人力资源部门对入职员工进行资格认定。

第三章绩效考核和晋升资格第九条绩效考核：公司实行定期绩效考核制度，根据员工的工作业绩、业务能力、团队合作等情况进行绩效评价。

第十条绩效考核结果：绩效考核结果分为优秀、良好、一般和不称职，晋升资格与绩效考核结果挂钩。

第十一条晋升条件：晋升岗位的基本条件包括绩效考核优秀，具备必要的岗位技能和能力，有一定的工作经验。

第十二条晋升程序：员工通过内部选拔、岗位轮岗等方式进行晋升程序。

第十三条晋升资格的认定：人力资源部门根据员工的绩效考核结果和晋升条件认定晋升资格。

第四章离职资格第十四条离职原因：员工主动辞职、合同期满、业务调整等原因导致的离职。

第十五条离职程序：员工提出离职申请，经过公司的同意后，完成离职手续。

第十六条离职福利：根据员工的工作年限和绩效等情况，提供相应的离职福利。

第十七条员工再任职条件：离职员工如想再次加入公司，需满足公司规定的再任职条件。

第五章任职资格体系管理的监督和控制第十八条任职资格体系管理的监督：人力资源部门负责任职资格体系管理的监督和执行。

第十九条任职资格体系管理的控制：对任职资格体系的执行进行定期检查，及时发现并解决问题。

第二十条任职资格体系管理的改进：根据公司内外部环境变化和业务需求，及时修改和完善任职资格体系管理制度。

一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。

任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。

01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。

员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。

这是“竖着走”。

假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。

当然我要符合业务经理的任职资格标准。

这是“横着走”。

让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。

02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。

我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。

这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。

这样就确定了员工薪酬调整的幅度。

比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。

这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。

虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。

这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。

如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。

03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。

1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。

任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。

对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。

很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。

从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。

而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。

任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。

任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。