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巴里勒公司案例分析巴里勒公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍布全球各地。
该公司成立于上世纪80年代，起初是一家小型的家具制造企业，经过多年的发展壮大，逐渐成为了全球家具行业的领军企业之一。
首先，巴里勒公司在产品质量上一直保持着高标准。
公司注重技术创新和工艺提升，不断引进先进的生产设备和工艺技术，确保产品质量始终处于行业领先地位。
同时，公司还注重对员工的培训和管理，建立了一支高素质的员工队伍，为产品质量的保障提供了有力支持。
其次，巴里勒公司在市场营销方面也表现出色。
公司注重品牌建设，不断加大对品牌形象的宣传和推广力度，使得巴里勒成为了消费者心目中的高端家具品牌。
同时，公司还注重与经销商的合作，建立了一个完善的销售网络，确保产品能够迅速覆盖到全球各个角落。
再者，巴里勒公司在企业管理方面也有着独特的经营理念。
公司注重员工的参与和沟通，建立了一套科学的管理体系，使得企业内部的信息传递更加高效，员工的工作积极性得到了有效调动。
同时，公司还注重企业社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象。
最后，巴里勒公司在全球化战略上也取得了一定的成就。
公司充分利用全球资源，建立了一个完整的供应链体系，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
同时，公司还积极参与国际合作，加强与各国政府和企业的合作，拓展了海外市场，实现了全球化经营。
综上所述，巴里勒公司作为一家跨国企业，其成功离不开对产品质量的高标准要求，对市场营销的精准把握，对企业管理的科学运作，以及对全球化战略的有效实施。
巴里勒公司的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，也为中国企业走向世界提供了有益的启示。
案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分）玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
第五章案例分析案例一当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约案例一当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。
大约30年，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。
但许多昨天的“明星”已经消失。
以下是对20世纪60年代和90年代高纯净组织进行的对比。
行业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 行业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 航空潘安公司两南航空公司百货零售西尔斯公司沃尔玛公司汽车通用汽车公司丰田汽车公司专卖零售梅西公司利米蒂德公司广播哥伦比亚广播网有线新闻网(CNN) 医疗服务马萨诸塞综合医院快克诊疗院计算机国际商用机器公司戴尔计算机公司钢铁美国钢铁公司纳科公司金融服务梅里尔—林奇公司查尔斯—施瓦布公司电讯美国电话电报公司金融陶瓷信息中心90年代的“明星”有什么共同的特征?那就是精干、快速和灵活。
具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。
像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔马公司、惠普公司、利米蒂德公司(the Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。
但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。
很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。
以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U．S．Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％—60％。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。
例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。
纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。
1、管理者的角色张玲是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临者一项指控：厂里排泄出来的污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的汁水管理局去为本厂申辩。
王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。
李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
李刚说，他会解决这个问题的。
最后一个是罗兰，她负责文字处理办公室的工作，室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
问题：在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？2、国际商用机器公司20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM)视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。
它领导着计算机产业的发展，并且他从未解雇过一位员工。
今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理机系统，每年可创造640多亿美元的销售额。
但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。
近年来，IBM面临着严峻的挑战。
由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。
对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。
PC 机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不但开发创新产品满足日益增长的顾客需求。
如今，IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜明的对比。
1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美元亏损。
看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解IBM了解当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。
巴里勒公司案例分析巴里勒公司背景介绍：巴里勒公司成立于1875年，从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。
到1990年，巴里勒已拥有意大利全世界最大的和技术最先进的通心面工厂。
并已成为世界上最大的通心面制造商。
其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒公司的供应链发展过程中出现的问题：（1）分销商订货方式的变化导致了巴里勒严重的低效率运作和成本的增加。
相对于意大利通心面的销售需求来讲，巴里勒收到订单的变动性较大。
事实上，通心面总需求的变动性相当小，但是分销商下达的订单却存在巨大的变动性。
（2）面对供应链中的各级运营商因信息不协调而带来的成本增加问题，巴里勒提出了JITD策略——由巴里勒的物流组织确定合适的发货数量，这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更均匀地分配巴里勒制造和物流系统中的工作量。
但是在该策略实施的过程中受到各级销售商的质疑。
分析解决：（1）巴里勒公司的供应链发展中出现的第一个问题是由于各个运营商所获得信息被曲解。
在一条以顾客为中心的供应链中每个成员在决策时利用来自直接下游企业的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。
然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，就出现了所谓的牛鞭效应。
从中我们可以了解到，有了关于整个供应链中库存水平、订单、生产和交货情况等准确信息，供应链的管理者能够更加有效的管理供应链。
这里可以体现出丰富信息的价值在于：1）有助于减少供应链中需求的变动性；2）有助于供应链做出更好的预测，以解释促销和市场变化；3）能够协调制造和销售系统及其策略；4）通过提供为顾客想要的物品准确定位的工具，以使零售商更好地为顾客服务；5）能够使零售商更快地对供应问题做出反应并进行调整适应。
案例1 蜡烛工的请愿在重商主义哲学盛行时期，保护主义蔓延，被激怒的法国经济学家Frederic Bastiat(1801—1851年)，通过以子之矛攻子之盾的方法压倒了保护主义者。
巴斯底持在1845年虚构的法国蜡烛工人请愿的故事中，最成功地打击了贸易保护主义。
现摘录如下：我们正在经受着无法容忍的外来竞争，他看来有一个比我们优越得多的生产条件来生产光线，因此可以用一个荒谬的低价位占领我们整个国内市场。
我们的顾客全都涌向了他，当他出现时，我们的贸易不再与我们有关，许多有无数分支机构的国内工业一下子停滞不前了。
这个竞争对手不是别人，就是太阳。
我们所请求的是，请你们通过一条法令，命令关上所有窗户、天窃、屋顶宙、帘子、百叶宙和船上的舷窗；一句话，所有使光线进入房屋的开口、边沿、裂缝和缝隙，都应当为了受损害的工厂而关掉。
这些值得称赞的工厂使我们以为已使我们的国家满意了，作为感激，我们的国家不应当将我们置于一个如此不平等的竞争之中……仅仅因为或部分因为进口的煤、钢铁、奶酪和外国的制成品的价格接近于零，你们对这些商品的进口就设置了很多限制，但为什么，当太阳光的价格整天都处于零时，你们却不加任何限制，任它蔓延? 如果你们尽可能减少自然光，从而创造对人造光的需求，哪个法国制造商会不欢欣鼓舞？如果我们制造更多的蜡烛，那就需要更多的动物脂，这样就会有更多的牛羊，相应，我们会见到更多人造草场，肉、毛、皮和作为植物生产基础的肥料。
案例2 埃尔切事件位于西班牙东南部阿利坎特省，人口约20万的埃尔切市，一直为欧洲的鞋业中心之一，鞋业作坊有六七百家之多，依靠发展制鞋业一度富庶。
中国鞋商1998年才正式进入埃尔切市，由于中国产的鞋子款式、设计制作美观新颖，再加上价廉物美，在欧美很受普通百姓的欢迎。
该市由华侨华人开的鞋业公司、制鞋工厂和仓库式批发零售商店已增至60多家。
在西华人鞋商的销售额占当地的20％左右，很多西班牙商人也在大量进口并销售中国鞋，仅去年西班牙就从中国进口鞋子6190万双，占其鞋类进口总额的47％，价值高达2.2亿欧元。
案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分）玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。
在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿平方米，并具有最新工艺水平的通心面工厂。
这个庞大的制造工厂（世界上最大和技术最先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。
在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。
格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（MulinoBianco）面包生产线。
在整个70年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。
在1979年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。
格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。
在80年代期间，巴里勒的年成长速度超过了21%（见表4.1）。
巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。
到1990年，巴里勒公司已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余3%的市场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。
巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一半在意大利南方出售。
巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。
另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为29%。
在1990年，巴里勒组织有7个部门：3个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。
巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。
表1 1960—1991年的巴里勒销售额行业背景巴里勒的营销文献上写道，“自古以来，意大利人就推崇通心面。
”意大利平均每人每年消费18千克通心面，大大高于其他西方欧洲国家（见表2）。
通心面需求有季节性，例如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面和烤宽面包（Lasagna）作为复活节食品则很受欢迎。
表2 1990年通心面和面包产品的人消费量（千克）国家面包早餐谷物通心面饼干比利时85.5 1.0 1.7 5.3 丹麦29.9 3.7 1.6 5.5法国68.8 0.6 5.9 6.5 联邦德国61.3 0.7 5.2 3.1 希腊70.0 6.2 8.0 爱尔兰58.4 7.7 17.9意大利130.9 0.2 17.8 5.9 荷兰60.5 1.0 1.4 2.8 葡萄牙70.0 5.7 4.6西班牙87.3 0.3 2.8 5.2 英国43.6 7.0 3.6 13.0平均70.3 2.5 5.2 7.1摘自《1992年欧洲营销数据和统计》，第323页。
在20世纪80年代末，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度成长。
估计到1990年意大利通心面的市场销售额约为3.5兆里拉。
粗面粉通心面和新鲜通心面是意大利通心面市场上唯一增长的两种通心面。
相比之下，出口市场的成长正在创历史记录，意大利向其他欧洲国家的通心面出口量期望在90年代初以每年20%一25%的速度递增。
巴里勒的管理层估计这种增长的三分之二归因于向东欧国家出口的通心面，这些国家正在寻找低价的基本食物。
巴里勒的经理们把东欧市场看作是一个极好的出口机会，这个出口机会有可能包括整个通心面系列产品。
表4 1989年巴里勒工厂地址及生产的产品编号工厂地址早餐谷物1 布雷班迪（Braibanti）通心面2 卡利亚里（Cagliari）通心面3 福吉亚（Foggia）通心面4 马特里（Matera）通心面皮德里格那奴通心面，面条，饼干5（Pedrignano）法尔·巴里勒（Viale Barilla）意大利饺子，面条，新鲜面6包7 卡瑟特（Caserta）通心面，面包干，面包条8 格里森·邦（Grissin Bon）面包条9 鲁比奴（Rubbiano）面包干，面包条米兰（Milano）意大利节日蛋糕，蛋糕，新10月形面包11 泊米齐尔（Pomezia）新月形面包12 曼图亚（Mantova）饼干，蛋糕13 梅尔夫（Melfi）快餐14 阿斯克里（Ascodi）快餐，面包片15 罗德夫（Rodolfi）果酱16 奥特默里（Altamura）面粉厂卡斯特尔佩兰奴面粉厂17（Castelplanio）18 费勒里（Ferrara）面粉厂19 马特里面粉厂20 特默里（Termodi）面粉厂21 米兰新鲜面包22 米兰新鲜面包23 奥特盘斯口（Altopascio）新鲜面包24 帕多瓦（Padova）新鲜面包25 都灵（Torino）新鲜面包图1巴里勒工厂地址图和生产的产品工厂网络巴里勒拥有并经营遍布意大利各地的广阔的工厂网络（见表3和图1），包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂以及生产特色产品（如圣诞蛋糕和新月形面包）的工厂。
巴里勒拥有最新的研究和开发（R&D）机构以及位于皮德里格那奴用于发展和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
通心面生产通心面生产过程类似于造纸过程。
在巴里勒工厂中，面粉和水（对于某些产品还加入鸡蛋和／或菠菜粉）搅和成生面团，然后用一系列相互距离越来越近的滚筒把生面团碾平成一张又长又薄的连续薄片。
在碾成所需厚度之后，生面薄片送入青铜挤压模，模子的不同设计形成通心面不同的形状。
通过挤压模之后，巴里勒工人让它通过车间地板上长长的、弯弯曲曲的隧道烘炉。
对于每一种大小和形状的通心面都必须精确指定烘炉的温度和湿度，为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。
为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细挑选的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度，经过四个小时的烘干过程之后，工人对通心面进行称量和包装。
在巴里勒公司，原配料在120米长的全自动生产线上转变成包装好的通心面。
在巴里勒最大的、技术最先进的皮德里格那奴工厂中，11条生产线每天生产9000公担（900000千克）通心面。
巴里勒员工在这个巨大的工厂中走动需要使用自行车。
巴里勒的通心面工厂根据通心面品种进行专业化生产。
最基本的区别是根据通心面的消费情况，例如通心面的生产是否使用鸡蛋或菠菜，是销售干通心面还是销售新鲜通心面。
所有巴里勒的通心面都是用grano duro （一种高蛋白硬麦）磨成的高质量面粉生产的。
粗面粉就是一种细磨的硬质小麦粉，巴里勒使用grano tenero（软麦）磨成的面粉（如谷粉）来生产更为精细的产品，如鸡蛋通心面和面包产品。
巴里勒的面粉加工厂用两种类型的小麦磨制面粉。
即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状分别在不同的工厂生产。
“短期”通心面产品（如通心面）和“长期”产品（如意大利面条）在不同的工厂生产，因为这些产品需要不同规格的机器设备。
配送渠道巴里勒把其整个产品线划分为两大类：●“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有一天的货架寿命）。
●“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24个月（如通心面和烤面包）或10到12周（如甜饼）。
巴里勒的干产品总共提供约800种不同包装的商店保存单位。
通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位。
最受欢迎的通心面产品提供种种包装选项，例如巴里勒的5号细面条无论何时都能提供5千克包装、2千克包装、具有意大利北方特色的1千克包装、具有意大利南方特色的2千克包装、具有南方特色的250克的包装、一托盘和带有一瓶免费的巴里勒通心面果酱的特别促销包装。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心（CDC）：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图2。
