巴里勒公司案例

案例1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。

身为世界上ᴰ大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。

自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。

这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。

实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足ᴰ终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。

作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。

似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。

也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。

也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。

如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。

靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。

皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。

随着时间的发展，巴里勒从ᴰ初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。

巴里勒公司案例分析巴里勒公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍布全球各地。

该公司成立于上世纪80年代，起初是一家小型的家具制造企业，经过多年的发展壮大，逐渐成为了全球家具行业的领军企业之一。

首先，巴里勒公司在产品质量上一直保持着高标准。

公司注重技术创新和工艺提升，不断引进先进的生产设备和工艺技术，确保产品质量始终处于行业领先地位。

同时，公司还注重对员工的培训和管理，建立了一支高素质的员工队伍，为产品质量的保障提供了有力支持。

其次，巴里勒公司在市场营销方面也表现出色。

公司注重品牌建设，不断加大对品牌形象的宣传和推广力度，使得巴里勒成为了消费者心目中的高端家具品牌。

同时，公司还注重与经销商的合作，建立了一个完善的销售网络，确保产品能够迅速覆盖到全球各个角落。

再者，巴里勒公司在企业管理方面也有着独特的经营理念。

公司注重员工的参与和沟通，建立了一套科学的管理体系，使得企业内部的信息传递更加高效，员工的工作积极性得到了有效调动。

同时，公司还注重企业社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象。

最后，巴里勒公司在全球化战略上也取得了一定的成就。

公司充分利用全球资源，建立了一个完整的供应链体系，降低了生产成本，提高了市场竞争力。

同时，公司还积极参与国际合作，加强与各国政府和企业的合作，拓展了海外市场，实现了全球化经营。

综上所述，巴里勒公司作为一家跨国企业，其成功离不开对产品质量的高标准要求，对市场营销的精准把握，对企业管理的科学运作，以及对全球化战略的有效实施。

巴里勒公司的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，也为中国企业走向世界提供了有益的启示。

高级生产案例报告Revised on November 25, 2020案例分析报告----巴里勒公司的分销系统组长：苏本增组员：赵晓君董文俊刘琪徐赛郑细花一、巴里勒公司面临巨大需求波动的原因分析巴里勒公司需求波动问题产生原因是由于“牛鞭效应”，表现为需求变量的波动越接近上游越大。

产生的原因有：1. 销售数据不清晰，需求预测不够准确巴里勒公司生产模式是MTO（按订单生产），它的下游配送层级数目多，分销商订货方式的变化无法预测，产品的需求的季节性和销量不确定，会导致产品过剩生产，牛鞭效应。

2. 库存高，订货提前期过长。

最高分销商和组织分销商都从巴里勒中央配送中心采购，巴里勒收到订单后，平均提前10天把产品分销给分销商，平均提前3天进行补货，这样提前期时间过长，也会导致需求预测误差变大。

3. 频繁的“兜售”活动巴里勒公司把一年分为10到12个“兜售”期，这样频繁的“兜售”活动，会造成巨大需求变动，使巴里勒公司短时期内无法满足高需求的产品。

二、 JITD是否能解决巴里勒公司的供应链运营问题能。

JITD的运营模式可以使巴里勒公司直接根据分销商的运输资料负责安排送货计划，实现了只运送商店所需的东西，避免了缺货或者过多送货；JITD的运营模式大大缩短了订货、补货的提前期，减少了大量存货，加快了库存周转率。

同时，通过集中需求预测，实现风险对冲，从而增加预测的准确性。

三、如何实施JITD●实施JITD的阻力：1）存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，公司不能进行商业促销，影响销售；原因：JITD的实施原理是工厂根据分销商收到的订单信息后检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向销售商的补货计划，安排送货。

如果某一个销售代表计划“兜售”，分销商在兜售期需要尽可能多的产品来满足现在和未来的需求，而这个需求是不能根据前一天的产品数据和库存水平就能预测出来的；并且工厂提前制定了补货计划和送货计划，运输力也已分配，当零售商有额外需求需要补货时，工厂没有运输力能满足这样的需求。

案例：巴里勒公司（Barilla SpA）公司背景：成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商，通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%，同时占有意大利面包市场29%份额。

拥有并经营遍布意大利的第的广阔的工厂网络。

如下图：销售情况：干产品约占巴里勒销售额的75%，而且由于保存期长成为库存的主体，公司提供约800种不同包装的商店储存单元来储存产品，其中通心面由200众不同的形状和规格。

巴里勒逐年增长的的销售额。

库存情况：每个配送中心持有月一个月的干货库存。

巴里勒的干货运往中央配送中心和巴里勒经营的仓库，其分销商分为总分销商和组织分销商。

分别由连锁超市和独立超市销售。

配送模式如下图：其中，超市一般在商店内保存10-12天的干货库存，大多数零售商只愿意出售每种产品的一种或两种包装类型。

平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品中的130种。

而这些分销商往往采取不同的库存策略。

销售和市场营销：巴里勒在意大利享有很强的品牌形象，其营销和销售战略是广告和促销相结合的战略。

配送情况：大多数分销商采取将单的定期库存检查系统，每周一次检查库存水平并向巴里勒订货，在收到订单后8-14天内将产品发送给分销商，平均提前期为10天。

几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。

巴里勒面对的问题以及JITD的产生：巨大的需求波动和库存高居不下以及服务水平的低下（局部，偶尔）并存的尴尬局面。

下图为某一期的订单需求量：下图为某时期缺货和库存的情况：准时配送【JITD】的概念应运而生，这是指抛弃传统的由分销商向供应商订货的方式，而采取新的，由供应商根据分销商提供的销售数据进行预测从而决定发放各分销商的产品数目。

可是JITD的提出，立刻遭受到各种阻力，使得马吉利陷入两难处境。

案例问题：巴里勒面对问题的根源是什么？巴里勒供应链中变动性增大是由什么因素引起的？JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？分析JITD的好处与缺陷。

巴里勒公司的JITD的案例为什么物流是公司的主要问题？答：随着销售规模的扩大和客户需求的波动，该公司的物流部门越来越感觉到需求波动所带来的影响：1、巴里勒公司产品种类、形状、规格繁多，导致保存单位多。

2、通心面制作特有的生产工序使公司缺乏柔性，使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品困难很大。

3、尽管通心面总需求的变化性相当小，但分销商的订单却存在着巨大的变动性和不可预测（牛鞭效应），导致了巴里勒公司的作业无效率和成本的增加。

4、为了满足订单的不确定性，巴里勒的产品必须保持巨大的库存，而这又使库存成本大大提高。

因此，在这种情况下，物流就成了该公司目前遇到的最大的问题，必须找到办法，在不降低服务的条件下，减少销售渠道中的成本。

为什么要搞JITD？答：JITD，及时销售，模仿了“及时制造”的概念，它并不是按照传统的做法，而是应该指定合适的交货数量，这样将更有效的满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在制造和物流系统中进行更为平衡的分配。

巴里勒公司目前尽量满足分销商订单的方式转变为卖方库存管理，也就是巴里勒将负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品的数量，而这些数量将更有效地满足最终顾客的需求。

而巴里勒公司通过分销商及时提供的库存水平和销售信息对需求进行预测，从而进行库存补充和安排生产，有效地减少牛鞭效应，降低生产成本、库存成本和销售成本。

同时，JITD给分销商提供了额外的服务而没有额外的成本，使分销商的库存降低，服务水平提高，使分销商更加依赖巴里勒公司，使巴里勒公司和分销商的关系得到改善。

JITD实施的困难有哪些？答：实施的困难主要有2个：1.公司内部很大的反对，主要是销售和市场营销组织。

他们的担心是这样的计划会触及他们的利益。

2.分销商不配合。

分销商在没有确定能获得成功之前，对JITD并不感兴趣，或没有足够的兴趣，同时对供应商获得他们的库存数据和管理他们的库存持抵制态度。

巴里勒公司案例分析巴里勒公司背景介绍：巴里勒公司成立于1875年，从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。

到1990年，巴里勒已拥有意大利全世界最大的和技术最先进的通心面工厂。

并已成为世界上最大的通心面制造商。

其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。

巴里勒公司的供应链发展过程中出现的问题：（1）分销商订货方式的变化导致了巴里勒严重的低效率运作和成本的增加。

相对于意大利通心面的销售需求来讲，巴里勒收到订单的变动性较大。

事实上，通心面总需求的变动性相当小，但是分销商下达的订单却存在巨大的变动性。

（2）面对供应链中的各级运营商因信息不协调而带来的成本增加问题，巴里勒提出了JITD策略——由巴里勒的物流组织确定合适的发货数量，这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更均匀地分配巴里勒制造和物流系统中的工作量。

但是在该策略实施的过程中受到各级销售商的质疑。

分析解决：（1）巴里勒公司的供应链发展中出现的第一个问题是由于各个运营商所获得信息被曲解。

在一条以顾客为中心的供应链中每个成员在决策时利用来自直接下游企业的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。

然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，就出现了所谓的牛鞭效应。

从中我们可以了解到，有了关于整个供应链中库存水平、订单、生产和交货情况等准确信息，供应链的管理者能够更加有效的管理供应链。

这里可以体现出丰富信息的价值在于：1）有助于减少供应链中需求的变动性；2）有助于供应链做出更好的预测，以解释促销和市场变化；3）能够协调制造和销售系统及其策略；4）通过提供为顾客想要的物品准确定位的工具，以使零售商更好地为顾客服务；5）能够使零售商更快地对供应问题做出反应并进行调整适应。

案例2：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。

巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。

２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。

干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。

巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。

某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。

其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。

相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。

拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这良种产品有着不同耐久性和零售服务要求。

独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。

大约三分之二的干货产品是运往超市的。

这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。

布兰都·维特利（物流部经理）的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。

其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。

巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。

巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。

最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。

一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。

大多数分销商（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。

巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。

大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。