NOKIA手机供应链分析

物流工程（2）班2220073782 张帆NOKIA手机供应链分析NOKIA手机供应链图示NOKIA手机在中国具有很高的市场占有率，2009年占全国手机市场的39%，以质量好，经久耐用而广受中国消费者信赖。

在整个诺基亚手机生产销售的整个链条中，诺基亚公司拥有很大的话语权。

英国空运（Exel）与诺基亚合作多年，一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

基于诺基亚在整个供应链中的核心地位，整个供应链的设计以诺基亚公司为中心。

一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿-2亿部的手机，所需零配件量是十分巨大的，因此诺基亚将供应商召集起来与诺基亚生产部门组建整体的工业园区，以降低运输成本，库存几乎降至为零，保证高效的生产，提高自己的产能。

在销售方面，诺基亚现阶段拥有6个渠道，包括电信移动运营商，全国总代理，省级直控分销商，NOKIA实体专卖店，大型直供零售商，网上专卖店。

诺基亚在销售渠道上现在的策略是加大力度直供大型零售商，同时积极发展网上直销，尽量缩短销售链条，获得更多的利润。

在省级直控分销体系中，严厉的控制销售商的单机利润，严打串货，维护诺基亚的品牌。

目前中国诺基亚手机有两个产地：北京星网工业园区，广东东莞南信物流园区。

北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为诺基亚一家企业服务。

星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。

诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。

目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。

为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。

Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。

诺基亚供应链的策略与研究预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制Nokia供应链的策略与研究关键词：运营渠道客服资产网络未来发展趋势Nokia是一家有着百年历史的芬兰公司，起初是一家生产很多种产品的集团，到了上世界90年代才开始成为纯粹的手机制造商。

经历了95年后勤与供应链崩溃之后，Nokia逐渐形成了完善的供应链。

其策略如下：（1）运营策略运营策略决定了供应链的人员构成、工厂运作和仓库情况以及订货处理。

每年，Nokia都要在全球范围内举行新产品发布会，发布会上，Nokia的各级代理商要对自己的市场做出预测。

这将是Nokia制定生产计划最基础的数据，由于数据不具有精确性，Nokia还成立了专门的信息管理体系。

之后Nokia会把市场的信息提供给自己的原材料供应商，从而保证让他们能够按照Nokia的需求提前安排生产，甚至是扩大投资等等；然后Nokia会根据不同地区对该产品的需求，分配到能够以最低成本生产出来的工厂。

选择库存生产、按单生产还是按单装配。

在大数量的情况下，Nokia可以比世界上其他任何一个制造商更有效率地生产手机。

尽管实际的成本范围非常广泛，但Nokia平均花费88美元就可生产一只手机，毛利率接近33%。

近年来，随着移动运营商之间的竞争加剧，Vodafone、Cingular Wireless、T-Mobile以及中国移动等希望与其它运营商产生差异。

所以他们要求Nokia和其他手机制造商在手机上显示其他特性（如logo与特殊按键）和提供特殊软件。

这时生产分为两部分，核心部件的制造与按要求组装。

各种运营策略都是动态的，关键的驱动因素是产品生命周期。

通过这些策略，Nokia做到了最终产品有多种变化，并保持了低成品库存，同时缩短了客户交货时间。

(2)渠道策略渠道策略与如何让产品或服务送达买家或终端用户有关。

其中包括：通过分销商或零售商间接地卖产品给客户，或者通过互联网或直销人员直接卖给客户。

诺基亚完善的供应链体系戴尔完美的供应链管理经常被作为MBA案例而津津乐道，但实际上，诺基亚在这方面做的也丝毫不逊色，其品牌忠诚度就以此为基础。

诺基亚是从教训中学到这一点的。

1995年，由于一些部件紧缺，诺基亚无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。

这件事刺痛了奥里拉，此后相当长一段时间里，诺基亚都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。

供应链在手机制造业的地位非常突出，甚至可以说就是核心竞争力，因为手机的组成部件繁多而复杂，从通信芯片到收发器再到电池等一系列的零部件根本就不是一家厂商所能全部生产的，要想取得成功，必须理顺供应链的各个环节，与供应商保持密切的合作关系，使其真正成为自己的一部分。

2000年3月，一个偶然事件演绎出了一个绝佳的供应链管理案例。

当时，一道闪电引发飞利浦公司位于美国新墨西哥州阿尔伯克基的一家工厂发生大火，这家工厂向诺基亚和爱立信提供射频芯片，发生火灾之后连续数周无法正常供货。

除它之外，爱立信没有其他供应商，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，生产目标落空，当年手机业务亏损17亿美元，以至于最后不得不忍痛割爱将手机制造业务外包。

相形之下，面对突发事件，诺基亚却表现出了敏捷的应变能力。

在飞利浦报告起火之前，诺基亚就经常定期审查供应链，以防不测。

发生火灾之后，奥里拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还对这些芯片进行重新设计，使得日本和美国的生产商也能制造。

一场大火，烧的爱立信焦头烂额，元气大伤，但却把诺基亚烧成了金刚不破之身，尽得供应链管理之真传。

高效的供应商管理在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。

诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。

星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。

诺基亚现有供应链的改进策略姓名: 学号: 班级:在全球化市场竞争日益激烈的环境下,产品寿命周期越来越短,产品的数量飞速膨胀,客户对交货期的要求越来越高,对产品和服务的期望越来越高。

如何满足客户的要求,提高市场占有率,降低成本,以获得良好的经营利润是摆在企业面前的重要难题。

在这种背景下,供应链管理应运而生。

供应链管理利用现代信息技术,通过改造和集成业务流程,与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟,从而大大提高企业的竞争力。

21世纪的市场竞争,不再是企业与企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。

例如:诺基亚现有的供应链。

进年来诺基亚股价大跌，在高端智能手机这块收到苹果、谷歌的强力冲击，在中低端市场又得跟国内手机厂商的竞争，可以说是腹背受敌。

那么到底是什么原因导致诺基亚现在处于这样的困境?诺基亚到底怎么了,诺基亚一直保持40%以上的全球手机市场份额，而且在智能手机领域的份额更高，这让诺基亚失去了创新的动力。

早在2007年6月苹果手机汹涌上市的时候，诺基亚并未对苹果这个强劲竞争对手足够重视，只是简单推出一款触摸屏操作手机应战，到目前为止，在苹果手机新技术频出的情况下，我们看到多年来诺基亚Symbian S60V5,V3系统才出现电阻式触屏，且系统一直没有任何大的改变，也未针对移动互联网、触摸作出任何反应。

其智能手机除了外壳不同外，功能上基本雷同。

当市场上出现新的智能手机，特别是iPhone以其崭新的形象再次定义智能手机的时候，当众多手机企业纷纷采用android平台的时候，消费者看到了诺基亚的老迈，所以依然放弃其智能手机。

可以说，在技术创新方面，诺基亚相较于苹果，已经落后太多。

另外，从产品结构来看，诺基亚5000元以上高端产品缺乏，贡献率低，竞争力严重不足;被业界寄予厚望、认为是诺基亚挽回丢失市场的救命稻草的诺基亚N8，C系列市场效益不佳，MeeGo、Windows Phone 7产品上市仍遥遥无期，这都进一步打击了诺基亚投资者的信心。

诺基亚手机战略分析诺基亚公司成立于1865年（芬兰），拥有146年的历史。

成立初期，主要从事原木浆的生产和销售。

此后又相继从事橡胶的橡胶、电缆的生产。

1960年由原来的电缆生产部成立了电缆电子部。

随着电子通信的发展，电缆电子部开始逐步注重电信方面的研发生产，从而奠定了诺基亚电信的基础。

诺基亚公司的信条是科技以人为本。

这一信条极大的促进了诺基亚在手机生产研发上的进步。

而诺基亚电信起步初期，芬兰国内十分重视电信行业的竞争，政策鼓励电信行业的竞争。

诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争．利用不断革新的技术和市场不断变化所创造的机遇，再加上其他因素，诺基亚便发展成了今天的规模。

我将着重分析诺基亚近几年时间的手机发展战略。

这几年也是诺基亚由顶峰步入低谷的几年。

一．诺基亚的供应链策略。

因为资料有限，我们将着重分析诺基亚在中国的供应链策略。

诺基亚与中国的关系可谓十分密切。

在中国的2G通信刚起步的时候，所有的信号设备都是由诺基亚提供的。

所以诺基亚在中国市场上创造着许多个第一。

所以，在进入中国的初期，诺基亚也打下了很好的基础。

在2000年，诺基亚中国公司就拥有了很多的全球优秀合作伙伴。

但是因为他们分散全球各地，难以管理，于是诺基亚着手在北京建立工业园。

把相对分散的供应商聚集到手机工厂周边来。

这一方法，大大减少了供应的运输成本，极大的降低了库存量，快捷的供应使得订货前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的按销定产模式。

大大提高了诺基亚的市场反应速度，增强其竞争力。

这一模式被称为星网模式，在十年前的那个时代，为诺基亚的发展提供了巨大的动力。

随着中国经济的发展，诺基亚的手机销量迎来了腾飞，早在97年98年就登上市场销量第一宝座的诺基亚，进一步巩固了自己老大的地位。

星网模式的优势在于明显的缩短了运输距离，降低运输成本，大大加快了生产流程的速度，提高了诺基亚的市场反应速度，但是其局限性也较为明显。

手机产业供应链分析手机作为当今社会不可或缺的工具和日常生活的一部分，已经成为全球领先的消费品。

然而，手机产业的背后是一个庞大而复杂的供应链网络。

本文将从多个角度对手机产业的供应链进行分析。

1. 前端：原材料供应在手机产业的供应链中，最前端是原材料供应。

手机的主要原材料包括金属、塑料、玻璃以及电子元器件等。

这些原材料供应商需要与手机生产厂商建立紧密的合作关系，以确保原材料的质量和供应能够满足手机生产的需求。

2. 中间段：零部件供应商手机的制造过程需要大量的零部件，如屏幕、电池、存储芯片等。

这些零部件供应商与手机生产商之间的协作至关重要。

零部件供应商必须确保及时供应高质量的零部件，以满足手机生产商的需求。

同时，手机生产商也需与零部件供应商建立长期稳定的合作关系，以确保供应链的顺畅进行。

3. 生产环节：手机制造商手机制造商是整个供应链的核心环节。

他们不仅需要将原材料和零部件组装成成品手机，还需要控制生产过程中的质量和效率。

手机制造商需要与供应商保持密切的联系，确保原材料和零部件的及时供应。

他们还需要与设计师和工程师紧密合作，满足消费者对手机功能和外观的需求。

4. 后端：配送与销售一旦手机制造完成，下一步就是配送和销售。

手机的配送与销售网络需要与零售商、电商及运输公司紧密合作。

保证手机能够及时送达零售商或电商的店面，以及顾客手中。

5. 售后服务：维修和技术支持手机售后服务也是供应链的重要环节之一。

手机售后服务包括维修和技术支持等。

手机制造商需要与专业的服务供应商建立合作关系，以提供及时有效的售后服务，满足消费者的需求。

6. 环境可持续发展手机产业的供应链也要关注环境可持续发展。

原材料的开采和处理、零部件的制造和处理都会产生环境污染。

手机生产商和供应商需要采取合适的环保措施，积极减少对环境的影响。

7. 供应链风险管理供应链中存在着诸多风险，如供应商的倒闭、物流延误等。

手机生产商需要针对这些风险进行有效的管理。

摘要：早在2000年，当时Nokia中国公司已经拥有众多全球优秀合作伙伴，包括一大批国际知名的手机零部件和服务供应商，但因为距离生产基地（北京）过于遥远而变得难以管理。

建立工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在手机工厂周边是较理想的解决办法。

2000年5月Nokia开始投资建设北京星网工业园（简称“星网模式”），其大量的合作伙伴开始入园驻扎，诞生了以Nokia为龙头的世界级移动通信生产基地。

星网模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia 生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式，大大提高了诺基亚的市场反映速度，增强其竞争力。

诺基亚作为市场上手机行业的一线厂商，具备很强的研发能力与市场号召力，星网模式正是其完善的供应链整合能力的反映。

（一）解析星网模式什么是星网模式？所谓的星网模式就是建立集中的工业园区，把遍布全球能更好满足本企业运作的厂商聚集于园区内，形成强大的产业集群，从而达到降低采购费用、减少运输费用、优化供应链的目的的产业模式。

星网企业中没有一家企业是孤立的，所有企业均是诺基亚的手机零部件供应商或者服务提供商；负责物流的企业Exel处于枢纽位置，便于星网内物流配送，整个星网就像一个生产手机的大企业，各个供应商企业就像生产不同手机零部件的生产车间。

星网企业间紧密的上下游产业链合作关系是星网发挥集聚效应的基础。

如果没有上下游企业间的大量物流、人流和信息流，就不存在稳定原材料供应、降低物流和库存成本、实现规模经济的企业集聚效应。

手机产业链上下游企业集聚星网后，其直接效应是缩短了企业间物流距离和手机研发、生产、售后服务等环节企业间大量人员往来的人流距离，大大减少物流成本和人员差旅费用；企业间物流距离缩短后的另一个直接效应是物流包装物的大量减少和重复使用，减少了资源消耗，降低了物流成本。

（二）基于星网模式的诺基亚供应链管理1、诺基亚公司的物流模式诺基亚公司的物流模式为第三方物流。