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供应链管理的概念及其基本内容供应链管理的概念及其基木内容一、供应链管理的概念计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化' 网络化过程。
虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。
传统的企业组织中的采购(物资供应)' 加工制造(生产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。
因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它己跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的〃源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
例如，伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。
因此其主要的工作任务是管理库存和运输。
现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
二、集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
供应链管理的基本特征是什么？1、供应链是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。
传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。
2、从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
补充回答：首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。
因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
供应链管理第一章1.纵向一体化：企业对于制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，这就是“纵向一体化”2.纵向一体化的缺陷：（1）增加企业投资负担：新建工厂和控股都需要筹集资金，用于项目的基本建设时间越长，企业背负的利息负担就越重。
（2）承担丧失市场时机的风险：新建项目由于有一定的建设周期，容易在这过程中丧失市场机会。
（3）迫使企业从事不擅长的业务活动：管理人员要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。
由于精力分散，他们无法做好关键性业务活动的管理工作。
（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手：选择“纵向一体化”管理模式的企业必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
（5）增大企业的行业风险：不仅会在最终用户市场遭受损失，而且还会在各个纵向发展的市场上遭受损失。
3. 供应链：是指围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
4.供应链的特征：（一）复杂性供应链会产生不同的形态结构、行为主体和控制方式。
（二）动态性供应链节点企业的信息流需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（三）响应性响应性即供应链以满足用户需求为目的。
（四）交叉性节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。
5.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物流、资金流和信息流等高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
6.推动式和拉动式的供应链推动式供应链：以制造商为核心，产品生产出来以后逐级推向下游企业，分销商和零售商则处于被动接受的地位。
(一)供应链管理的含义和特征1.供应链管理的含义供应链管理(Supply Chain Management，SCM是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
供应链管理就是要整合供应商、创造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。
供应链管理通过多级环节，提高整体效益。
每一个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。
同时这个系统也不是静止不变的，非但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
2.供应链管理的特征(1)以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；(2)企业之间关系更为密切，共担风险，共享利益；(3)把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；库存原材料在制品分销销售点最终供应商采购创造分销零售用户图 1-4 供应链管理的范围(4)对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；(5)利用信息系统优化供应链的运作；(6)缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。
以上特征中，(1)(2)(3)是供应链管理的实质，(4)(5)是实施供应链管理的两种主要方法，而(6) (7)则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：(一) 供应链战略管理。
供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。
它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开辟与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。
供应链管理-供应链体系构造策略第3章供应链体系构造策略●实施供应链管理的抓手●供应链合作关系管理体系●供应链结构类型与运作战略●互联时代的供应链重构问题第1节实施供应链管理的抓手一、供应链管理面临的挑战1)供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人2)供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力3)供应链的协同运作水平难以达到预期目标4)供应链的柔性应变能力仍然很差5)败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求二、供应链管理实施效率的关键抓手1）供应链管理的系统集成性——核心企业+伙伴企业——“M ＋ 1 ＋ N”2）供应链管理的资源整合性从“大而全”→“小而精”＋”一体化”–由单个企业的承担的市场风险转为全体成员承担市场风险3）供应链管理的整体协同性——各自为政→协调一致供应链管理的基本理念：“核心业务＋业务外包＋协同运营”●与客户的协同。
●与供应商的协同。
预测要分享，要供应商知道你的需求是什么。
●与技术的协同。
精简产品线，多用共用料件，●考虑原料配件的可供性。
●与生产的协同。
使质量可靠，交货准时、快捷4）供应链管理的整体利益一致性围绕品牌商或核心企业的利益一致性“供应商风险→品牌商风险→全供应链风险”5）供应链战略与企业战略的一致性第2节构建供应链合作关系管理体系一、供应商战略合作关系管理体系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
建立供应链合作关系的意义✧合作理念及价值——20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。
●通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情——猎人模式●丰田公司：要求供应商降价的幅度不必通用的低,但是丰田与供应商共同改进生产流程——牧人模式哈佛《商业评论》：掘金供应链●在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%，不如供应链成本降低10%，因为这样做不仅投入更少，而且回报更高●只需要遵循一条简单的原则：倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略●在后金融危机环境中，倾听供应商的声音至关重要，因为企业能够从供应链中获得洞见和创新●实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。
企业供应链管理战略的基本特征
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企业供应链战略的特征及原则
内容提要:本文论述了供应链战略的理论价值和应用原则,根据中国企业的实际情况,提出从价值创新的角度组建或加盟全球性的供应链体系,借助网络的力量发展企业的核心能力,以回应经济全球化的挑战。
供应链管理正在成为国际企业界盛行的一种先进的管理模式。
在经济发展环境复杂、竞争日趋全球化的情况下,商业竞争不再是公司与公司之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。
处在国际市场前沿的跨国公司都在全球范围内展开新一轮的战略攻势,与以往不同的是,此次战略策划的重点是经过对供应链的重新组合和调整,寻求更具实力的战略伙伴,以在下一步的竞争中赢得具有引导和争夺市场的国际竞争力。
对于加入WTO之后的中国企业,如何提高竞争力与竞争承受力,在国际市场的争夺中获得更大的发展空间,研究和运用这一新的经营战略有着重要意义。
一、从价值链角度看企业供应链战略
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体,其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动,其总和即构成企业的”价值系统”。
其中的每一项经营管理活动就是这一”
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价值系统”中的”价值链”。
依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为”上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为”下游环节”。
上游环节例值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。
任何企业都只能在”价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其它企业可能拥有优势。
为达到”双赢”乃至”多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作,能够求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为”供应链”或”供应链网络”。
企业的供应链战略发端于国际企业界正在兴起的一场革命,它从企业发展的长远利益和日益复杂的竞争形势出发,来系统地考虑企业的供应链设计和行业供应商的选择问题。
供应商不但要经过制造商的调查,提供质量保证措施和不断改进原则,以及对有效改进系统的论证,还必须与合作者一起工作以创立对质量、成本、交货时间和过程能力的标准。
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作为企业经营战略的一个重要组成部分,企业不但要经过了解供应商来评估其顾客价值,对众多的供应商作出取舍,而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。
过去,企业偏好选择多家供应商,这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应;另一方面,从供应商的相互竞争中企业能够获得更多的利益,例如能够把采购价格压得更低。
然而,新的供应链战略倾向于精干和整合供应商,以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟,这就需要逐渐减少供应商的数量,集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作伙伴,设计一条更优秀、更有效率的供应链。
经过对供应商的选择和调整,企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的组件系统,要求她们提供连续的质量保证和绩效改进,并同时将供应价格降到一定比例。
经过这一系列的战略整合行为,公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。
因此国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合,是强大无比的市场竞争的利器。
国际电讯行业的巨头朗讯公司在经历了一场重大的经营变故后,正在实现一系列的战略调整,其重点之一就是供应链重组。
要在很短的时间里跨越不同的文化障碍,建立畅通无阻的无线沟通渠道,超越单个企业的竞争力的局限,其战略目标就是建立自己行之有效的供应链网络和成为更为强大的供应链网络中的一分子。
中国的著名企业海尔集团在成功地实施了
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名牌战略和多元化战略之后,从1998年开始进入国际化发展阶段,即以电子商务和网络采购作为手段,全面实施”供应链战略”,到海尔集团的供应商已从家减少到了900家,为其快速发展和国际竞争力的迅速提升奠定了基础。
二、企业供应链战略的基本特征
企业供应链管理之因此作为一个新的企业管理模式被提出来,是因为企业面对日益激烈的国际化竞争,必须努力寻求竞争优势的保持。
正如美国麻省理工大学教授、全球供应链专家CHARLES· H·FINE所指出的那样,对于企业来说没有什幺事情是恒定不变的,竞争的优势都是暂时的。
这一立论不但从国际企业界的发展中得到充分的体现,中国改革开放20
多年来的历程也印证了这一点:各个行业一批顶尖企业的盛衰兴替引起了社会的广泛关注。
过去我们多以企业经营者的素质低下作为解释这一现象的理由,但事实上,所有的行业都在走同样的道路,辉煌的历史在发展,但书写辉煌历史的人却在不断变换。
对于任何企业来说,竞争优势都是暂时的,随着时间的推移,优势总有一天会失去,因此,有学者把我们所处的时代称之为”临时竞争优势时代”。
在这个时代中没有任何一家企业能够享有永久的竞争优势。
如何保持竞争优势,成为现代企业面临的最关键的战略性问题。
供应链网络即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。
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