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国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
商超卖场和供应商博弈的探析文章作者通过对消费品流通领域中的商超卖场与供应商的深入细致研究，剖析了由此供应商运作带来的问题，作者以所在企业管理经营的家电类，日化类，食品，酒类等产品的实践业务运作出发，探析解决问题的思路和方向。
标签：商超卖场供应商市场态势流通领域消费品中国国内流通行业经过改革开放后的更迭变迁，新兴的连锁卖场，商超卖场如雨后春笋兴起，商品市场品种繁多，种类齐全，此文主要是探析在流通行业台前幕后为我们提供商品流通服务的商超卖场和供应商。
一、市场态势分析目前的市场态势，对大多数消费品来说，呈现供大于求的态势，市场出现上述情况，则处于流通环节下游的商超卖场处于绝对的优势地位。
我们先来看看目前的主要流通渠道和形式。
1.商超卖场，终端卖场，既是传统渠道也是新兴产业。
这个渠道的特点是整合形成了全国连锁的大型商超品牌企业；专业化集约化规模化经营，如苏宁，国美家电卖场，沃尔玛，家乐福，人人乐等综合性卖场，同时也有7-11，红旗，互惠，哦哦等连锁便利店；网点，门店遍布全国各大城市，一线二线城市均是遍地开花；人气旺，由于在人口稠密区开设门店，消费人群市场大；价格优，很多商超以促销活动为先导，价格低，吸引和聚拢人气；货品质量有保障，卖场在甄别供应商实力的过程中，大浪淘沙，应该说是聚集的都是有实力的品牌经营的供应商。
商超卖场是主流卖场，占据着市场销售的主渠道位置。
2.传统批发市场。
目前的传统批发市场，主销渠道范围是二三级城市，杂货店，郊区店，乡村店居多。
批发市场的特点是星罗棋布，规模小，网点多，特别是夫妻店，杂货店为主，是对市场网络的补充和完善。
3.直销店、电子网络购物渠道。
这是近年来新兴的渠道通路，直销店，就家电业来讲，格力空调独树一帜，以其品牌做依托，开设直销店。
电子购物网络，如淘宝，京东商城发展势头迅猛，大有异军突起的态势。
二、商超卖场和供应商的现状与博弈商超卖场和供应商之间，应是合作伙伴的关系，在繁荣消费市场的同时，协力共创双赢，社会效益和企业效益双丰收。
供应商和零售商的Stackelberg博弈模型STACKELBERG GAME MODEL OF SUPPLIERS AND RETAILERS专业：2010信息与计算科学指导教师：申请学位级别：学士论文提交日期：2014年6月9日摘要近年来，随着信息技术和科学的飞速发展、客户的需求的多元化，基于供应链的一些思想越来越受到企业的重视。
怎样在控制成本的前提下，同时满足不同客户的不同需求？如何在市场中保持信息优势？如何在世界范围内对生产资料进行合理购买或获取？如何使产品的生产、销售和服务高同行一等？这些都是企业迫切需要解决的问题。
供应链思想就是在这样的背景下所产生起来的一种管理思想，目的是使供应链达到最优状态。
然而，供应链中包括了许多成员企业，而且各自之间的目标、信息等都是不一致的，这就使得整个供应链可能效率低下。
所以需要探求一种最佳方案，使得供应链整体利益最大化。
本文以Stackelberg博弈模型为研究背景，着重研究在日常生活中普遍存在的一个供应商和多个零售商的供应链协调问题，研究如何使供应链达到最优，最后也加入实际数值进行数学运算，以期能够更好的得出最终结论。
关键词：博弈论；Stackelberg模型；纳什均衡；供应链协调ABSTRACTIn recent years, with the rapid development of information technology, the diversification of customer demand and scientific thought, some supply chains become more attention of enterprise based on.How to maintain the cost, at the same time, to meet the different needs of different customers? How to keep information superiority in the market? How to produce the data in the world scope for reasonable purchase or acquisition? How to make the products production, sales and service of high counterparts? These are enterprises urgently need to be resolved.A kind of management thought the idea of supply chain is in such a background generated together, the purpose is to make the supply chain to achieve optimal state.However, the supply chain includes many members of the enterprise, and the goals, information between each are not identical, this makes the whole supply chain may be inefficient. So we need to find a best solution, the benefits of the whole supply chain to maximize. In this paper, a Stackelberg game model as the research background, supply chain coordination emphatically studies generally exists in the daily life of a supplier and multiple retailers, how to make the supply chain to achieve optimal, finally joined the actual numerical mathematical calculations, in order to be able to draw the final conclusion better.Key words: Game theory; Stackelberg model; Nash equilibrium; supply chain coordination目录1绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)2供应链相关知识 (3)2.1 供应链的概念 (3)2.2供应链管理的概念 (4)2.3供应链协调的概念 (5)2.4供应链契约的概念 (6)3博弈论基础知识 (8)3.1博弈论相关概念 (8)3.2 Stackelberg博弈模型 (10)3.3 帕累托最优 (11)4以Stackelberg博弈为背景的供应链均衡模型 (12)4.1问题的提出 (12)4.2供应链均衡规划模型 (13)4.3二层规划问题 (14)4.4系统最优模型 (15)5供应商和零售商之间的博弈分析 (16)5.1供应商主导下的供应商和零售商的非合作博弈分析 (16)5.2零售商主导下的供应商和零售商的非合作博弈分析 (18)5.3供应商-零售商合作博弈模型 (19)5.4各个情形的效率比较 (20)5.5模型实例求证 (22)6含有一个供应商和三个零售商的供应链模型研究 (24)6.1模型的假设和定义 (24)6.2 三个零售商分别竞争或合作下的情况分析 (25)6.3 基于数量折扣契约的供应链研究 (27)6.4 数值计算实例 (29)7全文总结 (31)8进一步的工作展望 (32)参考文献 (33)致谢 (34)1绪论1.1 研究背景从20世纪90年代至今以来，IT技术，尤其是网络技术的飞速发展，并且能在各个行业中广泛应用，这就使得各种各样的信息都可以说是即时信息，在发生的一瞬间就可以被世界各地所知晓，从而也可以被全世界范围内的人们所分享，经济趋于一体化，世界一体化。
家电零售企业与供应商之间的博弈
家电零售企业与供应商之间的博弈
在家电零售业，家电零售企业与供应商之间存在着一种博弈关系。
家电零售企业作为中间商，将供应商的产品推向消费者，通过销售获得利润。
而供应商则依赖于家电零售企业来销售自己的产品，以获取销售额和市场份额。
这种博弈关系存在于各个环节中：
1. 价格博弈
家电零售企业希望以尽可能低的价格从供应商处采购产品，以获取更高的利润空间。
而供应商则希望以较高的价格出售产品，以确保自己的利润最大化。
2. 渠道博弈
家电零售企业和供应商之间也存在着对渠道的争夺。
供应商希望通过与多个家电零售企业合作，扩大产品的市场覆盖范围。
而家电零售企业则希望与供应商签订独家合作协议，以保证自己的竞争优势。
3. 品牌博弈
品牌在家电行业中具有重要意义。
供应商希望通过自身品牌的知名度和美誉度来吸引家电零售企业的合作。
而家电零售企业则希望选择具有知名度和市场认可的品牌，以提高产品的销售能力和竞争力。
4. 售后服务博弈
家电产品的售后服务是消费者选择购买的重要因素之一。
供应商和家电零售企业都需要投入一定的资源来提供售后服务，以满足消费者的需求。
在售后服务方面，供应商和家电零售企业之间也存在博弈关系，例如责任归属、费用承担等问题。
，家电零售企业与供应商之间的博弈是一个复杂且持续的过程。
双方都希望通过博弈来获取更多的利益和市场份额。
双方也需要通过合作与沟通来解决问题，建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
企业零和博弈的例子
企业零和博弈是指一方获利必须以另一方的失利为代价的竞争关系，以下是一些例子：
1. 电子商务平台的竞争：例如，当阿里巴巴和京东在中国的电子商务市场上竞争时，阿里巴巴的成功取决于京东的失败，因为它们争夺同样的客户和市场份额。
2. 航空公司的竞争：例如，当两家航空公司争夺同一条航线的客户时，一家公司的成功必定导致另一家公司的失败，因为客户只能选择其中一家。
3. 餐厅的竞争：例如，当两家餐厅争夺同一批顾客时，一家餐厅的成功必然导致另一家餐厅的失败，因为客户只有一定的消费能力。
4. 银行的竞争：当两家银行争夺同一批客户时，一家银行的成功必然导致另一家银行的失败，因为客户只有一定的存款和投资能力。
5. 酒店的竞争：例如，当两家酒店争夺同一批客户时，一家酒店的成功必然导致另一家酒店的失败，因为客户只有一定的预算和时间。
6. 车辆制造商的竞争：例如，当两家汽车制造商争夺同一批客户时，一家制造商的成功必然导致另一家制造商的失败，因为客户只有一定的购车预算和需求。
7. 饮料生产商的竞争：例如，当两家饮料生产商争夺同一批客户时，一家生产商的成功必然导致另一家生产商的失败，因为客户只有一定的口感和价格偏好。
8. 电信服务提供商的竞争：例如，当两家电信服务提供商争夺同一批客户时，一家服务提供商的成功必然导致另一家服务提供商的失败，因为客户只有一定的通信需求和预算。
9. 食品加工企业的竞争：例如，当两家食品加工企业争夺同一批客户时，一家企业的成功必然导致另一家企业的失败，因为客户只有一定的偏好和消费能力。
10. 金融机构的竞争：例如，当两家金融机构争夺同一批客户时，一家机构的成功必然导致另一家机构的失败，因为客户只有一定的投资需求和预期收益。
家电零售企业与供应商之间的博弈关键词：供应链不完全信息厂商博弈产销联盟一两个巨人之间的角力在现如今的家电行业有一句话叫做“渠道为王，决胜终端”。
这句话的背后也隐藏着家电零售商与供应商之间微妙的关系。
二十多年前，家电市场的情形是供不应求，家电产品的流通基本上是家电生产企业通过在各地的百货商场建立自己的专柜来销售产品，而在中国市场经济已经走过了多年的今天，市场零售行业已经发生了巨大变化，供销社，百货大楼等过去一直红红火火的计划经济的产物早已消失，如今遍布各地的超级市场，大卖场等成为了市场的主导，而家电销售行业也早已逐渐的适应了这种变革。
因此，对家电流通领域的主导权就从生产商逐渐过度到了像国美，苏宁这样的家电零售大鳄。
这些零售商在与生产厂商的长期博弈当中逐渐的占据了上风，并不断的蚕食这厂家的利益空间。
当众多家电生产商对各大渠道商提出的苛刻条件和各种各样的摊牌费用感到愤怒并且仅仅是停留在愤怒阶段的时候，有几个企业却向国美说出了不字。
2004年媒体不约而同地登出了关于海尔、苏宁两家合资成立销售公司并正式挂牌，以及国美电器否认是由于国美压低了生产商价格的报道。
还是在2004年，国美与格力分道扬镳，成都国美在未经格力允许的情况下私自调低了格力空调的销售价格，再多次与国美协商未果的情况下，格力决定停止向国美供货；同时作为回应，国美总部立即向各地分公司发出了一分“关于清理格力空调库存的紧急通知”、要求各地分公司将格力的库存及业务清理完毕。
而格力的强硬也一直持续到了今天，自2004年以后，格力再也没有正式渠道进入国美，街头巷尾到处可见格力的专卖店。
而且，格力董事长还强调，格力的专卖店营销渠道更加适合空调市场，因为空调是属于半成品，需要专业的安装和维护，格力专卖店能更好的为顾客提供服务。
这份强硬对于格力来说是有资本的，1993年开始，格力就开始在全国范围内引导经销商建立自己的专卖店，目前已超过了3000家，经过进20年的发展，格力的主营业务收入90%来自与自建的专卖店，而来自两大家电零售连锁卖场所占的份额并不是很大，这也是格力敢于对国美说不的一个很重要的因素。
这其中，不难看出国美作为全国最大的家电零售企业的供应链管理是不理想的，不然，格力也不会要放弃国美这个遍布全国的销售网络而要坚持自己的渠道体系。
从这次两大巨头的激情碰撞中也体现出了供应链管理对于厂商之间的重要性，一个良好的供应链管理对于企业的发展来说是事半功倍的，对于控制成本，提高收益以及更好的了解市场需求，做出正确的市场判断有着重要的意义。
二国美谋求对供应链的主导供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制，协同化提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力，这其中的关键是信息的透明度（从国美与格力…..供应链）。
国美在自身的发展过程中，建立了一套自己的供应链体系，其中很重要的一点就是通过大批量的订货来压低价格，随着国美的逐渐壮大，对于供货商的态度也是越发强硬，从开创中国零售业先河向供货商摊牌进场费，以及各种促销向供货商索要的折扣等等，这样长久以往，难免会导致与供货商的关系紧张与库存的积压。
而国美却并不避讳这样的前大欺客的现象，拖欠货款，向供货商收取各种名目繁多的促销赞助费，进场费等等，这些饱受诟病的做法使得国美的合理毛利率处在一个较低的水平上，国美为8.63%，（国美的供应链困局）而国外同行美国百思买则为24.53%，这样的数据也不得不让人对国美的盈利能力产生疑惑，这样低的毛利率，何以让国美成为中国最大的家电零售连锁企业？原因很简单，毛利率很低，不代表盈率的减少，国美通过对供应商的榨取获得了巨大的收入，据上兵伐谋公司懂事，首席分析师刘步尘测算，国美的利润构成中，不合理收入占了70%左右，这就很好的解释了虽然国美的毛利率很低，但是仍然盈利巨大。
那这些不合理收入哪里来自哪里呢？国美通过自身的影响力，向供货商摊派各种不合理的费用；同时，国美通过大宗采购来最大限度的降低采购价格，将供货商的利润空间挤压到最低限度，自己再从中获利，这种畸形的获利方式也使得国美与供货商趋于紧张。
这期间，不乏有厂商对国美的这种做法表示质疑甚至公开反对，但是最终敢于跟国美正面交锋的却寥寥无几。
原因正是在于国美的强大。
国美通过自身强大的营销网络，能第一时间获得消费者对于某样产品的喜好程度，哪些产品滞销畅销，国美都能第一时间掌握，但是厂家却不然，因为绝大多数的厂商都无力构建自己的营销渠道，对于信息的掌握就明显滞后，这就类似与信息经济学中的非对称信息的博弈。
双方掌握信息的程度不一样，博弈的结果也就一目了然。
生产商手中分量最重的筹码就是停止向国美供货，但是国美又在一线和二线城市当中占有大部分的市场份额，没有了国美这棵大树，厂家的产品怎么卖呢？而国美不同，你一个厂商不供货，市场上替代产品还很多，国美可以通过加大和其他厂家的合作，大打价格战来提升销量，而这个不向国美供货的厂家由于缺乏自己的营销渠道，最终只能是输家。
这也是如今只有格力敢于跟国美比强硬的一个很重要的原因之一。
而在春兰，TCL等品牌家电采取自建营销渠道失败之后，更是使得国美谋求供应链主导的雄心大大增加。
信息在供应链成员的博弈当中占据主导作用，但是，供应链由相对独立的自主成员组成，决策权与信息是分散化的，供应链节点的每个成员都担心合作伙伴滥用信息而占有更多的利润，格力正是出于对这一点的考虑，才在1993年就开始自有专卖店的建设。
在这场博弈当中格力的强硬，也正是因为自己同样拥有强大的营销渠道，3000家的专卖店遍布全国，这是一个强有力的砝码。
格力的销售收入中来自自由专卖店的比重占到了70%（疏远国美，格力模式难以复制）左右，格力董事长甚至在2006年放出豪言，从未后悔退出国美。
而格力在国美和苏宁销售的总和只占总收入的3%左右。
还有一个很有趣的现象就是在格力刚退出国美的那一段时间里，销量下降了，但是利润却上升了。
这从一个侧面看体现了国美对于供应商的压榨，供应商给国美供了很多货，也许利润并不理想，但是又极度的依赖于国美的营销网络。
国美在这场博弈当中始终占据着优势。
三国外的零供关系在美国，同样是家电零售商老大的百思买在处理和厂商之间的关系时却比较和谐，百思买的合理毛利润率达到了24.53%，这表明了其在供应链的精细化运营方面远远强于国美。
百思买秉承的一个理念就是紧密的零供关系能创造更大的价值。
因此百思买在处理零供关系时也显得更加的灵活。
百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。
在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。
而且百思买模式当中很重要的一个亮点就是从供货商的产品进入百思买之的那一刻起，所有的一切都由百思买来全权负责，包括产品的摆放，销售等等，而且，在卖场内，家电的促销人员也都清一色的身穿百思买的工作服，没有厂商的参与，这就决定了百思买必须给与供货商更多的利润，否则就吸引不了更多的供应商。
而且，在百思买，你看不到那些低毛利的产品，因此，百思买与国美的竞争并不仅仅只是价格的竞争。
中国家电市场年5000亿的销售额是吸引百思买进入的一个最大的诱惑，同时，已经被诸如国美等国内大型连锁企业压榨多年的众多厂商也似乎在期待着百思买的进入。
百思买的策略，不像国美那样需要靠巨大的不合理收入来支撑其发展，而更多的是通过与供应商的紧密的合作达到了一种和谐，虽然还是有很多厂商对百思买的中国式策略不是很放心，但百思买开出的条件却也足以让众多的厂家动心。
百思买的先付款后拿货无疑给被国美等卖场压榨了多年的厂家吃下了一颗定心丸，而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。
另一方面，百思买保证上有厂商15%毛利的这一承诺更是切实的确保了厂商的利益。
包括国美在内的国内各大家电连锁卖场十分热衷签名售机,厂家路演1元特价机等这种销售上的把戏，各种名目繁多的促销等等，这些促销带来的成本国美都强行的摊派给了各个厂家，随着摊派的费用越来越多，挤压了厂家的利益空间，这势必引起厂家的反感。
而百思买却并不做这些无用功，没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门。
毫无疑问，这种为制造企业节省了促销费用而又能保证销售的营销模式肯定是受到了厂家的大力支持。
虽然，百思买在短期内不会对国内家电连锁市场的格局产生重大影响，但是百思买和供应商之间保持的这种紧密而且良好的合作关系势必会为双方带来双赢。
不管是在家电行业还是在其他行业，零售商与厂商的相互博弈都是不可避免的，而且在这种博弈当中，信息肯定都是不对称的，因为双方都想追求利益的最大化，都想保持控制信息的优势。
但是在博弈的背后，要找到一个平衡点，实现双方的共赢。
双方博弈的最佳策略就在于能否建立产合适的产销联盟来推进产品的销售。
所谓产销联盟，是指特定的生产企业和特定的流通企业，以长期的交易关系为基础签订的契约关系。
双方在信息共享的基础上，为适应消费者需求及时提供商品的一种组织方式。
但是，即使是在建立了产销联盟的基础上，双方还是会展开新一轮的博弈，因为在取得了产销联盟带来的成果之后，占有流通主导权的一方会调整自己的营销策略，要求另外一方围绕自己的目标来采取行动，往往这一行动会损害另外一方的利益，因此，这样的博弈是不可能达到最佳策略的。
以保洁和沃尔玛的产销联盟为例，双方在达成了产销联盟之后，沃尔玛为了强化自己作为世界第一大零售商的品牌效应，有意发展Private Brand,并要求供应商围绕着这一计划以最低的价格供货，这一发展方向与宝洁的经营策略与发展目标想背离，可以想象，如果宝洁配合沃尔玛的要求，势必削弱宝洁的National Brand的影响力和资源的投入，增加宝洁对沃尔玛的依赖性，因此，宝洁拒绝了沃尔玛的要求。
但是，作为两个在各自领域都占据极其重要位置的企业，并没有打破已经建立的产销联盟，而是采取了积极的态度来协调彼此的利益，重新寻求博弈的最佳策略。
在遭到宝洁的拒绝后，沃尔玛并没有对宝洁的不配合采取报复行动，更没有放弃自己的PB产品这一计划，而是转而向当时实力较弱，生产较为单一的金伯利.克拉克公司寻求合作，并成功达到自己的目的；而与此同时，宝洁也展开了与一些中小零售商的合作关系，从而达到了双赢，而且又建立了新的产销联盟。
四从博弈到相融反观中国的家电销售市场，生产商与零售商之间的关系却不这么和谐，以国美为代表的家电零售大鳄凭借自己在营销渠道上的优势，在供应链的博弈当中占据了上风，并找出各种借口向厂家施压，榨取最大的非主营业务收入，国美与家电供应商之间的这场斗争，众多厂家迫于国美强大的营销体系不得不向国美低头，而国美呢，总是层出不穷的向供应商提出新要求，表面上看来是国美胜了，但是这种胜利是有隐患的，这种合作上的不情愿很容易导致某个层面上的崩盘，如果零供关系过于紧张以至家电行业难以持续发展，政府肯定会出面干预。
