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中南控股集团重大改革及公共制度修订汇报材料战略企划中心二零一一年十二月目录中南集团重大改革及公共制度修订要点 (1)一、组织机构调整 (1)（一）控股集团组织机构调整 (1)（二）房地产集团组织机构调整 (6)（三）建设产业集团组织机构调整 (14)（四）土木集团组织机构调整 (24)二、进一步明确各层级组织职能，提高组织效能与管控效率 (26)（一）控股总部职能 (26)（二）产业集团职能 (26)（三）城市公司与分公司职能 (26)（四）项目公司与项目部职能 (27)三、“一个中南”运营管理机制 (27)第一节“投资商”运营机制 (28)（一）职能定位 (28)（二）组织保障 (29)（三）班子配备 (30)（四）例会机制 (30)（五）联动项目获取奖励机制（略） (30)（六）交接机制 (30)第二节“开发商”运营机制 (31)（一）职能定位 (31)（二）综合计划 (31)（三）图纸会审联动机制 (33)（四）签证变更 (34)（五）内部产值核算、资金支付(详细内容略) (34)第三节“建设商”运营机制 (35)（一）职能定位 (35)（二）建设产业组织机构改革及职能界定 (37)（三）内部单位管理费及配合费收取机制 (37)（四）内部合约规范化机制 (38)（五）综合计划协同管理机制 (39)（六）内部运营规范化管控机制 (39)（七）工业集团与房地产、建设产业集团合作机制 (41)第四节“运营商”管理机制 (41)（一）职能定位 (42)（二）综合体协调机制 (42)（三）房地产与商业、酒店联动机制 (43)第五节联动项目协调、管控机制 (44)（一）产业协同利润补偿机制 (44)（二）仲裁机制 (44)四、进一步推进人力资源分层分级管理，兼顾效率与管控 (44)（一）成立两级人事评审委员会 (44)（二）适度调整招聘定薪权限 (46)（三）明确监控机制 (47)（四）疑难问题 (47)五、明确转型升级“七大抓手”，进一步规范企业管理行为 (48)（一）以培训为抓手，提升思想意识和管理能力 (48)（二）以讲评为抓手，强化月度考核评比 (48)（三）以问责为抓手，落实纠偏与整改措施 (51)（四）以责任追究为抓手，强化分层分级责任追究机制 (52)（五）以移动办公为抓手，解决经营管理问题 (53)（六）以拉闸为抓手，规避企业风险 (57)（七）以百项整顿为抓手，规范行为提升能力 (57)六、进一步完善内控体系管理办法，加强披露与责任追究力度 (57)七、明确书记职能，加强条线考核力度 (61)八、进一步完善用车补贴标准，提高政策适用性 (63)（一）2010年车贴费用概述 (63)（二）2012年车贴数据测算 (64)（三）方案一：全员“额定补贴+长途审批” (66)（四）方案二：部分“额定补贴+长途审批” (70)（五）方案三：维持现有体系，原方案调整 (70)（六）具体考虑点 (70)（七）弄虚作假预防及处理措施 (71)九、查缺补漏，进一步完善购车津贴标准 (71)十、进一步改革完善作息管理制度，推动政策有效实施。
【MBA教学案例】中南控股集团的纵向一体化战略（上）摘要：本案例通过描述中南控股集团有限公司的战略演进历程等，揭示了纵向一体化发展战略的内涵、优劣势、适用条摘要：件及如何转化为企业竞争优势等相关理论知识。
中南控股集团从“包清工”起步，通过内部投资设立与并购等途径做强做大房地产建筑业务板块。
2005年开始加快拓展房地产开发市场，并利用集团控股子公司间的战略协同与业务协同等，推动房地产业务快速发展。
近几年来，进一步沿着房地产产业链两端进行业务扩张，并购进入土木工程市场、投资进入酒店经营管理业务等战略举措，促使公司实现飞跃式发展。
但集团董事长陈锦石对中南大业的追求并没有止步，在外部经营环境发生较大变化的背景下，中南控股集团能否继续通过纵向一体化战略来实现集团新一轮腾飞呢？关键词：关键词：纵向一体化战略，业务协同，竞争优势，中南控股集团0 引言2011年12月29日，气温骤降，总部位于江苏海门常乐镇的中南控股集团有限公司（以下简称“中南控股集团”）笼罩在一场大雾中，预示着冬天已经来临。
而在中央政府严厉的宏观调控影响下，房地产业早已进入寒冬，任何风吹草动都牵动着每一位房地产企业老总的神经。
为更好把握宏观调控带来的机遇与挑战，中南控股集团董事长陈锦石，正在集团总部会议室内主持“宏观调控背景下中南控股集团的发展战略研讨会”。
他强调集团的长期目标是2027年业务收入将超过1500亿元，要实现这个目标需要中南人认真总结过去走过的路。
具体来说，中南控股集团过去走的是“U”型之路，这条路是如何走出来的？在走的过程中克服了哪些关键问题？又是如何转化为企业竞争优势的？在当今环境发生较大变化背景下，这条路能否继续走下去，实现集团既定目标？1 中南控股集团中南控股集团始创于1988年，至2011年年底，经过24年的发展，已发展成为拥有各类员工40000余人、总资产514亿元、综合产值270亿元的大型集团化上市企业（图20.1）。
2012/06/02标杆企业管理研究战略运营部 研究者：王海洋 校 审：中南控股集团专题研究核心提示● 总体发展目标：城市运营商； 2015年全集团综合营业收入500亿、2020年1000亿、2027年1500亿● 业务战略：房地产业、建设产业、土木工程产业、工业产业、装饰产业五大产业板块● 区域战略：二三线城市（全线业务）、三四线（城市运营）● 经营理念：四两拨千斤；大市场、大业主、大项目；以兼并收购做大做强 ● 运营模式：建筑+地产● 土地运作模式：投资搞建设，建设换土地 ● 管理模式：三权分立；头头管组织、组织管企业● 用思路谋发展，而不是用现有资源去发展，在发展中求稳定● 经理人要有政治家的眼光、军事家的胆略、哲学家的思想、活动家的能力、经济学家的头脑、教育家的胸怀● 名词注释● 本研究报告中涉及的主要名词采用了中南内部的一些称谓习惯，请在阅读本报告之前熟悉以下名词，有助于对报告的理解控股集团：指中南控股集团有限公司，为真正意义上的总公司 产业集团：指控股集团下按产业板块划分的业务单位或集团，主要有房地产、建筑总承包、土木工程、工业产业、装饰等产业集团总部：指产业集团的职能部门，不含其下属单位和项目部 软投资：即“投资搞建设，建设换土地”目录目录 (1)一、中南控股集团企业基本概况 (3)（一）发展历程 (3)（二）集团概况 (3)（三）组织构成 (4)（四）股权结构 (7)二、中南控股发展战略与模式 (1)（一）中南的发展观 (1)（二）中南战略简述 (3)三、中南控股集团管理政策研究 (6)（一）集团管控 (6)（二）人力资源管理 (8)（三）资金集中管理方式 (12)（四）审计监察管理 (14)（五）中南文化研究 (16)（六）政令畅通的管理 (19)（七）工程管理模式 (19)（八）信息化建设 (20)（九）注重管理实效性 (21)（十）中南员工看管理 (22)附件：《中南企业宪章》 (24)中南控股集团专题研究一、中南控股集团企业基本概况（一）发展历程起步于1988年，创始人陈锦石率领28人承接了第一装修工程，走上创业之路；1993年开始向制度化、规范化管理尝试，次年开始引进大中专毕业生并注册成立海门中南集团。
草案中南房地产业发展战略规划（2008—2015年）中南控股集团有限公司二〇〇八年五月二十二日第一部分环境分析1、宏观环境分析（1）国际环境基本稳定，在可以预见的将来为我国经济的可持续发展创造了较好的外部条件。
尽管国际上对于全球发展和中国发展的因素依然存在，中国周边大国林立隐患没有根本改变，台湾问题尚未解决，日本寻求政治大国的进程影响着中国的发展，美国依然在国际秩序中占据主导地位，但是多极化作为国际发展的主线引导国际格局深入发展，为中国在国际政治、经济、外交关系中赢得了有利条件。
在经济全球化趋势中，中国抓住了良好的时机，抓住了发展的主线，取得了全球化发展的较高地位，在某些领域取得了一定的控制权。
同时中国紧紧抓住区域经济一体化趋势，加快中日韩和东南亚经济一体化进程，加强和欧盟的经济联系，加强上海合作组织在经济领域的合作，加强和非洲大陆的经济关系。
为中国经济的发展创造外部经济环境。
正如国家“十一五”规划所指出：“和平、发展、合作成为当今时代的潮流，世界政治力量对比有利于保持国际环境的总体稳定，经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充，外部环境总体上对我国发展有利。
”但是，国际经济环境复杂严峻，一是基于次贷危机对全球金融市场的剧烈冲击，一级能源、大宗商品价格的高涨，全球经济增长放缓，进入低迷状态，老牌的发达国家将重新洗牌。
二是全球通胀压力将居高不下。
国际粮食、石油等初级产品价格持续上涨。
世界范围内的低利率政策，导致借贷成本过低，资金泛滥，形成全球的流动性过剩。
三是发展不均衡现象突出。
美国、欧洲、日本三大经济体同时衰退的现象，将拖累整个世界经济的增长，但以中国、俄罗斯、印度、巴西为首的“四大金砖”正在快速发展。
（2）中国的政治稳定，宏观经济继续保持良好上升的态势。
从国内环境来看，我国经济继续保持较高速度发展，十五期间，GDP年度增长率达到9.5%，比世界平均水平高出5.5个百分点。
