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创业之路新奥的转型之道文/张 昊如今看来，新奥集团董事局主席王玉锁在2004年对转型的坚决，的确让这家民营能源公司显得与众不同。
它正在由最初的“城市燃气专业运营商”变成“清洁能源整体解决方案提供商”，这个过程往往被新奥的员工类比成IBM的转型。
要知道，这家美国公司如今被我们熟知的已不是其强大的PC业务，而是强大的咨询能力。
基于新奥的市场处境，转型成为清洁能源整体解决方案服务商，这几乎是它最为合理的路径。
中国民营能源企业往往缺乏对上游资源的把控能力，不转型就意味着在市场上的话语权会越来越少，甚至失声。
当然，对于一家能源公司来讲，从一个资源类公司，转变成一个以技术为导向的公司，也的确不是一件容易的事。
“三问”现在被新奥津津乐道的便是王玉锁提出的“三问”：随时可能受到资源制约的新奥，10年之后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20年之后是什么？经营权合同到期后的新奥，30年之后干什么？这便是促使新奥转型的“导火索”。
其实在此之前，基于对市场的判断，转型已经缓慢开始了。
但这让很多员工不知所措，因为那时的新奥是香港联交所的明星股，而且面对着一个即将井喷的燃气市场。
即使要转型，也应当充分利用现有的基础，聚焦燃气业务。
王玉锁甚至收到了一封名为《请停止新奥的慢性自杀》的匿名信，这是一名基层员工为了阻止公司进军能源化工领域所写的。
信中指出，新奥核心管理人员好高骛远、不切实际，进入煤化工之时就是新奥灾难的开始，期望集团决策层能够做出认真的思考，停止新奥的慢性自杀。
王玉锁显然低估了转型的难度，在他看来，转型已经势在必行。
与成品油不同的是，天然气的运输依赖于管道，这样的产业特性决定了其垄断性肯定比石油更强。
而国家并不允许民营企业进入管道这个环节，这也意味着气源总有一天会卡住新奥的脖子。
再加上中国“贫气、少油、富煤”的能源结构，都将导致燃气在未来会稀缺得可怕。
他不得不在一次管理层民主生活会上提出了自己的“三问”。
品析CCTV-2《对话》栏目－“民营企业的生长动力”2012年7月1日晚9:55，CCTV-2《对话》栏目邀请了东软集团董事长兼CEO 刘积仁、红豆集团总裁周海江、新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁、三一集团总裁向文波做客《对话》，请他们谈一谈改革30年来，民营企业的发展之路。
我从头到尾看完了整个对话过程，从民营企业家的角度看到了他们对于改革开放30年民营企业发展历程的剖析与总结，看完后不禁有很多思考。
第一点思考：“非公36条细则”的出台是喜还是忧。
四位企业家在回顾自己公司发展之路时都提到了或者认可了一点，那就是民营企业的发展与国家的政策紧密相连。
国家的政策由原来的“打击投机倒把”到后期鼓励非公有制经济的发展，以致到现在的“非公36条细则”的出台，可以说对于民营企业的发展给与了一定的政策支持，然而四位企业家也同时直接或者隐晦的表达了对于民营企业在市场竞争中处于不公平地位的不满。
虽然说“非公36条细则”的出台是建国以来首部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件。
文件允许非公有资本进入垄断行业和领域，在电力、电信、铁路、民航、石油等行业和领域，进一步引入市场竞争机制。
但是正如三一集团总裁向文波所言“光有政策层面的支持还不行，还必须知道怎么鼓励和怎么支持，另外一个还要配套改革，如果说不把管制放开，我认为“36条”不可能落到实处”。
对于一些行业虽然有了政策性的支持，但是想进入恐怕目前还不是一件容易的事。
这也充分说明民营企业在市场竞争中处于的不利地位。
我个人的理解此次出台的“非公36条细则”一开始并不是真正意义上的鼓励所有民营企业进入“垄断行业”而是给部分特殊的“民营企业”一个合法的“准入证”而已。
而对于什么样的企业可以获得这样的“准入证”就要看这个企业的“软实力了”。
至于后期是否会是真的允许民营企业进入“垄断行业”就要看政府改革的力度以及民营企业本身所具有的影响力了。
所以对于绝大多数民营企业来说与其把精力放入到获得“准入证”上，不如把精力放在如何去谋求与国企合作方式上更实际一些。
案例剖析：组织变革确保战略调整再有几个月，北京新奥广厦房地产公司就可以看到自己的西三旗“知本·家”楼盘封顶。
如同3年前新奥燃气第一次走出家门一样，这个在北京并不起眼的项目对它来说意义非凡：新奥地产已经不再是集团的“配角”，而是新的支柱业务之一。
新奥广厦的一位员工颇有感慨：如果不是集团更换了“方向标”，新奥地产可能仍在廊坊周边徘徊。
四易方向战略调整突破经验之“壳”资产骤增近20亿，“气化”城市近30座，运行三年的“利用能源、创造满意”发展战略无疑曾为新奥集团驶入快车道立下汗马功劳。
然而快车道上复杂多变的“路况”却引发了新奥集团董事局主席王玉锁的反思：“能源利用”如此宽泛，给新奥定位合适吗？“创造满意”是一个服务概念，用它来诠释能源准确吗？奉行了3年的发展战略能否成就新奥的百年梦想？历经近一年的“自我检讨”，王玉锁在去年年底决意再次更换“方向标”：把行业定位由“能源利用”调整为“公用事业”，把奋斗目标由“国际知名的能源利用企业”调整为“世界一流的综合性公用事业企业”，把“以燃气开发运营为龙头、以新能源利用为后盾、涵盖房地产、市政工程、旅游饭店”的产业结构调整为目前已初具雏形的“燃气、燃机、置业三大板块‘品’字互动”产业群落。
他把这次战略调整看做是公司竞争优势的自然选择。
新奥认为，新奥的第一优势就是领先于同行业的服务；其次是多年积累的资源，它包括企业内部的人力、财务、技术、文化、品牌等资源和外部的政府资源、社会资源；再者就是现有管理团队大都对经营城市、特别对服务、物业非常有感觉。
这些优势和城市公用事业领域有密切关系，而跟能源本身关系并不太大。
据内部人士透露，新奥此番更换“方向标”还另有原因：公用事业领域已经逐步向各种资本开放，前景十分广阔。
由于新奥燃气在此方面的成功实践已经让政府和消费者看到了公用事业改革的希望，将来就会有很多机会进入供水、电、暖等其他领域。
这已经是新奥第四次更换“方向标”，而且历次调整都在“顺风顺水”之时。
王玉锁：最值钱的是标准他用25年时间将新奥打造成了一个资产超过800亿元、年营收超过600亿元的能源集团。
但他还是觉得如今不是坐享其成的时候，反而是再次变化的局点。
在相对垄断的油气行业里生存发展绝非易事，“生存恐惧”始终让这家民营企业保存着敏锐的商业嗅觉。
“作为传统产业，当你寻寻觅觅，突然找到互联网这样一根救命稻草的时候，你对它的理解，很可能要比手里始终拿着的还要深”，在王玉锁看来，互联网的冲击并没有颠覆谁，用好了能获得了更好的发展，“但如果拒绝改变，那就只能让历史的车轮给碾碎了。
”投资运营了139个城市燃气项目和近500座天然气加气站；铺设管道逾1.7万公里，覆盖6100余万城区人口——新奥早已在城市燃气领域形成自己的竞争优势。
但王玉锁说，前15年切入城市燃气行业并不断做大，新奥打造了一个“点”；从单一的燃气分销商向多品类清洁能源制造与分销商升级，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，逐渐构建了一个“链”；其后，随着互联网时代的到来，新奥开始搭建平台，着力于编织“网”。
一如过去25年每次战略升级，实现突破并不容易。
如今要让能源的生产和消费与互联网充分融合，衍生出全新的商业和社会价值，这又是一场比拼耐力与实力的长跑。
而具体到商业模式和盈利模式的生根发芽，将成熟的示范项目散播到千家万户，此过程可能更充满挑战。
押注互联网能源“这是一种去垄断、去中心化的网络，它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。
”“这毕竟是个相对垄断的行业，新奥在创业初期就提出让客户满意是新奥永远的追求，但很遗憾，我们孜孜不倦地追求了这么多年年，还是没有真正做到这一点。
”时过境迁，在互联网浪潮汹涌来袭之时，“你再不从客户角度考虑久死定了。
”与互联网的快速发展相伴，是中国能源生产和消费体系的加速转型，具体而言，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在形成。
在王玉锁看来，美国提出的智能电网、欧洲提出的能联网等仍是从企业或者行业的角度出发，开发出能源的互联网；而“互联网能源”则是从客户的需求出发，去构建新的能源生产消费模式，“这是一种去垄断、去中心化的网络，它将带来更低的成本、更优的服务及更自主的权利。
新奥集团董事局主席王玉锁谈煤制气2015.3雾霾一如预期，“雾霾”再一次成为两会代表、委员们热议的话题。
然而，在中国“富煤、贫油、少气”的现有条件下,煤炭仍将长期占据我国能源结构的主体地位。
但同时也是大气污染的主要来源，由此引发的环境问题，越来越受到各级政府和民众的强烈关注。
因而，清洁用煤，就成为我们的必然选择。
全国政协委员、新奥集团董事局主席王玉锁表示：“煤制气是煤炭清洁利用的一个重要方向，特别是用于替代污染物排放严重的分散用煤。
”他今年提出了《发展自主创新煤气化技术，实现煤的清洁利用》的提案。
目前，我国已经核准了包括大唐内蒙古赤峰、大唐辽宁阜新、汇能鄂尔多斯、庆华新疆伊犁等多个煤制气项目。
然而，自2009年开始项目示范以来，生产波动、效率低下、环境污染、水耗高等问题和争议就层出不穷。
王玉锁在提案中指出，究其原因，有两个基本事实却不能忽视：一是当前采用的煤气化技术，最初的研发设计是以生产化工品为目的，如合成氨、煤制甲醇等，在气化过程中要尽量避免产生甲烷气。
在用于生产能源，如煤制气后，虽然经过“试验”，工艺日渐成熟，但无法从根本上改变其能源转化效率低、资源消耗大的基本特性。
二是这些煤气化技术都是国外早期开发的技术，当时环境问题并不突出，因此在研发时并没有过多地考虑环保要求，而随着环境压力日益凸显，这些“老”技术存在的先天不足，就逐渐显现了出来。
“所以现在研发技术就要为煤制气来研究气化技术，现在的科技、环保技术完全可以支撑我们能够把这个气化技术做得更环保一点。
”王玉锁在接受记者采访时表示。
谈及国内某煤制气示范项目，王玉锁认为：“我觉得示范项目只是在示范煤变成气能不能实现，我现在提出到了示范我们技术科学性的阶段了。
新奥目前做了5个技术，焦炉煤气甲烷化技术已经产业化了，在平顶山、唐山已经应用;地下气化技术和催化气化技术马上做工业化示范;加氢气化技术、超临界水煤气化技术正在做中试，估计到2017年基本上能到达产业化。
传统能源企业的互联网梦想作者：陈海波来源：《软件和信息服务》2015年第09期新兴的互联网业务正在新奥集团内部呈现着千帆竞赛的状态，时机成熟时再将业务“聚集”。
这个周末，家住在廊坊市东日瑞景小区的周先生正忙碌着准备晚饭。
突然，“滴滴滴”响声不断，燃气表发出一阵警报，急着做饭怎么没燃气了呢！这个时间点营业厅也该下班了啊，咋办？但周先生并不慌张，他打开手机上的“恩纽诚服”App，又拿出了一个白色的“神秘物”，蓝牙连接、在线充值、插卡、点火，“嘭”，灶具重新又冒出火苗。
陈先生拿出的“神秘物”叫“蓝牙智能卡”，今年上半年由新奥集团刚刚推出，是原有燃气IC 卡的智能升级版，能通过蓝牙与手机连接，方便用户足不出户缴纳燃气费，这也是新奥集团互联网化转型以来交出的一份新成绩单。
在大多数人看来，新奥集团是一家资产超过945亿元、年营收近600亿元的传统清洁能源集团，看不出与互联网业务有什么关联性。
事实也的确如此，新奥集团成立26年来，从城市燃气主营业务起步，并相继拓展出了包括能源化工、太阳能源、智能能源、能源工程、能源研究院、节能环保在内的生态业务，包括文化、健康、旅游、农业在内的生活业务。
企业越做越大，员工越来越多，市场地位几年内也足够稳固，在常人看来，足矣。
但是，新奥集团董事局主席王玉锁并不这么想，他大手一挥，2014年5月，新奥互联网公司诞生。
与其被人颠覆不如自我颠覆一家传统企业为什么要成立互联网公司？近年来，我国互联网业务发展迅猛，互联网企业跨界颠覆原有商业规则，对传统商业模式造成极大冲击。
对传统企业来说，天天都像是“狼来了”的气氛，谁也不知道哪一天自己也会被颠覆。
对此，新奥集团董事局主席王玉锁有着非常清醒的认识，他经常告诫公司员工和高管们：“未来能颠覆新奥的，一定不是燃气行业内部的企业，一定是互联网等非燃气行业的企业。
”王玉锁把互联网视为企业转型升级的巨大机会。
与其被人颠覆，不如自己颠覆自己。
互联网时代，得用户者得天下。
韬华略商·王玉锁第九届全国工商联副主席、新奥集团董事局主席王玉锁2009年，柳传志在一次媒体访问中谈到企业家志向和创新话题时，以“最典型”称赞了他眼中一个志向很高，而且很善创新的年轻企业家。
“他从扛煤气罐开始,到把液化气引到各个家庭里边去，积累了钱,今天他就开始向新能源、清洁能源挺进，而且做出非常优异的成绩,后边还有更高的追求。
”柳传志说。
这个“最典型”就是王玉锁。
如今，经过持续的战略升级与产业拓展，由他创办并执掌至今的新奥集团已是总资产超过600亿元人民币，分支机构拓展到亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的世界级新能源企业。
韬华略商·王玉锁清洁能源创新领跑者-第九届全国工商联副主席、新奥集团董事局主席王玉锁华商韬略·李京淑/文从24年前送煤气罐起步，发展成为总资产超600亿元，持续为全国117个城市的1500多万个家庭和4万多家企业提供清洁能源服务,同时为美国、加拿大、荷兰、英国等多个国家提供清洁能源的创新型能源企业。
王玉锁说，不懈地坚持创新突破、促进转型升级,是新奥化蛹成蝶的最大奥秘。
“新奥在转型升级的路上，有过太多的失败教训。
”王玉锁一再强调,新奥在外人眼里的每次“华丽转身"，实际上都是“刀尖上的舞蹈”式的痛苦嬗变。
但无论顺境还是逆境，这么多年来,王玉锁对自己确认的“做受人尊敬的全球清洁能源企业并为之奋斗"的信念坚定不移,而这也是支撑他带领新奥团队一路无惧风雨、披荆斩棘走下去的最重要动力。
现代能源体系推动者从燃气业务起步的新奥集团，把握全球能源格局和革命变化趋势，以创新清洁能源为使命，立志做现代能源体系推动者和受人尊敬的全球清洁能源企业。
公司以技术创新为核心能力,为客户提供清洁能源整体解决方案；通过为客户提供泛能网接入服务，搭建相关利益方的价值交互平台,满足客户安全、稳定、经济、清洁的能源需求,并实现业务持续快速的发展.如今,经过持续的战略升级与产业拓展,构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业,业务区域版图也拓展到亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区，进而初步形成世界级新能源企业的组织架构和业务布局。
王玉锁：织一张智慧能源的网互联网浪潮冲击下，王玉锁打算用泛能网呼应中国能源生产与消费方式的大变革。
2013年，新奥集团董事局主席王玉锁干了三件事：织成一张网、布局国际化、开放管理。
往年，新奥都会在8月7日召开企业的技术大会，而今年，王玉锁把这个会推到了年底，“我估计这次技术大会会让大家振奋。
”王玉锁说，2013年新奥最大的收获就是核心竞争力打造得越发坚实，尽管泛能网在更大程度上还处于设想阶段，如何落地实施始终在探索，但技术上已有很大进步，整个泛能网的运营也积累了一些经验。
互联网大潮冲击下，王玉锁算是主动迎击的企业家。
他试图织一张智慧能源的网，并用这张泛能网串起旗下各个产业，也用这张网呼应中国能源生产方式、能源消费结构、消费习惯变革的大动向。
短期内，泛能网的确不能给他带来多少收入，而且需要持续投入资金和精力，但王玉锁觉得这就是未来，泛能网的逐步完善让他对未来充满信心。
从6年前通过微藻制造生物柴油的技术研发开始，新奥将探索延伸到煤炭清洁利用等一系列热门能源研究领域。
“新奥的泛能网，其实就是一个互联网能源，而非能源互联网。
”王玉锁说，能源互联网主要是从管理角度完善企业的业务模型，而互联网能源可能真的是从量的角度、效率的角度来运行。
在王玉锁的蓝图中，泛能网对家家户户的能量是一个全价的开发、转换，以后根据规模大小，每家每户、每个工厂，新奥都会给装上泛能机、泛能站。
泛能机把化石能源、气体能源和可再生能源融合在一起，使每家都有自己的一个生产能的系统。
由于每个家庭的用能时段、用能类型不同，新奥试图把所有的家庭、所有的工业户用现在的气网、电网和热网串起来，当一户用热的时候，其发出的电可以卖掉，当其用电的时候，低频的热也可以卖掉。
2013年，王玉锁已将整个系统建立起来，目前在一些工业园区有泛能机和泛能微网。
王玉锁预计，2017年左右，新奥的泛能网将在某些城市实现真正的运行，“先给这个城市的千家万户改装泛能机，完成以后才能把千家万户的用能串起来。
新奥王玉锁：能源大转折王玉锁是能源行业中最早公开谈论互联网的企业家。
新奥主营城市管道燃气业务，属于特许经营项目，垄断性强、利润稳定，本不该惶恐，但王玉锁的生存危机感一直颇重，互联网冲击下，他迅速警醒。
与虎夺食今天，互联网行业的新富豪是社会关注的焦点。
在中国，来自互联网企业的冲击令传统行业不安，然而，能源行业的舵手们认为，无论哪个国家，经济发展的引擎和基础都是能源，能源与国家之间有天生的亲密关系，有些产业会随着时代更替而消失，或者影响力降低，但能源不会，所以无须像其他行业一样陷入互联网焦虑的情绪中。
“互联网企业说互联网精神、互联网思维，很多传统能源的人说没有这个东西，我说有。
”王玉锁说。
或许因为他是能源行业中的民营企业家，竞争对手十分强大，所以更容易看到危机所在。
1992年王玉锁成立廊坊新奥燃气有限公司，进军城市管道燃气业务。
经过20多年的发展，成长为“燃气五虎”(指占据国内主要城市燃气市场的五大燃气公司：新奥能源、港华燃气、中国燃气、华润燃气、昆仑燃气)之一。
五虎之中，王玉锁最先看到内地城市管道燃气业务的市场机遇。
两年后，香港李兆基名下的中华煤气进军内地，后更名为港华燃气。
此后一直到2002年西气东输工程正式开工建设，中国城市燃气市场井喷在即，刘明辉成立了中国燃气控股有限公司，并联合中石化[微博]、SK集团、北京控股有限公司等中外巨头参股，迅速攻城掠地。
2007年之后，两大央企华润集团及中石油，先后成立华润燃气及昆仑燃气公司。
与其他四虎相比，王玉锁除了抢得先机之外，在资金、人才、资源上都不占优势。
但能够抢得先机，说明王玉锁的胆子和胆识皆非常人能比。
新奥以傲人的业绩证明了自己的强大。
2014年，新奥的燃气业务板块营业额、利润在五虎中继续名列前茅，分别达到人民币290.87亿元及29.68亿元，累计运营286座CNG加气站及241座LNG加气站。
如果只盯着对手，难以赢到最后。
新奥要战胜的是自己。
城市燃气业务的天花板始终存在，城镇化过程中的增量红利总有一天会消失，如果只是追求攻城克寨获得特许经营，继而享受稳定收益，王玉锁怎可能杀出重围赢得今天的成绩。
王玉锁新奥的中国式成长作者：朱雪尘来源：《英才》2009年第09期倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功?“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
新奥集团董事局主席王玉锁年富力强，正值事业巅峰，却在谋划“后事”——“燃气大王”为何想退休新奥集团董事局主席王玉锁无疑是中国极富传奇色彩的民营企业家。
他被称作中国的“燃气大王”，他的企业资产规模已达数百亿，业务不仅遍布国内，而且已经进入亚洲、欧洲、北美洲。
作为民营企业家，他38岁就担任全国工商联副主席、44岁担任全国政协常委，头顶上的光环可以说达到了耀眼的程度。
就是这样一位从各方面看都非常成功的民营企业家，最近却流露出退休的想法。
他在多个场合表示，2014年，也就是50岁的时候，他将“光荣退休”。
年富力强且正值事业巅峰的王玉锁为什么想到退休？最近，记者带着诸多疑问来到位于河北廊坊的新奥集团总部，和王玉锁深谈。
中国民营企业过去的成功，多是个人英雄式的成功和王玉锁的谈话从他的退休话题切入：“为什么不到50岁就要退休？你真的能退下来吗？”王玉锁说，要回答清楚这两个问题，就必须从新奥的发家历史说起。
很难想象，如今一年有300亿销售收入、30多亿利润的新奥集团，20多年前居然是靠卖煤气罐起家。
1985年，连续三次高考落榜的王玉锁在天津一个朋友家第一次看到了煤气罐，这让从小在农村长大的他感觉异常新鲜：这东西可比烧柴、烧煤方便多了。
后来，由于承包塑料厂的注塑车间赔了钱，万念俱灰的他鬼使神差地登上了去任丘的长途车，想到那里碰碰运气，结果这一碰真让他打开了财富之门。
在那里他找到了日后发家的产品：液化气。
关于那一段历史，王玉锁谈了有一个多小时，比如怎样把第一套煤气罐从任丘用自行车驮回70公里外的胜芳镇，怎样利用姐姐的小卖部销售……其中的传奇经历犹如一部电影。
总之，到1989年，液化气生意让王玉锁挣到了第一桶金。
此后，王玉锁在廊坊成立了自己第一个公司廊坊夏利汽车出租车公司，而后又在1992年注册成立廊坊市开发区燃气有限公司，正式进入城市燃气管网建设和运营领域。
王玉锁说，和所有民营企业一样，在新奥的创业过程中，个人的力量起了决定性作用。
当时没有人会告诉你做什么、怎样做，一切要靠自己的市场嗅觉，靠个人的魄力去做。
“比如液化气，我当时就是觉得这东西既然比烧柴、烧煤方便，未来就一定会有市场。
而且，国家政策当时也刚好开了口子，实行价格双轨制，于是我抓住了机会。
再比如，后来进入城市燃气领域，也是靠市场直觉。
当我看到油田24小时都在燃烧的‘火炬’就想，要是把这些白白烧掉的天然气输送到老百姓家里，那不是比烧煤气罐还方便吗？就这样一个想法，让我大胆把原始积累全部投入了天然气城市管网建设领域。
再后来国家启动西气东输工程，我迅速投入沿线城市的管网建设，这使得新奥一举拿下了90多个城市的燃气经营权，成为全国拥有用户数最多的城市燃气企业。
”的确，新奥的每一个发展节点都和王玉锁的决策有关。
事实上，许多民营企业在发展壮大的过程中，创始企业家都起到了最关键的并且是不可替代的作用。
甚至可以说，一个人有多大的力量、有怎样的性格、有怎样的知识结构甚至兴趣爱好，往往也就能造就一个什么样的企业。
强人治理结构往往使企业只有一个支点，而人性的弱点往往让企业走向家族治理中国民营企业过去几十年里取得的成功，多是个人英雄式的成功。
王玉锁认为，辩证地看，这也恰恰是民营企业的隐患之所在。
王玉锁说，“由于企业是我们这些人缔造的，因此，民营企业的治理结构就很容易畸形化只靠企业家一个支点来支撑企业。
因为企业是你的，别人是为你打工，人家当然要听你的。
第二，以往的战绩也说明，你总是对的。
甚至在别人心目中你就是无所不能的英雄，人家自然也更加信服你。
这个时候，其实危机已经出现。
因为，过去你经营一个几十人上百人的企业，个人的力量完全可以掌控。
后来发展到上千人，但企业就在一个城市或周边，也勉强可以靠个人的力量掌控。
当企业发展到上万人，机构也开始辐射到全国甚至全世界，业务门类也开始不再仅仅是起家时熟悉的领域，依然靠一个人掌控，企业也就危险了。
”由靠个人到靠团队，这是任何一个公司做大的前提。
但是，很多民营企业做大之后，首先想到的是借助家族力量，毕竟家里人最容易信任，团队变成家族。
那么新奥会不会也走向家族化治理？面对这个敏感问题，王玉锁斩钉截铁地给出答案：“不会。
”王玉锁说，人性的一大弱点就是怀疑别人，特别是当积累的财富越多，就越怕别人来惦记。
于是，最简单的办法就是找自己人来帮助看管。
“但是这样做的副作用在我看来远远大于正面作用。
首先，家族再大也是有限的。
比如我家四个兄弟姐妹，再加上老婆孩子，可能会聚起几十人。
但是新奥现在是近3万人，管理团队有上千人，中国以及海外的分公司子公司有上百个，而且今后还要发展。
如果我只信任家族的力量，这几十个人还是会捉襟见肘。
”另外，如果只信任家族势力，就会让3万人觉得不舒服，觉得没有了机会和希望。
“更重要的是，我想要打造一个事业平台，与一群志同道合的人共同实现企业愿景，而家族成员也未必和我有同样的理想或能力。
所以新奥不走家族治理的道路。
”的确，在新奥的近3万员工中，没有一个王玉锁的直系亲属。
王玉锁告诉我，包括儿子，他也从来没有想过必须让他来新奥接班，从他考大学选专业开始，就让他学了择业范围比较广的城市规划专业。
而且，不仅如此，王玉锁还告诉孩子，新奥的财富和他们没有任何关系。
除非孩子想创业，可以从新奥的创业基金中给予帮助，但那也是要还的。
所以，王玉锁认为，新奥绝对不会蜕变成一家家族企业。
趁还没有彻底飘起来，一定要建立能满足长远发展需要的公司治理结构靠个人奋斗，王玉锁缔造了新奥。
当新奥成为一家拥有巨额资产的企业时，他不想把新奥变为家族企业，而且还要彻底改变个人治理企业的局面。
那么，今后新奥的企业治理到底会是怎样一种结构，它和王玉锁的退休又是怎样的一种关系呢？王玉锁说：“关于2014年退休，今天我就告诉你最核心的两条原因。
第一，我一定要在尚保持足够清醒的时候，给企业安排好‘后事’。
第二，前30年我证明了自己能挣钱，退休以后的30年，我要证明自己还会花钱。
”关于第一点，是王玉锁思考最成熟、最深入的部分。
其实早在事业起步阶段的1995年，王玉锁就意识到，经营大企业和经营小企业的不同。
自从成立了新奥燃气公司，拿到了廊坊市的城市燃气管网经营权，每年就有了三四千万元稳定的营业收入。
王玉锁告诉我，这时候，他对创业团队说，大家现在小日子过得不错了，但是如果不发展，我们就是“小老树”，到死也长不高。
我们要把企业做到国家级甚至世界级，你们谁行？“大家都看着我，不说话。
我说，你们别看我，我也不行。
所以我们要引进人才。
”新奥引进了大量人才，形成了管理团队和科技团队，这一步为新奥后来上市并迅速做大奠定了基础。
目前，新奥光博士就有上百人，甚至拥有了国家级实验室。
但是人才多了，也会出现另外一个问题，即由于企业的管理者并非企业的所有者，他们有着天然的追求个人利益最大化的诉求，如果没有好的治理结构，必然会给企业带来风险，从而阻碍企业的进一步发展。
王玉锁接着说，另外一个发展的阻碍就是他自己。
“45岁以前，我特别愿意听取别人的不同意见。
和朋友一起吃饭，话题也总是让别人给我提意见。
而且我还立了规矩，谁给我找一条毛病，我就喝一杯酒。
到后来甚至有些朋友开玩笑，骗我喝了酒才告诉我是瞎编的。
”可到了45岁以后，随着企业规模越来越大，他发现心里起了微妙变化，对不同声音不自觉地开始有了抵触。
甚至要时刻提醒自己，人家是为我好才说不中听的话。
冷静下来他觉得这很可怕。
“我现在还算清醒，能够有自我意识，等年龄再大一些，我还会保持这份冷静吗？所以，我下定决心要在50岁以前，趁还没有彻底飘起来，一定要建立适合新奥的、能满足长远发展需要的公司治理结构，坚决改变一个人说了算的局面。
”这几年来，王玉锁和他的团队一直在朝着三个目标努力，以期实现他的愿望。
一是为新奥制定一个清晰、可执行的企业发展战略，并且这个战略足以使企业可持续发展20年以上，从而为每个想干事的人搭建事业平台；二是建立一套治理体制与管理机制，让投资者、经营者和监督者在各自的岗位上发挥作用，达到效率和安全的平衡；三是建立一个团队能力培养和提升体系，使新奥的事业不再依赖任何个人。
他认为，这三个目标实现了，就可以真正改变新奥对他个人能力的依赖。
目前新奥的清洁能源发展战略已经全面铺开，有新奥特色的治理体制和管理机制也在不断优化中，能力提升体系正在建设中。
可是，习惯跟着王玉锁干的团队仍然很难摆脱对他的心理依赖。
王玉锁清醒地意识这一点，他说：“由于我创始人的特殊地位，如果我不退下来，有些局面就很难改变。
所谓不破不立，只有我彻底退下来，才能实现真正的公司治理，才能发挥更多人的能动性。
”下定决心的王玉锁开始加速为他的退出做制度上的准备。
首先，新奥要建立一个授权机制，根据经营企业的不同阶段和团队成熟度给予动态授权，从而保证企业运作的高效并使企业的经营者能充分展现决策才华。
其次，要让经营管理团队真正成为新奥的主人而不是管家，让经营管理层能站在所有者的角度考虑问题。
所以王玉锁将目前持有的股权以信托的方式进行运作，利用信托所有权与收益权分离的特点，将当期股权收益增值部分的一半分给团队。
这部分收益分成两部分，一部分给在职的团队，另外一部分则分给历史功臣。
分给现在干活的人就能让他们的命运和企业捆绑在一起。
而分给功臣则能使这些元老们即使退出企业，仍能分享企业的发展成果，从而在该退出的时候能够愉快地退出。
王玉锁认为，退出机制也是治理的重要组成部分，它能确保企业新陈代谢。
王玉锁说：“信托的方式也解开了一直困扰我的一个难题，那就是如果我现在把股权全部分给现有团队，后来的团队怎么办？我总不能动员人家再分股权吧？而信托的方式很好，名义上所有者依然是我，而收益是他们的。
一旦谁离开现有岗位，也就不再享有收益，这样在现职岗位的人就永远会有这部分收益。
”第三，建立更完善的监督机制，避免经营层的短期行为。
新奥设立了督察委员会，成为股东派出的独立机构，以制衡董事会与经营层，且经费来源独立于经营层的预算，从而实现了决策、执行、监督的三权分立。
通过这种制衡机制，彻底变人治为法治。
对于退休后30年“花钱”的问题，已经拥有巨额财富的王玉锁认为，“花钱”比“挣钱”难。
因为，让赚得的财富发挥出最大的效益不容易。
所以，后30年他要集中精力干“花钱”的事情，投身于社会慈善和公益事业，并且用一部分精力去支持文化事业，传承中国优秀文化。
(本文来源：人民网-人民日报)。
