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新奥张叶生:夹缝里求生存创新中求发展核心提示：作为一家民营企业，新奥始终如履薄冰。
燃气市场存在天然的垄断属性，而一家公司在获得一个地区的专有经营权之后，其他对手就很难再进入了。
“夹缝里求生存，创新中求发展”，新奥张叶生这样描述新奥过去二十年的生存状态。
新奥能源的吉祥物是大象。
CEO新奥张叶生这样概括它们的相似之处：从不张扬，但是有实力。
对于长期投资者而言，来自小城廊坊的新奥能源是一家绝对的梦幻企业。
这家资产超过400亿元的中国最大的民营燃气企业之一，从2001年上市以来净利润复合增长率超过50%，在过去四年股价增长超过六倍。
伴随着以天然气为首的清洁能源崛起，这家公司过去二十年抓住了所有它面前的机会。
在燃气市场尚未完全开放时，廊坊新奥燃气有限公司即成立，并于2001年赴港上市;2002年国内燃气市场政策放开，已经积累了丰富下游运营经验的新奥立刻在全国市场展开抢点布局，由此开启新奥燃气的黄金十年;2010年，新奥燃气更名为新奥能源，拉开了第三次转型的序幕。
经过多年残酷的市场份额争夺战，现在的新奥已经在全国布下了一张庞大的燃气网络。
据上市公司报表显示：2012年收入及盈利分别为人民币180.27亿元及14.82亿元，同比增加19.6%及18.3%。
运营117个城市项目，铺设管道逾2.1万公里，覆盖城区人口超过5,500万。
但这家公司的竞争环境也正在变得严峻。
燃气行业大小公司并存，呈现明显的寡头趋势，而中石油等国有企业手持现金和资源，大手笔地进行着产业链的垂直整合。
优质项目瓜分殆尽，高毛利时代已经结束，新奥要如何在日益逼仄的公用事业领域腾挪转移?新奥张叶生回忆自己略有挫败感的时刻，是在两年前参与南方某项目竞标时。
他志在必得，甚至提前安排好了晚上的庆功酒宴。
但他举牌一百多次，最后一个多亿的资产拍卖至将近七亿，新奥最后不敌财大气粗的国有企业，放弃了该项目。
这是新奥竞争环境的一个缩影。
新奥张叶生将市场份额的争夺比喻为正在从规模型的主战场进入近身肉搏的巷战：“优质城市的燃气项目趋于饱和，以前还是争夺一个地区、一个城市，现在争夺的是一个镇、一个加气站。
新奥杨宇印象中的新奥集团转型发展清洁能源的路径选择新奥杨宇因为清洁能源，靠卖煤气罐发家的王玉锁，一次次站在国际舞台上。
外国人介绍他时，会说他来自ENN，这是个他们自造的单词缩写，是英文“能源”和“创新”的组合“ennovation”.新奥杨宇“今天到了必须按照‘天地人合一’思想，充分发挥人类智慧，系统解决能源问题的时候了。
”王玉锁对于能源产业未来发展的认识，带有中国哲学的味道。
新奥杨宇在他看来，“系统解决能源问题”，重要的是，重新定义能源的发展模式。
新奥杨宇2011年8月30日，第四届美国国家能源峰会上，新奥集团董事局主席王玉锁，作为唯一受邀的国外企业代表，发表了主旨演讲。
新奥杨宇“如果肯尼迪五十年前的总统就职演说是在今天的话，他也许会充满焦虑地说︰不要问地球能再给我们什么，要问问我们能为地球联手做些什么。
”新奥杨宇王玉锁所说的“做些什么”，指的正是“创造清洁、高效、循环的能源新世界”.新奥杨宇3个月後，德班世界气候大会上，他讲述了一则关于转型的故事︰“在我的老家，有个水泥厂，经过十几年的建设，从年产十万吨发展到百万吨。
2007-2008年，国家呼吁，关闭碳排放较高的水泥厂。
这个民营企业家考虑了三天，就含着眼泪、唱着‘一切从头再来’的歌，拆除了水泥厂。
当时，外边还有长长的来拉水泥的卡车队伍。
而现在，这家水泥厂也已经转型做起了环保产业。
”新奥杨宇新奥杨宇作为唯一受邀的中国民营企业的代表，王玉锁试图通过这个故事告诉世界，“中国的民营企业和国有企业一样，希望与各国企业界合作，共同为我们的地球做贡献”.用我所能，善待明天，清洁能源选择，成为时代赋予新奥的新命题。
新奥杨宇洛杉矶时间2月17日，中国国家副主席习近平访美之行的重要组成部分--中美经贸合作论坛，签署了270亿美元的经贸协议。
作为中国最大的清洁能源民营企业，新奥通过“资金加技术”的方式，签订了50亿美元的清洁能源投资大单。
新奥杨宇回顾过往20余年走过的路，王玉锁的经历颇有些像美国石油大王哈默，白手起家，从零开始创业。
《中国经营报》：新奥集团一共有两次重大的战略调整，第一次是在2004年从单一的燃气分销商转型升级为多品类能源分销商，第二次是在2008年时再次升级成为清洁能源整体解决方案服务商。
如今看来，这两次战略调整都是伴随着能源产业市场风向和政策风向的改变，新奥集团是如何把握住每一次的产业发展机遇并成功实现转型升级的？张叶生：作为一家具有一定规模的能源企业，转型升级不是一件容易的事，新奥集团之所以能够成就今天的规模，主要基于四个方面，即战略创新、商业模式创新、管理创新以及文化价值观。
首先，我们从能源行业的发展来确定新奥集团的发展战略，而这是基于对能源行业前瞻性的把握。
战略的创新指引着新奥集团不断进行跨越式发展；商业模式的创新则主要是从推广天然气应用逐步过渡到现在的清洁能源整体解决方案与泛能网接入服务。
中国采用CNG （即压缩天然气）技术给汽车加气，最早就是新奥集团在做。
后来我们又开始做LNG（即液化天然气），将液化天然气运输到管道到不了的地方，先铺建起当地市场。
在管理创新方面，新奥集团从过去的人海战术逐步转变成为精细化管理模式，通过信息化平台进行集中管理，细化到每一个客户信息，实时了解员工为客户服务的情况、管线的安全情况等。
这使得我们能够快速响应客户需求。
在管理思路转变的过程中，首先要打破以往的产业垄断思维意识，逐步形成市场化运作的思维；最后是新奥集团整个文化价值观的提升。
新奥集团以往的文化价值观是“以人为本、事求卓越、和谐共生”，在成立25周年之际，新奥集团将基于新的发展目标，深入聚焦客户、员工、联盟合作三个方面，升级企业核心价值观，以指导新的战略和模式下的企业、员工的意识和行为。
当然，这四点只是新奥集团成功升级转型的核心，技术创新等也是必不可少的。
《中国经营报》：前一阶段新奥在清洁能源业务领域中不断布局，比如兴建煤基清洁能源产业基地，提供光伏能源等，这些在清洁能源领域的布局为集团新的升级转型奠定了怎样的基础？张叶生：新奥集团在清洁能源领域中能够频频布局，一方面是出于对行业未来发展趋势的判断，另一方面在于技术的积累。
新奥泛能理念新奥泛能集团是一家专注于可再生能源及清洁能源领域的企业，其核心理念是推动绿色低碳发展，为人类创造更加美好的生活环境。
以下是关于新奥泛能理念的相关参考内容。
1. 可再生能源的重要性可再生能源是解决全球能源危机和环境问题的关键。
新奥泛能坚信，可再生能源具有丰富的资源、无限的可持续性和绿色的环保特性。
通过发展太阳能、风能、水能等可再生能源，可以减少对传统化石燃料的依赖，减少温室气体排放，保护生态环境，实现经济可持续发展。
2. 全球能源转型的驱动力全球范围内的能源转型正成为一种趋势。
随着能源需求不断增长和环境压力的加大，越来越多的国家和地区开始转向可再生能源。
新奥泛能致力于成为能源转型的推动者和引领者，在全球范围内推广可再生能源技术和项目，促进能源的清洁和可持续发展。
3. 科技创新的重要性新奥泛能认为，科技创新是推动可再生能源发展的重要驱动力。
通过持续的科技研发和创新，可以降低可再生能源的成本，提高能源利用效率，推动技术进步和产业升级。
新奥泛能将加大科技创新的投入，与各界合作，共同研发和应用先进的可再生能源技术，推动能源领域的革新和进步。
4. 打造绿色发展的生态系统新奥泛能秉持绿色发展的理念，致力于打造一个绿色、可持续的发展生态系统。
通过推广可再生能源和清洁能源技术，新奥泛能可以帮助企业和个人减少能源消耗和环境污染，为社会提供清洁的能源解决方案。
同时，新奥泛能也鼓励员工和合作伙伴参与绿色行动，推动低碳生活方式的普及，共同建设美丽的地球家园。
5. 全球合作的重要性新奥泛能认为，全球能源问题是一个全球性挑战，需要全球范围内的合作与共享。
新奥泛能积极参与国际合作，与各界伙伴共同推动可再生能源的发展，推进绿色低碳转型。
通过加强国际合作、促进技术交流和资源共享，可以加快能源转型的步伐，实现可持续发展的目标。
总之，新奥泛能的核心理念是推动绿色低碳发展，以可再生能源为核心，通过科技创新和全球合作，在全球范围内推广可再生能源技术和项目，构建绿色发展的生态系统，为人类创造更加美好的生活环境。
新奥企业纲领第一章底子理念第二章文化品格第三章开展战略第四章集团体制第五章人本政策第六章经营策略第七章财政体系第八章打点要略第一章底子理念●第一条〔企业使命〕新奥致力于缔造高品质公共效劳，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。
●第二条〔核心价值不雅〕以报答本，事求卓越，和谐共生。
●第三条〔社会责任〕倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。
效劳社会、造福民众是新奥的庄严承诺。
新奥坚信：守法就是投资，诚信就是成本，安然与对劲就是新奥的自尊。
●第四条〔利益相关者〕员工：员工是新奥之本。
认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、长于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安然和富裕，使员工与企业共同成长。
客户：客户是新奥的衣食父母。
新奥以高品质公共效劳增加客户价值，缔造客户对劲，博得客户信赖与忠诚。
股东：股东是新奥事业的动力源泉。
新奥不竭拓展增值空间，努力降低投资风险，实现合理收益，确保股东利益的持久化和最大化。
合合作者是新奥的事业伙伴。
新奥倡导在平等互利的根底上开展竞争与合作，结成策略联盟，实现多赢与价值共享。
第二章文化品格●第五条〔象文化〕象是新奥文化的象征，表达为：诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生。
诚信：坚实的脚步与和蔼的眼神显示了象诚恳守信的品格。
诚信是新奥人的心理承诺。
实力：象没有不可一世的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。
实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。
沉着与自信是新奥人实力的表达。
稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。
谦虚自尊、勤奋务实是新奥人的底子素养，认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。
敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反响。
应变敏捷、步履迅速是新奥人的行事风格。
团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们彼此帮忙、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。
新奥的气化生意作者：暂无来源：《能源》 2014年第10期新奥在提供技术的同时也是气化项目的投资方，这意味着不仅拥有试验场还有望收获良好效益，但也同时意味着双重风险。
文本刊记者范珊珊中原腹地平顶山，一向以蕴藏着丰富的“黑金”而闻名。
正是在这片广阔的煤炭富地上，依托着当地资源，孕育了规模庞大的煤炭集团——中国平煤神马能源化工集团有限责任公司。
在当地，由平煤神马集团投资的项目随处可见。
因为拥有了我国品种最全的炼焦煤，投资焦炭厂也是平煤神马集团主要投资路径之一。
近两年来，经济不断的下行，直接影响了焦炭厂的生产。
对于建设了多个焦炭厂的平煤神马而言，必须寻找新的出路。
为了增加煤炭的附加值，抵御煤炭价格下跌的风险，“以煤为主，相关多元”发展战略在平煤神马集团内部确定。
正是这一发展战略让新奥这家有着庞大天然气业务的企业在这块中原大地上找到了新的机会。
在平顶山市京宝县，平煤神马集团投资建设了一家新的焦化厂，由于当时焦炉气制甲醇项目过多，甲醇过剩，市场前景不行，平煤神马集团希望开拓一条新的焦炉煤气利用方式。
据河南京宝新奥新能源有限公司总经理徐东回忆，当时两家一拍即合，在众多技术路线中选择了焦炉气制LNG技术路线，一是看好天然气的市场前景，二是新奥拥有自主研发的技术。
2010年，新奥能源就与中国平煤神马集团平顶山京宝焦化有限公司（原河南京宝焦化有限公司）合资成立了京宝新奥新能源有限公司，以京宝焦化公司的焦炉煤气为原料，依托新奥所属的新地能源工程技术有限公司的技术，建设焦炉气制LNG项目。
项目于2011年5月破土，经过不到两年的时间，于2013年4月投产。
截至8月底，京宝新奥能源有限公司的1亿Nm3/a的焦炉气制LNG（液化天然气）项目已经平稳运行10个月以上，累计生产LNG超过4.83万吨（7000万Nm3）。
“在我国已运营的焦炉气制LNG项目中，京宝新奥率先实现了长周期平稳安全运行。
”徐东自豪地说。
技术孵化器对于新奥京宝项目而言，除了带来了良好的经济效益，从新奥集团的整体发展而言，也是对于新奥煤气化技术的一次新尝试。
088 ENERGY 2012.09对话DIALOG专访新奥集团总裁柳纪申文 | 本刊记者 张慧在强手林立、市场疲软的能源化工界，新奥如何找到席位，再造长青基业？在传统煤化工产能过剩30%以上、开工率严重不足、甲醇等低端煤化工产能过剩矛盾日益突出的情况下，新奥集团的能源化工却成为其公司继燃气分销板后的又一大核心板块。
对于煤化工，新奥又有着怎样的市场战略与技术方向？为此，新奥集团总裁柳纪申接受了《能源》杂志的独家专访。
《能源》：在燃气市场做得非常不错的情况下，新奥为什么要选择进入煤化工板块？柳纪申：新奥公司当时做天然气分销确实是做得不错。
当它需要面临转型时，公司中的很多人都不理解，特别是向上游发展煤的清洁利用，包括煤层气的开发等。
实际上，这个转型起步很早，在2003年的下半年就开始运作。
向煤的清洁利用转变，向煤层气发展，这两个方面在当时都处于探索时期。
很多人也怀疑，面对一个不确定的产业，新奥进去会不会很不适应，会不会给企业带来灾难性的毁灭。
当时我们也经过了很多的讨论，最后做出了这个选择。
《能源》：在做出这一决定到目前，新奥在煤化工领域已经发展9年，积累了哪些市场的经验教训？柳纪申：比如，当初国家倡导醇醚燃料，在政策上也非常倡导甲醇、二甲醚的发展。
从资源上来看，从煤到二甲醚的转化，产业资源也能支持，我们自己创造的技术也能支撑。
所以，我们在这上面做了投资。
但是现在来看，当时还是缺少对市场做很好的分析，特别是缺少对客户以及其用能特点的分析。
我们的二甲醚产品做出来以后，虽然说前几年的效益还不错，但是也碰到了一些问题。
因为没有相应的下游配套的标准、设施，客户在使用它的时候，还需要调整灶具，而这种变革对客户来讲又是很难接受的，所以，这个经验就是，没有从市场端进行分析，造成了可能存在的失误。
《能源》：现在市场一直在倡导新型煤化工，新奥是如何确定对未来煤化工市场的发展方向的？柳纪申：前段时间，我们刚刚召开过新奥能源化工的年会。
王玉锁新奥的中国式成长作者：朱雪尘来源：《英才》2009年第09期倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡。
作为中国最大的民营清洁能源企业，新奥及其集团董事局主席王玉锁一直很低调，见诸媒体的报道也是凤毛麟角，在民营企业很少进入的城市燃气领域，新奥何以游刃有余?它的成功究竟靠的是什么?这似乎给很多“猜测者”留下了更大的想象空间。
不过，王玉锁在接受《英才》记者专访时却说，用“成功”的“成”字来讲新奥集团还为时过早，因为“新奥还在发展过程中。
”这话听起来多少有些像谦恭之词，毕竟在上世纪80年代末民营经济刚刚进入启蒙期，依靠卖液化气罐起家的新奥，闯入国有资产占据天下的公用事业领域时，有谁能想到，20年后竟成为一个总资产超过200亿元的企业(注：相关数字统计截至2008年底)。
或许王玉锁是幸运的。
因为在新奥崛起的历程里，在同样的产业政策下，在同样的市场环境中，不断有企业走向沉沦或被淘汰，但是新奥不仅坚韧的生存了下来，还成为了行业里一个具有象征性的企业。
其实，当你深入了解了这家企业之后，就不难发现新奥的成功绝非“幸运”二字能简单说明的。
“之所以新奥20年间成功完成了几次大跨越，在很大程度上得益于历次战略调整都准确地把握了宏观经济的走势，并正确预见了未来的行业发展趋势。
”这是王玉锁对新奥发展至今的一个总结。
但是，为什么新奥总能抓住政策的机遇，把握住成功?“其实我没有那么神”，在王玉锁看来，新奥能够发展起来一方面是对清洁能源理想和战略的不断追求，另一方面则是来源于“逐渐升格”的危机感。
倘若不是当初经营液化气种下了王玉锁对能源产业的执着，或许我们根本无法看到一个民营企业能够如此迅速的成长着；倘若不是在“危机感”的驱遣下不断进行优化变革，在中国这样复杂的市场环境下，或许新奥早已夭亡；倘若不是为了寻求更为稳定的上游资源并促进环境的改善，新奥不会求贤若渴地引进众多“海归”，寻求清洁能源的技术创新。
创业之路
新奥的转型之道文/张 昊
如今看来，新奥集团董事局主席王玉锁在2004年对转型的坚决，的确让这家民营能源公司显得与众不同。
它正在由最初的“城市燃气专业运营商”变成“清洁能源整体解决方案提供商”，这个过程往往被新奥的员工类比成IBM的转型。
要知道，这家美国公司如今被我们熟知的已不是其强大的PC业务，而是强大的咨询能力。
基于新奥的市场处境，转型成为清洁能源整体解决方案服务商，这几乎是它最为合理的路径。
中国民营能源企业往往缺乏对上游资源的把控能力，不转型就意味着在市场上的话语权会越来越少，甚至失声。
当然，对于一家能源公司来讲，从一个资源类公司，转变成一个以技术为导向的公司，也的确不是一件容易的事。
“三问”
现在被新奥津津乐道的便是王玉锁提出的“三问”：随时可能受到资源制约的新奥，10年之后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20年之后是什么？经营权合同到期后的新奥，30年之后干什么？
这便是促使新奥转型的“导火索”。
其实在此之前，基于对市场的判断，转型已经缓慢开始了。
但这让很多员工不知所措，因为那时的新奥是香港联交所的明星股，而且面对着一个即将井喷的燃气市场。
即使要转型，也应当充分利用现有的基础，聚焦燃气业务。
王玉锁甚至收到了一封名为《请停止新奥的慢性自杀》的匿名信，这是一名基层员工为了阻止公司进军能源化工领域所写的。
信中指出，新奥核心管理人员好高骛远、不切实际，进入煤化工之时就是新奥灾难的开始，期望集团决策层能够做出认真的思考，停止新奥的慢性自杀。
王玉锁显然低估了转型的难度，在他看来，转型已经势在必行。
与成品油不同的是，天然气的运输依赖于管道，这样的产业特性决定了其垄断性肯定比石油更强。
而国家并不允许民营企业进入管道这个环节，这也意味着气源总有一天会卡住新奥的脖子。
再加上中国“贫气、少油、富煤”的能源结构，都将导致燃气在未来会稀缺得可怕。
他不得不在一次管理层民主生活会上提出了自己的“三问”。
事后，这引发了公司上下的一次大讨论，大家逐渐地接受了他的观点：日益严重的能源和环境危机势必会颠覆能源的使用方式，更多地使用清洁能源，降低碳排放将是未来的市场核心。
36中国中小企业 2012.7
创业之路
但问题是往哪儿转，怎么转？据新奥总裁柳纪申回忆，当时管理层就这些问题进行了反复的探讨和沟通。
“我们制定了几个原则，第一是战略方向，一定要坚持自己的核心优势；第二就是要适合自己的承受能力；第三则是管理能力必须得匹配。
”
对于这样一家在传统能源行业浸淫多年的公司来说，转型是一个极大的风险，“但不转型风险更大。
”柳纪申称，过去的能源行业更多地以资源和机会为主，这显然不是一个成熟企业应该坚持的商业模式。
“当时我们有什么？一个是未来的清洁能源产品所需要的营销网络和客户资源，与我们现有的是一致的；而且我们已经上市了，会有一个比较丰富的融资渠道。
”
最后，管理层有了一个基本的共识：进入煤基清洁能源领域。
节奏
再次复盘新奥的转型之路，一个关键点就是它一直保持着一个合理的节奏。
新奥的转型分为两个阶段：第一阶段是从单纯的城市燃气分销，到多品类清洁能源的制造与分销，并以贯通清洁能源产业链为主要目标，这包括能源的生产、转化、储运、分销和应用等；第二个阶段则是从简单的多品类清洁能源的制造与分销，升级到为客户提供清洁能源整体解决方案，向“轻资产”的战略方向转化。
面对着一系列陌生的市场，新奥的第一个挑战来自于对市场需求的把握。
“不能说不了解，但绝对是个难题，毕竟太多的领域我们都不熟悉。
”柳纪申坦陈。
于是，在新奥的需求蓝图中，分为现实的需求、潜在的需求和未来的需求，所对应的产品便是适应型产品、引导型产品和创造型产品。
“燃气分销依然是我们最大的一块业务，是‘现金奶牛’，只有它的正常运营，才能保证清洁能源技术研发和实践有充足的资金保障。
”但新奥显然已经摆脱了以往大笔资金投入、多基地建设的模式，“这完全是为了匹配我们的“轻资产”战略。
”柳纪申称。
新奥的投资更有针对性，在鄂尔多斯投资建设的一期年产60万吨甲醇项目，在江苏张家港建设了年产20万吨的二甲醚生产基地，都是为了通过这些新能源生产基地来实现技术的产业化。
现在看来，新奥的清洁能源业务之间开始出现很强的内部互联性。
从2008年到2010年两年间，新奥的“引导型产品”开始不断显现并有所落地。
新奥相继承接了常州低碳示范园区、长沙黄花机场公用设施、上海智城项目、唐山古冶园区等十数个清洁能源服务项目，并为国内60多家工业企业实施了工业节能改造服务。
柳纪申表示：“目前我们需要落地更多的项目，只有这样，我们才能让产品更具市场价值。
”道理很简单，工业化的一个标志就是标准化的产品大量被复制，从而形成规模效应。
而新奥初期的项目几乎全是高度定制化的产品，“但个性化到了一定程度就会标准化，理想状况下，跟其他行业的解决方案相同，我们的产品也会模块化，这也是一定程度的标准化吧。
”
倒逼
新奥变快了，也变得更有节奏，对于市场的敏感度以及适应性都不可同日而语。
柳纪申把这些变化归结为管理机制的变化。
新奥先是引入了哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton共同研发的“平衡计分卡”，并结合公司实际情况以及中国人的性格特点，搭建了战略绩效体系。
通过它，把公司的战略目标分解到各级组织和个人，这在最大程度上避免了在确定目标和资源配置方面的讨价还价。
而为了保持员工的积极性，也把他们的关键需求纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工个人对组织的价值贡献、需要的资源支持和能力提升的途径，以及个人价值共享和职业发展的目标等，将这三个需求进行有效安排。
在这之后，新奥又将市场元素加入到已有的机制之中，形成“市场——战略绩效体系”。
简单地说，所有的公司战略的制定、业务的运营、服务的提供都基于市场需求，然后再从前端市场效果往后端运营、服务等进行层层考核。
“真正把考核权交给市场。
根据市场的要求，快速地制定业务规划，进行组织、人力、资金与技术等资源的合理配置，公司为快速地响应客户需求提供一切的资源保障。
”柳纪申说。
为此，新奥还专门改革了战略规划年度流程，也就是新奥现在施行的“三一计划”。
通过这种方式来明确未来三年实施策略、资源配置、重大项目的行动方案以及三年、一年目标，用战略图描述三年规划，在年度计划预算环节落实“三一计划”，用计分卡清晰体现年度执行计划，如此循环往复，从而形成一个滚动的计划周期。
正是因为新管理机制的建立，使得新奥在陌生的市场领域，可以用最短的时间完成最佳的资源匹配。
“企业转型应该是一个综合性的转型，这个原则从做出转型决定的那一天起，我们就没有变过。
现在看来，这的确是一招好棋，你看看周围，有谁在和你做同样的业务，这是一片蓝海嘛。
”柳纪申称。
37
2012.7 中国中小企业。
