地产集团公司三年战略规划参考资料地产公司战略规划

目录公司未来3年（2015－2017）战略规划 (2)（重点关注，需要填写）第一章使命 (2)一、战略愿景 (2)二、公司使命 (2)第二章战略目标 (2)一、集团战略目标 (2)二、城市公司战略主目标 (3)三、3年财务目标规划 (3)四、项目规划情况 (5)五、投资目标 (6)六、发展问题提示 (6)第三章区域投资布局 (7)一、区域投资布局原则 (7)二、区域主要城市的战略定位 (7)三、区域投资布局 (7)第四章战略路线 (8)一、快速滚动开发 (8)二、多元化及时融资 (8)三、多元化运作战略 (9)公司未来3年（2015－2017）战略规划第一章使命一、战略愿景企业的愿景是企业发展的源动力，也是企业发展过程中最根本的内涵。

北京公司将秉承集团愿景，做（）。

战略愿景中，“最有价值”分别体现在股东、客户、员工和社会四个层面。

●对于股东而言，我们在保持持续稳定的利润增长同时，不因股本扩张造成利润摊薄，并且保证适当的分红比例；●对客户，我们不但要向客户提供“金地”知名品牌下的优质产品，而且要提供高品质的售后服务；●对员工，要为其提供良好的发展机会和优质的发展平台。

在强调公司价值的同时关注个人价值的提升和实现；●遵守市场规则，勇于承担社会责任，响应中央关于“落实科学发展观，构建社会主义和谐社会”的口号。

国际化内涵体现在三个方面：资本国际化、人才国际化和标准国际化。

二、公司使命公司的使命，是（）。

第二章战略目标一、集团战略目标➢净利润（）年增长（）倍，（）年翻（）番➢销售收入（）年翻（）番，( )年增长( )倍2012 2013 2014投资额（亿元）8 22 65净利润（亿元） 4.2 5.86 7.87 权益销售额（亿元）47 64 79销售面积（万平方米）81 102 143 净资产（亿元）39 42 58总资产（亿元）99 110 146二、公司战略主目标公司的战略发展目标，是通过( )年的发展，成为( )。

地产集团公司未来三年发展战略规划纲要
（2020-2023）
2020年2月
目录
一、规划纲要制定的背景 (4)
1、行业分析 (4)
2、公司情况分析 (5)
（1）管理能力 (5)
（2）运营能力 (6)
（3）发展能力 (6)
（4）融资能力 (7)
二、发展战略及目标规划 (8)
三、主要战略措施 (9)
1、区域布局上，加快以聚焦城市群为导向的全国性布局 (9)
2、发展模式上，将从过往的 “侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增
长并重”的发展方式转变 (10)
3、经营导向上，围绕低成本高周转提升运营能力 (10)
4、机制保障上，以高激励为引擎打造高水平、高战斗力、高责任心的专业团
队 (11)
5、资金保障上，对外创新融资模式，对内加强资金管理 (12)
四、主要风险 (12)
1、政策变化风险 (12)
2、宏观经济、行业周期性波动的风险 (12)
3、市场竞争的风险 (13)
4、土地价格波动的风险 (13)
5、项目开发风险 (14)
6、经营管理风险 (14)
7、资产负债率较高的风险 (15)
8、开发成本支出较大的风险 (15)
9、其他不确定因素 (16)。

房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。

房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。

房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。

投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。

战略目标：中国房地产业500强。

实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。

业务架构:“一主两翼”型投资格局。

随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。

逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。

工作重点：全面提升企业核心竞争力。

通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。

形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。

2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。

要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。

进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。

***房地产开发有限公司2015—2017年战略发展规划2015年是全面贯彻落实党的十八届四中全会精神的开*之年，是国企改革的关键一年，是十二五规划的最后一年。

2014年12月9日至11日召开的中央经济工作会议为明年经济工作定下总基调——坚持稳中求进，拟定明年GDP增速目标较今年有所下调，“新常态”被定位为“当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑”，这意味着中国经济新阶段、新形势的大幕正式拉开。

房地产行业是一个特殊的行业，对国民经济影响深远，重要性主要体现在拉动经济与稳定经济。

房地产业的暴利时代已经逝去，而以定位准确、服务至上、提高品质、品牌等为核心的“价值回归”的理念，正在得到业界越来越多的关注和认同。

因此房地产行业未来发展的基本趋势，用六个字简单概括便是：品质、品牌、服务。

一、外部环境分析（一）宏观大势分析2014年是中国大改革与大调整拉开序幕的一年，也是中国宏观经济沿着新常态轨迹持续发展的一年。

一方面，GDP增速等宏观参数在外需疲软、内需持续回落、房地产周期性调整等力量的作用下持续回落；另一方面，经济结构在消费升级、不平衡逆转以及政策调整的作用下出现较大幅度的调整，结构参数的良性调整、总体价格水平保持相对稳定以及就业状况的持续稳定，给2014年的宏观经济增加了亮色。

2015年将是中国大改革与大调整全面展开的一年，它将延续2014年中国宏观经济运行的逻辑，使新常态的4大典型特征进一步持续；但在改革力度全面提升、房地产周期调整进一步加大、经济下行压力进一步加大等因素的作用下，2015年中国宏观经济将面临6大挑战和变化。

这决定了2015年中国宏观经济必须在全面推进改革与调整的同时，加大底线管理的力度。

2015年至2017年将是宏观经济运行的艰难期和下阶段经济增长点的培育期，2015年房地产调整的幅度依然在可控区间之中，中国外部不平衡的调整触底回升，地方投资将面临更大的下行压力，部分国有企业、产能过剩行业的企业以及小微企业将面临盈利能力下滑幅度超过其承受能力的冲击，金融改革将与“强监管”一起来推动中国“去杠杆化”，中国整体性通货紧缩的压力加大，“强监管”+“定向宽松的货币政策”+“积极的财政政策”+“常态化的微刺激”将在2015年进一步实施。

万科地产集团三年发展规划准备关于编制《XX集团三年战略发展规划》的通知集团各业务线，各区域、一线公司：为了落实集团未来十年的发展规划，经研究决定，集团将采取编制三年滚动规划的方式持续推进。

鉴于战略发展规划还是一项全新的事物，目前仅仅处在执行起步阶段，一线与总部均需要就以下基础性问题进行认真思考与研究：区域市场发展趋势问题。

包括，结合目前宏观调控大环境，各区域房地产市场短、中、长期的发展形势，竞争对手状况等。

聚焦与投资策略涉及的区域布局、区域内中心城市布局问题。

包括集团已经进入和未进入的区域和城市。

客户群细分与品类体系建设、标准化与工厂化推进、创新研究所涉及的技术手段、配套资源与利用、方式方法、应用推广等问题。

组织架构和组织效率问题。

包括总部、区域和一线公司的功能定位和关键业务流程问题，以及集团效率的提升问题。

人才问题。

包括人才培养、配备、引进、素质提升、结构安排等问题。

为了促进总部与一线就上述问题进行研究与沟通，顺利完成集团三年战略发展规划，总体安排如下：一、区域市场研究鉴于未来三年各城市（区域）发展趋势、房地产市场以及土地资源的研判是制定投资策略与规划的基础和出发点，该部分工作需要在企划部制定的原有工作方案基础上进一步强化，在各公司完成所在城市的分析判断之后，要分别在区域和总部层面对研究成果进行沟通和研讨。

工作流程及时间安排如下：A、5月底以前各一线公司完成对所在城市的城市发展、房地产市场、土地资源的分析判断。

各一线公司可以聘请外部机构共同参与。

B、6月底以前各区域汇总整理一线公司的研究成果，并对区域市场（可邀请熟悉本区域的外部专家）进行总体研判，得出研判结论，提交《区域(一线)市场研究报告》。

二、三年战略发展规划设想企划部已经要求编制的《区域（一线）未来三年投资规划》调整为《区域（一线）未来三年战略发展规划设想》，其内容在满足三年投资规划要求的同时，一并考虑如何实施客户细分、品类体系、标准化、工厂化的问题，如何提高经营效率、组织效率的问题，以及人才储备与结构的问题，并形成文字材料。

恒大集团2020-2023房地产三年战略整体经营策略核心要点：一、抓融资抓好回款、融资工作。

利用银根松动的机会，加快资金回笼工作。

制定合理的融资计划和方案，融资要兼具速度和规模。

二、抓客户各地区公司根据实际情况，制定销售策略，严格控制销售费用的开支，实现节流。

三、抓土地新项目上马严格执行集团的限制性条件，必须满足距离市中心位置、面积、价格、付款方式方面的各种要求。

【投资拿地：200天腿50个项目放缓节奏】2019，200天上50个项目。

在报告期末的土地储备面积较去年底减少了20%，但土地储备总建筑面积依然高达1.24亿平方米。

在拿地的策略上，一边新购项目，同时在现有项目的基础上进一步收购周边的优质土地，并且在合作拿地上的力度也进一步加大。

报告期末，计有88个项目采用合作方式，累计减少土地款支付人民币256.3亿元。

自己有钱，也要善用别人的钱！收购兼并、合作开发等低成本、高效率的项目获取方式将成为恒大下阶段拓展项目的主要方式。

一、背景恒大地产集团自1997年成立以来，在短短的时间里得到了快速的发展。

连续7年荣膺中国房地产十强。

其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

先后开发了恒大华府、恒大雅菀、恒大名都等。

作为中国领先的房地产企业，中国标准化运营的精品地产领导者，恒大开发的楼盘采用低碳与环保技术设计建造，在中国十大房地产企业里价格最低、品质较好，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。

十多年来，恒大还为中国慈善、公益和环保事业捐赠约6亿元，连续三年获得民政部颁发的“中华慈善奖”.恒大坚持全球化视野，在世界经济一体化背景下，全面实施国际化精品产业战略，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母。

而近几年来,在国家宏观政策调控力度加大的背景下,在同行竞争日益激烈的情况下,恒大怎样在这样的环境中争得一席之地呢?二、形势分析1. PEST分析国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。

深圳XX房地产集团三年经营计划策略书【最新资料，WORD文档，可编辑修改】深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.文件编号VKSZ/JH/SN001格式版本A内容版本密级机密三年经营计划三年经营计划目录第一部分、公司内外环境分析 (7)一.深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势 (7)二.公司内部资源与环境分析 (10)第二部分、公司发展战略与策略 (21)一.强化土地储备能力，实现绩效再增长 (21)二.实施品牌和客户为中心的发展策略 (21)三.创新经营管理机制与模式，全面提升管理品质 (21)四.深化企业文化建设，实施人才开发与培养策略 (21)第三部分、公司经营目标 (22)一、业绩目标 (22)二、品牌与客户目标 (26)三、内部管理目标 (27)四、创新与可持续发展目标 (28)第四部分、公司经营计划 (29)一.利润控制性计划 (29)二.销售控制性计划 (31)三.资金控制性计划 (34)四.土地储备控制性计划 (36)五.人力资源控制性计划 (41)六.各项目开发控制计划 (42)第一部分、公司内外环境分析一.深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势一. 区域经济环境1.区域经济发展态势经济发展形势国家经济发展态势平稳，2001年，GDP增长为％，2002年经济增速将略低于2001年，约为7％。

广东经济发展态势平稳，2001年GDP增长为9．5％，预计今年为9%。

广东经济总量占全国11％，珠江三角洲经济总量占广东省70%以上。

深圳2001年经济快速增长，GDP增长%；预计2002年GDP增长为13%。

珠江三角洲房地产发展潜力城市简析和深圳城市定位珠江三角洲是国内规模仅次于长江三角洲的经济区，城镇体系等级序列完善，交通、供水等基础设施呈网络化发展。

除深圳、广州两个特大型城市以外，中山、东莞、佛山、珠海、惠州五个城市是我们进一步扩张的备选城市。

2024年房地产开发公司工作计划房地产公司的创立需大量资本和广泛的人脉，其挑战在于建立后如何保持并发展。

初期，公司应设定明确的多年规划和目标，包括工程数量、时间表、质量控制和销售策略。

首要任务是构建专业团队，强化内部管理，通过严格的现场监督和质量检查，塑造专业、严谨、负责的企业形象。

秉持薄利多销的原则，以长期利益为导向，提升企业声誉和文化，为公司的稳固发展奠定坚实基础。

新建的房地产企业初期在业务操作和市场把握上可能不足，加上同行业竞争，生存压力巨大。

关键在于初期的正确成长策略，可以采取“先依附，后独立”的模式，在5-____年内，通过与本地大公司建立合作关系，以小利益换取学习和人脉积累的机会。

在合作中，积极吸取对方的成功经验，同时避免其失败的教训，为自身发展方向和策略制定做好准备。

公司不能仅满足于依附，必须认清自身地位，以长期利益为重，通过让合作方获取更多利益，建立稳固的母子公司关系。

在合作期间，不与母公司竞争，专注于小项目，积累经验，为公司未来的独立发展打下坚实基础。

不以短期利润为目标，以长远视角规划公司发展，才能实现企业的持续壮大。

中国古语有云：“舍不得孩子套不住狼。

”在企业发展的初期阶段，应勇于牺牲短期利益，通过合理的战略布局，即使在不盈利或低盈利的状态下，也要坚决奠定公司发展的基石。

度过这一艰难时期，公司的未来必将充满希望，展现出光明的前景。

2024年房地产开发公司工作计划（二）房地产公司的创立需大量资本与广泛的人脉，其建立仅是起点，后续的维护与拓展才是挑战。

多数公司在初创阶段都会面临如何保持并发展自身的问题。

基于我在房地产开发与管理专业所学，我提出以下观点。

公司初创时，应制定明确的多年规划和目标，包括项目数量、工程周期、质量控制以及销售策略。

首要任务是构建专业的团队并不断优化，严格的现场管理和质量监督是塑造公司专业、严谨、负责形象的关键。

秉持微利多销的原则，以长期盈利为目标，兼顾提升公司形象和企业文化，为公司的稳健发展奠定坚实基础。