企业集团管理控制体系的整合观

浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径企业集团是由母公司和一些子公司组成的，母子公司之间的关系是一种利益关系。

为了更好地保护企业集团的利益，需要建立一个完整的内部控制体系。

内部控制体系是指为了达到企业对内管理和对外披露的目标，通过建立一系列组织、程序、方法等来约束企业内部经济活动的一种制度体系。

一、明确内部控制目标企业集团建立内部控制的首要任务是明确内部控制目标。

母子公司之间的利益关系较为复杂，为了更好地保护企业集团的利益，需要将内部控制目标明确清晰。

内部控制目标通常包括以下几个方面：保障合规性、保证财务稳健、降低风险、保护信息安全、提高经营效益等。

二、建立内部控制委员会企业集团建立内部控制委员会是一个重要步骤。

该委员会由集团公司高层管理人员和各个子公司的内部控制负责人组成。

该委员会的主要职责是制定内部控制制度和政策、审核子公司内部控制管理制度、协调内部控制管理工作，及时发现问题，并及时给出解决方案。

三、实施内部控制制度制定好的内部控制制度必须得到执行，才能保证企业集团的稳健发展。

母公司要负责制定全集团的内控标准和相关政策，各子公司则负责具体的实施。

所有的内部控制制度和政策应该能够适应企业集团的规模和发展阶段，一旦发现存在问题，需要及时调整。

四、内部控制评估为了确保内部控制的良好运作，需要对内部控制进行评估。

母公司要实施对子公司内部控制的评估管理工作，并有条件的应将评估结果公开。

通过评估结果，发现存在的问题，并及时制定改善措施，从而实现内部控制的不断提升。

建立一个完整的内部控制体系需要不断培训和提高员工的内部控制意识和知识水平。

母子公司都要加强员工内控意识的培养，特别是子公司，对员工进行内控政策和制度的规范教育，加强内部控制工作的落实和监管力度，以保障企业集团的财务稳健和正常运营。

在建立企业集团内部控制体系的途径中，以上几点是必不可少的。

只有建立一个完整的内部控制体系，才能保证企业集团的稳健发展。

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。

集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。

企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。

关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析1. 集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。

(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。

集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2. 分权制。

分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。

集团管控的集中式管理和君咨询合伙人王栋我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立及现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。

而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。

大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”而影响企业的效率。

“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。

因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。

企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。

企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。

它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。

对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。

全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。

中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求及国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。

怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？在Internet时代，随着市场竞争的全球化，集团企业由于跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法获得的资金、技术、市场优势。

集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。

该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。

确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。

2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。

确保决策的合理性、效率性和透明度。

3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。

确保集团的发展与企业战略的一致性。

4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。

对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。

5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。

确保企业的运作合规和风险的控制。

6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。

提供决策所需的信息支持和数据分析。

7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。

促进集团内部的知识共享和经验传承。

通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。

同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

集团化管理模式及优势北极星电力英才网发布日期：(阅2295次)关键词:集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。

什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。

像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。

2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。

(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。

比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。

(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。

二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。

经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。