理性决策领导力胜任素质模型词条解释

胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。

该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。

同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。

国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。

他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。

冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (2)二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。

关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。

行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。

胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。

美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。

这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。

因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。

一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。

这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。

前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语（我也很好奇，为什么是拉丁语，不是英语）。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

主持人：XXX2024年8月21日XXX限公司人力资源部金山办公软件有限公司XXXX领导力胜任力模型构建领导力胜任力模型01项目背景02模型概述04模型应用03模型建立项目背景01项目启动背景1、人岗匹配性未有较好的工具进行识别；2、绩效管理也处于前期运行阶段；3、岗位说明书较为健全，因此开展胜任力模型构建，为人才识别，知识赋能，绩效验证，以及后期开展组织诊断提供支持。

胜任力素质构建步骤04030102BEI胜任素质提取文本分析初次提取问卷调查二次提前专家研讨确立l 岗位说明书、企业文化l 高管演讲内容l优秀员工表彰事迹l 问卷星收集l关键人员信息l根据分配名单进行访谈l绩效协议中提取素质l 胜任力素质的适配性反推l最终定稿项目组成员序号职位姓名职责输出项1项目经理2主设计师问卷调查、BEI访谈调研3顾问支持4成员5成员6各部门负责人组织架构图2024.02.01序号调研岗位访谈对象责任人1生产总监（空）、试制工艺总监岗位在职人员（空）、行政管理总监（空）、质量总监、研发总监、人力资源总监（空）2市场总监、物流仓储总监、商务岗位在职人员渠道总监、采购总监、注册主管、外贸经理、体系总监3市场准入总监、财务总监、OEM岗位在职人员总监4各类主管岗位25人岗位在职人员能力的概念表象的潜在的技能知识①角色定位、价值观②自我认知③品质④动机素质冰山模型1、水下部分，通常称为潜能；2、从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同；3、水下越深，通常越不容易被挖掘与感知，水上表象部分，即人的知识与技能，则易于被感知；4、能力的内容包括水下的潜能部分，还包括水上，人的知识与技能部分。

任职资格胜任力的概念真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。

1胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征3胜任力是刚性不变的岗位胜任能力模型与人力资源管理关系招聘与配置通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力绩效管理评估员工是否达到胜任力模型设定的行为表现“目标”薪酬与晋升员工的薪酬以及升职应基于能力与业绩评估结果培训与开发根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力岗位胜任能力模型2模型概述胜任力模型的常见三种类型模型分类领导力素质模型● 基层● 中层● 高层全员通用素质模型所有人必须具备的，是企业文化、核心价值观的体现专业序列素质模型完成不同专业活动所具备的能力要素● 销售● 研发● 技术● 财务● HR三类模型间的关系领导力胜任力模型远见卓识、系统思考、管理变革、工作优化、结果导向问题解决、团队建设、关系建立、有效沟通、支持激励专业序列胜任力模型人事财务项目工程组织敏感度研究精神项目敏锐度咨询能力咨询能力导演能力专家精神忠诚自律甲方能力效率条理性严密性冲突管理坚韧性全员通用胜任力模型爱岗敬业、诚信正直、学习创新、理解尊重、团队合作、国际视野BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。

素质胜任力模型素质(胜任力)模型因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。

《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

素质模型咨询过程咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。

优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

编辑本段企业存在的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。