精细化管理
随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。
施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，
才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。
一、基本简介：
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本
20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以
及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方
式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二
个层次是精细化，第三个层次是个性化。
二、主要特点：
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它
要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要
日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及
时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效
运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有
深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展
中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、
处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体
系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企
业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需
要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的
机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落
实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企
业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改
相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施
“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合
的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。
1、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：
精是做精，求精，追求最佳、最优。
准是准确、准时。
细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
严就是执行，主要体现对和流程的执行与控制。
复杂的事情——————〉简单化
简单的事情——————〉流程化
流程化事情——————〉定量化
定量的事情——————〉信息化
2、实施精细化管理，其具体要求在公司日常管理工作中，做到“八
化”，即以下“八化”
细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细
化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。
SMART 原则：目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手
段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将
来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
5W2H 原则：简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理
和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问
题的疏漏。
量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能
作为关键绩效指标。
流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。强调
为内部客户服务的理念。
模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出
的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格
式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务
的标准化等。
实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实
结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、
要严格。
四、万科精细化规则：
目的：
1、通过精细化评估标准，指导各施工方质量预控的方向；
2、通过精细化评估，对过程施工质量进行管控，发现问题并对系统
性质量安全问题进行预警；
3、关注区域评估的盲区，对各合作方考核更精细化；
4、对过程施工无法检查部分内容，以结果导向进行评判，方向督促
合作方做好基础工作。
措施：
1、通过精细化检查评分把各合作方的施工质量数据化，并进行相应
排名；
2、为了更好的督促合作方做好基础工作，精细化管理评分将按一定
比例纳入各合作方季度及年度评分；
3、针对精细化管理评分中分项施工质量较差的指标，将对施工工序
进行拉闸整改。
五、万科精细化评估标准：
1、选点规则
具体测区详见分项评分表，但在测区内原则为目测最差部位
进行检测。
2、针对基坑支护及桩基施工的评估
需项目部在垫层浇筑后放线完成后申报检查，且每批次必须申报，第三方随机抽选，抽选比例不小于桩总数的50%；同时抽检前监理需出示验收记录。
3、高支模
在监理验收后上报，工程部安排第三方进行抽检。
4、精装修分包
分包单位（地板、柜体、橱柜、室内门）安装进度达到 60%需申报工程部组织第三方抽检。
5、分项合格率拉闸制度
如单个分项合格率低于工程部制定的最低分数线，将对单工序进行拉闸。
6、进度统计
监理部需对表中各分项的进度及时了解，特别是周报及半月报内涉及到此项的进度需做汇总。
7、一户一档
涉及到一户一档的资料监理需按要求做纸质资料（含影像）。
8、评估配合
因评估分项较多，涉及到破损法检测的指标，需提前知会相关单位配合抽检，以提高效率。
六、万科精细化评估管理标准：
基坑支护及桩基工程
分项测区选择评估标准
基坑支护及桩基
1、方案是否汇报通过（施工顺序）
施工策划与实际检查方案
符合性检查2、现场施工顺序是否按汇报方案执行
监理复核记录：
桩基施工桩位及
全检单排桩（条形基础） 10mm；裙桩（承台基础）20mm ；每个对应轴线复核
不合格点扣 2 分,3 个不合格扣 10 分（无闭合）；无复核记录扣 10
分。
1、垂直基础梁的中心线（100 ＋；沿基础梁的中心线（150 ＋） ;
沿基础梁的中心线；
随机抽取单
桩或承台为 12、桩数为1～ 3 根桩基中的桩（ 100)
预制桩桩位偏差个测区， 1 个
3、桩数为4～ 16 根桩基中的桩 1/2 桩径或边长
测区为一个
计算点4、桩数大于 16 根桩基中的桩： (1)最外边的桩1/3 桩径或边长 (2)
中间桩 1/2 桩径或边长
监理工作
1、方案审批、归档；
2、深基坑方案专家论证；
3、检查基坑监测报告。
1、轴线、桩定位复核；
2、桩基施工旁站记录；
3、基础施工轴线标高复核。
1、轴线、桩定位复核；
2、检查桩垂直度、焊缝饱满度、桩长、持力层；
3、桩基施工旁站记录；
4、基础施工轴线标高复核。
5、桩基检测报告。
泥浆护壁钻孔
桩桩位偏差
D≤1000mm 桩位允许偏差：1～3 根、单排桩基垂直于中心线方向1、轴线、桩定位复核；
随机抽取单
和群桩基础的边桩D/6 ，且不大于 100 ；条形桩基沿中心线方向和
桩或承台为 1群桩基础的中间桩D/4，且不大于 150 。2、桩基长度满足设计要求；
个测区， 1 个
3、桩基施工旁站记录；
D＞1000mm 桩位允许偏差：1～3 根、单排桩基垂直于中心线方向
测区为一个
计算点和群桩基础的边桩
100＋；条形桩基沿中心线方向和群桩基础的中4、桩基检测报告。
间桩 150＋。
人工挖孔桩桩
位偏差
搅拌桩、旋喷桩等水泥用量控制
记录
桩长控制记录
随机抽取单桩
或承台为 1 个
测区， 1 个测
区为一个
计算点
随机抽查 7 天
记录表、水泥
用量及旁站记
录
随机抽查两
台桩机施工
记录及对应
的旁站记录
砼护壁： 1～ 3 根、单排桩基垂直于中心线方向和群桩基础的边桩1、轴线、桩定位复核；
50；条形桩基沿中心线方向和群桩基础的中间桩150 。
2、检查桩垂直度、护壁质量、
钢套管： 1～ 3 根、单排桩基垂直于中心线方向和群桩基础的边桩桩长、持力层；
100；条形桩基沿中心线方向和群桩基础的中间桩200。
3、桩基施工旁站记录；
4、桩基检测报告。
记录表数据完善，桩数总量与水泥总用量匹配；监理旁站记录齐全，1、检查水泥施工用量满足
每个不合格点扣 2 分设计要求；
2、桩基施工旁站记录；
3、桩基检测报告。
验桩记录完成，各方会签（甲方、成本、施工方、监理）（每个不1、桩长验收记录；
合格点扣 2 分 ,3 个扣 10 分）
2、监理旁站记录；
现场记录表数据完整；（每个不合格点扣 2 分）
3、施工记录。
监理旁站记录齐全（桩长汇总表，涉及小应变桩长需对应汇总），
每个不合格点扣 2 分
检测报告
不合格桩检
根据现场实际情况检查小应变、大应变、超声波、抽芯检测等其中按设计、规范要求、桩总数
若干项的检测报告，出现复检扣 5 分，因桩身和桩位质量问题设计比例检测，报告结果应符合测报告
出方案处理每根桩扣 10 分。要求。
随机抽查 5 组
主筋数量正确，钢筋笼制作的允许偏差值：主筋间距±10mm ；箍全数检查钢筋笼规格、钢筋
钢筋笼实体检查筋间距± 20mm ；钢筋笼直径± 10mm；总长± 100mm ；直径、间距、数量应符合要钢筋笼
求。
钢筋笼是否上浮
随机抽查 5 个土方开挖后目测偏差最大桩位，允许偏差（-100,200） mm ；桩裸检查桩基长度及钢筋笼长桩位露钢筋存在截短判定不合格，以垫层标高实测减5cm 。度，应符合要求。
锚索张拉旁站及
随机抽查 3 台
日常记录表数据清晰，完善；每个对应不合格点扣 2 分1、监理旁站记录；
日常监控复核
张拉设备及监理旁站记录齐全，每个对应不合格点扣 2 分2、施工记录；
旁站记录
3、检测报告。
基坑变形及沉降
随机抽查 3 次方案齐全，变形、沉降监测数据完善，每个对应不合格点扣 3 分 ,21、检查基坑监测报告；
检测记录及 3
观测记录检查面监测点的个不合格扣 10 分（漏测），变形偏差超过设计值扣10 分2、监测报告应准确、及时；
保护
2 分
监测点保护措施完善，每个对应不合格点扣
基坑支护漏水、原则上在基坑四周均可检查，在已支护好的区域目测检查，每个对1、基坑边不得堆放材料、土
开裂、明显变形基坑四个面
应不合格点扣 2 分，基坑边 2米范围内堆放材料（基坑支护设计未石方，临边围护应全封闭；
全检
考虑情况下），每处扣 1 分，其他严重问题扣10 分。
2、基坑排水应通畅。
土建工程 ---地下室施工
分项测区选择评估标准监理工作
桩顶实际标高（以垫层为基准，实测桩头标高高于垫层5-10cm ）承台轴线、尺寸、标高、钢目测尺寸偏
（每个点扣 1 分）筋、混凝土标号应符合设计
承台施工
差最大承台
要求砖胎膜尺寸偏差（允许偏差为（ 0,10cm，钢筋板扎后与砖胎膜之间
保护层厚度不足不合格），（每个点扣 1 分）
地下室施工策划与实际符合性检查
基坑变形及沉降观测记录检
查
后浇带布置检
查
后浇带支撑
体系检查
地下室结构防渗漏节点检查
钢筋保护层检
查
1、方案是否汇报通过1、方案审批、归档；
检查方案2、现场后浇带及施工缝留设位置与方案是否相符2、后浇带留置应符合图纸；
3、现场施工顺序是否按汇报方案执行3、施工工序应满足规范要求随机抽查 3 次
方案齐全，变形、沉降监测数据完善，每个对应不合格点扣 3 分 ,21、基坑监测方案审批通过；
个不合格扣 10 分（漏测），变形偏差超过设计值扣10 分
检测记录及 32、基坑监测资料应齐全；
面监测点的监测点保护措施完善，每个对应不合格点扣 2 分
保护
3、基坑监测报告应满足设
计要求。
随机抽取 3 个
是否按设计规范要求设置，每个对应不合格点扣 2 分后浇带布置应满足设计及规
后浇带或 3 段
宽度 800，端头封堵收口网封堵，钢筋连通，每个对应不合格点扣
范要求。
20 米
2 分
随机抽取 3 个
是否按方案执行，每个对应不合格点扣 2 分后浇带支撑体系必须按方案后浇带
执行，支撑不得随意拆除。
是否采用止水螺杆，每个对应不合格点扣 2 分1、检查止水螺杆、止水钢板随机抽取
止水钢板焊接、定位是否符合要求（每个不合格点扣一分）
施工质量及方向；
5 面墙
2、检查材料是否符合要求。
实测 10个
按设计要求
按规范要求抽取 50％，检查部位数据应满足设计要求，不合
格应全数检查。
是否采用止水套管，直径、厚度、材质、防腐处理等是否满足图纸
全数检查止水套管，直径、
预埋套管检查检查 5 个部位厚度、材质、防腐处理应符
要求，任一项不合格即为不合格。每个对应不合格点扣 5 分
合要求。
砼结构缺陷检检查 10 个板是否存在重大质量缺陷，开裂、狗洞，修补不规范，爆模、漏筋（每检查砼质量，不符合要求的查跨个点扣分）应及时按方案进行处理。
1、基层检查；
防水施工涂膜检查 5 面墙或
基层处理（每个不合格点扣一分）2、工作面移交；
厚度检查（侧长度 10 米为 1
面）个测区涂膜厚度3、检查涂膜品牌；
4、检查涂膜厚度。
1、基层检查；
防水施工涂膜检查 5 个板跨
基层处理（每个不合格点扣一分）2、工作面移交；
厚度检查（顶或 40 平米为 1
板）个测区涂膜厚度3、检查涂膜品牌；
4、检查涂膜厚度。
渗漏检查（外
抽查 15 个板1、全数检查渗漏情况；
跨含外墙部目测每个渗漏点扣 1 分
墙、顶板
位
2、渗漏检查记录及汇总；
5 个板跨或外成品保护材料是否按方案执行，保护时间不大于15 天完成（每个
1、防水隐蔽验收；
墙长度 10 米不合格点扣一分）
2、防水成品保护措施；
防水成品保护或顶板 40 平
是否有破损、脱落、脚印（每个不合格点扣一分）
米为一个测3、回填土质量；
区回填土是否有建筑、生活垃圾（每个不合格点扣一分）
4、旁站记录。
5 个板跨或顶1、浇筑前板厚隐蔽验收；
地下室板厚度
顶板
板 40 平米为
检查
2、浇筑后板厚检测；
一个测区
3、检测记录。
土建工程 --- 高支模
分项测区选择评估标准监理工作
高支模方案是否审批（含专家论证）1、方案审批，（含专家论证）高支模施工方
随机选取对
案与实际符合立杆间距是否符合方案要求，每个对应不合格点扣 1 分2、按审批后的方案检查高应的 5 个房间
性检查支模施工工作；
梁底是否有独立支撑，每个对应不合格点扣 1 分
分项
横杆步距是否满足方案要求，每个对应不合格点扣 1 分3、验收
顶托伸出长度是否符合方案要求，每个对应不合格点扣分
剪刀撑设置及搭接是否符合方案要求，每个对应不合格点扣分
土建工程 --- 结构工程
测区选择评估标准监理工作
结构支撑体
系检查
钢筋保护层检
查
结构缺陷检查
结构渗漏检查
预埋套管材质及防腐检查
构造柱整体现浇构造做法
预留杯口尺寸洞口尺寸
随机抽查 5
户，共 2 栋楼
对应结构楼
栋，随机抽查
4 户 20 个门窗
洞口，不足随
机增加
是否符合方案要求 ,3 套支撑，支撑未提前拆除，每个对应不合格点按方案要求搭设，拆除应申
扣分（后期如问题较多将加大权重）报资料，审批后才可拆除。
垫块设置是否方案要求，每个对应不合格点扣分检查垫款厚度、间距应符合
方案及设计要求。
保护层厚度符合规范要求
是否存在狗洞、涨模、夹渣、开裂及露筋等，每个对应不合格点扣检查砼质量，不符合要求的
分应及时按方案进行处理。
屋面、卫生间、阳台、外墙是否存在开裂、渗漏，每个对应不合格屋面、阳台、厨卫、外墙开
点扣 2 分裂、渗漏的，应及时按方案
进行处理，闭水试验应合格。
厅房是否存在开裂、渗漏，，每个对应不合格点扣分
是否做防腐处理，壁厚是否符合要求，每个对应不合格点扣分检查材料规格、壁厚、防锈
处理。
构造做法是否符合方案要求，破损凿深2cm 检测，每个对应不合检查构造柱设置应符合设计
格点扣 5 分及规范要求，砼质量应符合
2 分
要求。
构造柱上部是否开裂，每个对应不合格点扣
预留杯口尺寸（栏杆安装后距离边部不小于3cm)（移至总包评分） ,检查预埋杯口尺寸、位置应
每个对应不合格点扣 1 分符合设计要求。
高度 [ -5， 10]mm全数检查门窗洞口尺寸、高
度、宽度、对角线、钢副框宽度 [ -5， 10]mm
应符合设计要求。
对角线 4mm
土建工程 --- 内墙板
分项测区选择评估标准监理工作
墙板外观缺陷
裂缝、缺棱掉角不大于5cm ，每个对应不合格点扣分
1、材料进场验收；
检查
2、排版图业主、监理审批；
排版图是否按排版图施工，，每个对应不合格点扣 5 分
3、样板安装；
L 型钢卡件安装安装位置，固定方式（可破损检测），每个对应不合格点扣 5 分
4、钢卡件抽查；
门边第一块内要求在安装整板前将第一个孔芯填补密实.破坏性检查，，每个对
墙板随机抽查 5应不合格点扣 2 分
5、木楔拆除时间；
户，共 2 栋楼
6、开槽时间，开槽长度检查
嵌缝材料及第一道绷带，每个对应不合格点扣 2 分
嵌缝处理
7、嵌缝处理检查；
饱满度破坏性检查，，每个对应不合格点扣 5 分
8、验收记录。
横平竖直，开槽宽度不大于底盒+6cm，深度不大于管径 +2cm，每
开槽方式
个对应不合格点扣 2 分
开槽后填塞是否密实，每个对应不合格点扣 2 分
分项测区选择
外墙螺杆洞处
理
构造柱后浇构
造做法
随机抽查 5
户，共 2 栋楼导墙浇筑
洞口处理（烟
道、落水管，外
墙）
土建工程 --- 二次结构
评估标准监理工作
1、内墙或外墙施工前需封堵，每个对应不合格点扣 2 分1、螺杆洞按方案处理；
2、封堵是否与方案相符，每个对应不合格点扣 2 分2、外墙螺杆洞需做防水。
1、构造做法是否符合方案要求，每个对应不合格点扣 1 分1、构造柱按设计设置及浇筑
2、构造柱浇筑是否设置牛腿，每个对应不合格点扣 2 分2、构造柱支模应有斜斗；
3、植筋是否符合方案要求，每个对应不合格点扣 3 分3、植筋应符合规范要求；
4、是否浇筑密实及存在蜂窝麻面，每个对应不合格点扣1分4、构造柱需振捣密实。
1、砼浇筑前根部未进行凿毛处理（立面、平面) ，每个对应不合格1、反坎根部凿毛应到位；
点扣 3 分2、反坎根部应清理干净；
2、浇筑是否密实、断裂、涨模、偏位，高度不小于200mm ，每个
3、反坎支模宽度、高度应符
合设计要求；砼振捣密实。
对应不合格点扣 2 分
1、吊洞是否密实，严禁采用铁丝吊洞，每个对应不合格点扣 1 分
同评估标准
2、吊洞观感质量，平顺、无夹渣，每个对应不合格点扣分
分项
结构闭水检
查记录
基层验收涂膜厚度检查
防水加强附
加层检查防水施工高度
管道吊洞隐蔽验收记录
防水施工后整体涂膜质量及
观感
3、外墙孔洞封堵是否密实，细石混凝土是否一次性浇筑密实（是
否设置牛腿），每个对应不合格点扣 5 分
4、烟道上返 3-5cm，每个对应不合格点扣 2 分
5、是否采用灌浆料，每个对应不合格点扣 2 分
6、大的洞口后期浇筑封闭是否设置钢筋，如传料口，每个对应不
合格点扣 5 分
土建工程 --- 厨卫间防水
测区选择评估标准监理工作记录是否齐全及渗漏点是否封闭（一户一档纸质影象资料），每个结构闭水渗漏记录，渗漏按
对应不合格点扣 3 分方案处理。
基层是否处理到位（R 角），每个对应不合格点扣 3 分阴阳角需做圆弧
目测最差部位，符合设计要求卡尺检查厚度应符合要求
随机抽查 5
目测最差部位，符合设计要求卡尺检查厚度应符合要求户，共 2 栋楼
高度符合设计要求高度应符合设计要求
隐蔽记录是否齐全（一户一档纸质影象资料），每个对应不合格点
同评估标准
扣2 分
目测是否存在气孔、脱落、起皮、流坠等质量缺陷，每个对应不合
全数检查，符合设计、规范格点扣 2 分
要求
土建工程 --- 铝合金门窗
分项测区选择评估标准监理工作型材拼缝宽度[0， ]mm同评估标准型材拼缝高低
随机抽查 2 栋
楼共 5 户，实
差（第一次必
测不足随机
[0， ]mm同评估标准
测，后期选测）
增加
固定片：角部固定片距门窗洞口四个角不大于150-200mm ；中间
窗框固定
各固定片中心距离不大于
同评估标准600mm ；以厚的镀锌板裁制，采用金属
膨胀螺栓或射钉固定，应根据预留混凝土块位置，按对称顺序安装，
每个不合格点扣 1 分
1、禁止发泡胶切割在施工过程中采用手指摁压密实，每个不合格
点扣 1 分
防渗漏处理同评估标准
2、外框西卡胶打胶（打胶在结构上，腻子现施工需贴美纹纸），
打胶成型质量，每个不合格点扣 1 分
主框与结构留
【 5， 10】mm同评估标准缝宽度偏差
铝合金型材厚
符合设计要求同评估标准度检查
铝合金型材漆
符合设计要求同评估标准膜厚度检查
铝合金成品保保护措施是否符合方案要求（进场及安装后），每个不合格点扣1护检查分
同评估标准
墙边收口处理，每个不合格点扣 1 分
是否采用灌浆料，每个不合格点扣 3 分
栏杆安装（预留杯口、灌浆料、墙边处理）
预留杯口尺寸（栏杆安装后距离边部不小于3cm)（记录在总包评
分），每个不合格点扣 1 分
同评估标准栏杆安装焊接质量及焊渣处理，每个不合格点扣 2 分
随机抽查 2 栋
1 分
预埋垫板是否满足设计要求，每个不合格点扣
楼共 5 户
型材厚度符合设计要求同评估标准漆膜厚度符合设计要求同评估标准
保护措施是否符合方案要求（进场及安装后），每个不合格点扣2
成品保护检查
分
同评估标准
精装工程 --- 厨卫间防水
分 项
测区选择
评估标准
监理工作
基层处理
基层是否处理到位（
R 角），每个不合格点扣
2 分
1、基层处理，圆弧质量；
墙面涂膜厚度
目测最差部位，符合设计要求
2、材料验收及送检；
检查
3、涂膜厚度检查；
防水加强附加
随机抽查 2 栋
4、防水高度符合设计要求； 层检查
目测最差部位，符合设计要求
楼共 5 户
防水施工范围
5、防水面层应无气孔、脱
高度符合设计要求
落、起皮、流坠等问题；
及高度
6、防水闭水合格。
防水施工后整
目测是否存在气孔、脱落、起皮、流坠等质量缺陷，每个不合格点
体涂膜质量及
扣 2 分
观感
精装工程 --- 厨卫间地砖
分 项
测区选择
评估标准
监理工作
门槛石在地砖施工前先行铺贴，每个不合格点扣
5 分
1、先铺门槛石，后贴砖；
门槛石铺贴
门槛石端部是否填塞密实， 防水涂膜施工质量及宽度， 每个不合格
2、防水层应上返至门槛石；
点扣 3 分
3、门槛石端部应填缝密实；
闭水试验
随机抽查 2 栋
是否有门槛石闭水影像记录 （一户一档纸质影象资料）
及渗漏点整
4、厨卫闭水应合格， 验收资
改闭合，每个不合格点扣
2 分
楼共 5 户
料应齐全；
安装完成后的 是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣
1 分 5、成品保护按万科标准执
成品保护
行。
精装工程 --- 干挂瓷砖、石材
分 项
测区选择
评估标准
监理工作
深化图纸
随机抽查 2 栋
细部节点是否按深化图纸做法施工
深化图由业主、监理审批后
楼共 4 层公共
进行施工。
部位
预埋件防腐、 防腐处理是否到位， 连接方法是否满足图纸要求， 每个不合格点扣 所有预埋件必须做防锈处
连接方法
1 分
理。
窗台板及周边
窗台板与周边接缝宽度一致， 不得出现大小头现象； 窗台石不得出 窗台板、窗边不得出现大小
观感
现裂缝，每个不合格点扣
1 分
及开裂问题。
精装工程 --- 轻钢龙骨吊顶、隔墙
分项测区选择评估标准监理工作
轻钢龙骨石
吊点及龙骨膏板吊顶
天地龙骨与
竖向龙骨间
的固定方式
天地龙骨与
不同交界面
的固定方式
轻钢龙骨石沿天、地、膏板隔墙墙龙骨与不
同材料间的
隔声处理
隔音棉敷设
及安装方式
嵌缝处理轻钢龙骨石
打胶处理膏板端部
双层轻钢 U、T 型龙骨骨架吊点间距≤1200mm ，单层骨架吊
顶吊点间距为800-1500mm ，木龙骨固定方式，端头不大于
150mm ，中间间距 600mm ，同时符合方案要求，每个不合格
点扣 1 分
用抽芯铆钉或自攻螺丝固定牢固，每个不合格点扣 1 分
随机抽查 2
栋楼共5户
必须用膨胀螺丝固定，天地交界面膨胀螺栓间距不大于
400mm ，墙面不大于 600mm ，第一个膨胀螺栓距离端部不大
于 15cm。每个不合格点扣 1 分
材料品牌、验收、送检，检
测报告符合设计及规范要不小于厚度6mm 的 EVA棉，每个不合格点扣 1 分，（线管求；同评估标准
部位需铺设保温棉）
隔音棉容重24 ㎏ /m3 ，专用固定钉，双排钉竖向间距不大于
400mm ，周边填实，每个不合格点扣 1 分
接缝纸带品牌、接缝节点是否满足图集做法，每个不合格点
扣1 分
封完第一层板后四周必须打硅酮密封胶，地面交界面宽度
随机抽查 2
10mm ，墙、天交界面5mm，打胶平顺、密实、粘接牢固，
栋楼共 5 户
每个不合格点扣 1 分
轻钢龙骨、
石膏板、隔
施工过程中 防潮、防碰损和防污染措施是否合理，每个不合格点扣
1 分
随机抽查
2
音棉
及完成后的
栋楼共 5 户
成品保护
精装工程 --- 涂料、电器安装
分 项
测区选择 评估标准
灯槽线条 表面顺平、无色差、无污染、无破损、无裂纹 ，每个不合格
观感 点扣 1 分
阴阳角直线
实测 2mm
度偏差
随机抽查 2
涂料
栋楼共 5 户
基层 (抹灰 )
线槽 / 洞口与基体交接面是否有处理，每个不合格点扣 1 分
——线槽 / 洞 口与基体交
接面处理
外露电线是否有保护，每个不合格点扣
1 分
穿线
随机抽查 2
电气安装
栋楼共 5 户
是否横平竖直、是否有打压记录、固定卡间距是否满足方
案吊顶内管线
要求，每个不合格点扣 1 分
布线软管及
不允许出现，每个不合格点扣
2 分
死线
监理工作
同评估标准
同评估标准
精装工程 --- 橱柜、洁柜
分 项
测区选择 评估标准
监理工作
门与框架的平行度
目测在一条直线上，不要出现明显大小头高低，每个不合格点扣
分
上下门板、门与门 上下门板无明显高差，门与门之间的纵向间距均匀一致，每个不
之间的纵向间距
随机抽查 2 栋
合格点扣分
同评估标准
楼共 5 户
门板平整度高低差 ≤，每个不合格点扣分
门板水平高低差
＜，每个不合格点扣分
门板缝宽
【， 3】 mm ，每个不合格点扣分
柜体与墙面缝隙≤，每个不合格点扣 1 分
是否设置防臭盖板、与墙体交界处装饰盖安装到位无外露，每个
盆下水组件
不合格点扣 3 分
门板阻尼，门扇开启；收口板与墙面或柜体缝隙应均匀一致，无
门板阻尼；收口板
毛边或锯齿状；，每个不合格点扣 1 分
台面无明显划痕、破损现象且台面无明显拼缝修补痕迹；
表面无锈迹、划痕及污染；拉手底座与板面连接紧密，无松动、
五金件歪斜；螺丝头应平行板面，无歪斜、无缺拧；，每个不合格点扣
1 分
螺钉孔应设置预埋件并使用平口螺丝；（拆除检查），每个不合
螺钉孔
格点扣 5 分
破损、崩边、划伤、五金件异响，开启是否顺畅，每个不合格点
观感质量
扣1 分
切口防潮处理带颜色油漆封闭，每个不合格点扣 1 分
安装完成后的成品
是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣 1 分保护
精装工程 --- 衣柜、玄关柜
分项测区选择评估标准监理工作立面垂直度，每个不合格点扣 1 分
目测在一条直线上，不要出现明显大小头高低，每个不合格点扣1
门与框架的平行度
分
上下门板、门与门上下门板无明显高差，门与门之间的纵向间距均匀一致，每个不合
之间的纵向间距格点扣 1 分
≤，每个不合格点扣 1 分
门板平整度高低差
随机抽查 2
同评估标准门板水平高低差栋楼共 5 户＜，每个不合格点扣 1 分
门板缝宽【， 3】 mm ，每个不合格点扣 1 分
柜体与墙面缝隙≤，每个不合格点扣 1 分
门板阻尼，门扇开启；收口板与墙面或柜体缝隙应均匀一致，无毛
门板阻尼、收口板
边或锯齿状；每个不合格点扣 1 分
台面无明显划痕、破损现象且台面无明显拼缝修补痕迹；
五金件
表面无锈迹、划痕及污染；拉手底座与板面连接紧密，无松动、歪
斜；螺丝头应平行板面，无歪斜、无缺拧；每个不合格点扣 1 分门铰链门铰链螺丝孔应设置预埋件并使用平口螺丝；每个不合格点扣 2 分
安装完成后的成品
是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣 2 分保护
精装工程 --- 木地板
分项测区选择评估标准监理工作地板铺装，空
鼓
缝隙宽度
踢脚板与面
层间的接缝
严密，平整
同一面墙踢脚
板上沿直度
踢脚线与木
地板缝隙随机抽查 2
栋
楼共 5 户
目测明显起拱、翘曲，松动、异响，踢脚线位有踩踏返灰、扭曲变
形、墙面交接不严现象，每个不合格点扣 3 分
0,
目测，每个不合格点扣分
实测 2mm
目测无明显缝隙，每个不合格点扣 1 分
材料品牌、验收、送检，检
测报告符合设计及规范要
求；其他同评估标准
木地板色差
目测无色差，每个不合格点扣 2 分
（含踢脚线）；
切口防潮处理与卫生间门槛石交接处的切口处理，目测，每个不合格点扣 2 分
安装完成后的
是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣 2 分成品保护
精装工程 --- 室内门
分项测区选择评估标准监理工作表面观感破损、无污染及划痕，每个不合格点扣 2 分
随机抽查 2 栋
材料品牌、验收、送检，检安装牢固、开关正常、关闭后门扇不松动，每个不合格点扣 2
门锁及门扇
楼共 5 户分
测报告符合设计及规范要
求；同评估标准
门框垂直度【 0， 4】mm
门缝宽度侧边小于 3-5mm ，下部 5-8mm，，每个不合格点扣 1 分
门吸安装牢固、功能正常，是否存在锈蚀，每个不合格点扣 2 分
安装完成后的
是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣 2 分成品保护
精装工程 --- 洁具、入户门、防火门
分项测区选择评估标准监理工作禁止使用移
位器
马桶两侧净
洁具
距随机抽查 2
卷尺检测：≮ 200
栋楼共 5 户
安装完成后是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣
材料品牌、验收、送检，检
测报告符合设计及规范要的成品保护 3 分
求；同评估标准
入户门
安装完成后随机抽查 2是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣
的成品保护栋楼共 5 户 2 分
是否按深圳万科颁发的成品保护标准执行，每个不合格点扣
防火门安装完成后随机抽查 2
2 分
的成品保护栋楼共 5 层
七、精细化评估实测符合度
1、选点规则
需要监理提供全部实测数据的汇总表（包含每个分项的合格率）。首先根据现场施工进度检查是否满足 30%实测覆盖率的情况，在其中实测完成的房间随机抽选 15 套房进行实测数据的采集。
2、测区选择
监理对设定的每个分项必需满足测区要求，否则按照缺失记录；同时实测量累计需满足 30%，以下规则为第三方抽取监理指标的方法。
主体：裸测套房 6 套，整改楼层 9 套；如只有一种也抽测15 套。
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.doczj.com/doc/1016923389.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种
精细化管理 随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本， 才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本 20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以 及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方 式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二 个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它 要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要 日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及 时处理等等。
精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效 运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有 深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展 中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、 处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体 系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企 业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需 要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的 机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落 实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企 业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改 相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施 “精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合 的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。三、管理方法：
公用工程中心现场精细化管理制度 1、各班组应按车间统一划分的现场管理区域（包括设备及设备附件、地面、明沟、消防设施等）认真清理；各班长有及时安排、督促清理的责任。 2、现场管理工作中，各班组责任区域应做到沟见底，轴见光，设备见本色； 3、各班组责任区内设备附件（包括压力表、阀门手轮、联轴器护罩等）齐全，安全达标，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 4、现场如有土建、安装、动火等施工情况时，当班班组应安排人员盯守监护，确保施工现场的安全及施工质量合格，确保施工完成后现场应工完料净现场清。 5、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报整改的，现场负责班组应立即按要求进行整改，扣罚班组考评绩效分3-5分；当月第二次被通报的加倍处罚；职能部门提出整改要求未及时整改的，扣罚班组绩效分5-10分，班长属工作不到位，经济处罚50-100元。 6、因现场管理不到位被相关职能部门查处并予以通报扣分的，扣班组考评绩效分5-10分，并追究班长管理责任，如与岗位个人有直接关系的，同时追究责任人个人责任。 7、各班组土地面，标准要求是无杂物、无石块，尽量趋于平整，班长根据实际情况充分安排各岗位分阶段、分片域进行。
8、循环水加药桶空桶定位摆放，待加药的实桶定位摆放，摆放整齐。 9、现场各岗位在巡检过程中及时发现跑冒滴漏（包括大小漏点），及时处理，不能处理的及时上报车间，车间当时不能处理的挂漏点牌，当班现场有跑冒滴漏未及时发现的，扣班组绩效分1-10分，督促一次不整改的追究相关责任人。 10、对公共卫生区域，例如操作室内及门外两边、休息室内、门前及周围、交接班室、公共道路等区域卫生，由当班班组负责清理并交接。 11、空压制氮休息室门前严禁停放自行车、拉车，严禁堆放杂物，当班清理，自行车、拉车、推车、扫帚、F扳手等工具归为、定位管理，F扳手严禁乱扔、乱放，除空压制氮厂房外，其它岗位门随时关好，如发现一处不到位，扣罚班组绩效分1-5分。 12、操作室等公共区域卫生要求每班及时、按时清理，要求操作室地面无污渍、油渍，桌面、操作台及台上物品等无灰尘、杂物；车间每日抽查，不合格的情况，扣班组绩效分1-5分。 13、车间配发的工具设置两个工具箱（气柜、火炬、中水回用公用一个，设到气柜操作室，空压制氮一个），车间建立台账，贴至工具箱门内面，用于交接班，各班严格交接，车间不定期抽查，发现缺失当班负责购买补偿。 14、车间每月检查两次，月初、中旬各一次，检查前三天交接班室黑板上通知，清理不到位的根据实际情况扣班组绩效分1-5分，三
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？ 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】 实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性； 针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流 其中第一讲：房地产公司治理 思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网
万科采购流程精细化管理 同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。
万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。 最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系
万科：专业化、精细化制胜 万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。 万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。经过20多年的努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利，创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。 2007年公司实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元。在国家税务总局公布的2007年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额53.1亿元，位列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第一名、“中国企业集团纳税五百强排行榜”第49名。 一、发展历程：中国房地产历史的缩影 在超过20年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业特别是住宅市场，并凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房
地产行业的标杆地位。 1、1999年之前，混沌时代的摸索 （1）1984年-1988年，初创期 时代背景：改革开放初期，深圳作为改革开放的热土，整个社会处于混沌和快速变化之中，吸引了全国的关注。王石于1983年来到深圳，开始了万科最早的探索。 企业基本情况：由于特殊的时代背景，万科起源于深特发，并借助这一优势获得了最初的快速发展。通过涉足贸易领域积累的第一桶金，万科取得了初步发展，并积极向文化、广告等多种行业进军。 关键时间节点： 1984年9月，万科前身——深圳现代科教仪器展销中心成立； 1988年11月，定名为深圳万科企业股份有限公司，完成股份制改造。 （2）1988年-1992年，加速加法期 时代背景：改革开放逐步深化，不同行业的各种机遇接踵而来，为万科扩大业务领域提供了有利条件。 企业基本情况：万科很好地把握了当时的社会背景，提出“综合商社”设想，广泛涉足多种行业，形成了以贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱、包括13大类、参股30家企业战线广布38个城市。 关键时间节点： 1988年11月，“天价”拍得深圳威登别墅用地，进入房地产行业； 1991年，实施多元化和跨地域战略，涉及10个行业的集团公司，并提出“综合商社”设想； （3）1992年-1999年，艰难减法期
万科采购流程精细化管 理 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
万科采购流程精细化管理 同万科相比，其他房企体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但每年都需要完成大量招投标工作，都需要面对很多合作伙伴。 在面临普遍的采购问题方面，万科解决得很好，值得我们参考学习。 一、完善的制度流程体系 万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。 二、开放的电子操作平台PDC 万科除了人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及地方垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了开放的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。 有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。在万科，是事情推着人往前走，而不是人推着事情往前走。如果事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人结果便不一样，万科的制度设计和电子平台的应用将此问题解决得很好。 万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像某宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔笔生意所获得的好评慢慢
积累起来的。所以电子平台每天都在对每个人、每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透明的采购机制 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透明的采购机制，这是万科引以为豪的地方。很多介绍万科的书籍都会提到“阳光照耀的体制”。在万科的采购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创造了条件。 万科的电子采购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照制度流程要求设置了不同的审阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应该评审的内容进行评审。在阳光照耀的同时，又做到了一定程度的保密。最后的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系 在万科《供应商管理细则》当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，决定哪些承包商可以升级（比如由项目级依次升到公司级、区域级、集团级等），哪些承包商应该降级。 除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是需要提高的。 万科每年一度的合作伙伴大会举行得热烈而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有很多纠葛，但是很多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感。很多时候，万科的苛刻是建立在认真履行合同基础之上的。 五、文化输出培植伙伴互利共赢
（万科企业管理）万科成功 之精髓
万科：专业化、精细化制胜 万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。 万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。经过20多年的努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第壹个专利产品和第壹项发明专利，创立的万客会是住宅行业的第壹个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，且被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号俩栋工厂化住宅楼已向市场推出。 2007年X公司实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元。在国家税务总局公布的2007年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额53.1亿元，位列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第壹名、“中国企业集团纳税五百强排行榜”第49名。 一、发展历程：中国房地产历史的缩影 在超过20年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。凭借对中国经济发展脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业特别是住宅市场，且凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房地产行业的标杆地位。
精细化管理随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管 理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精 华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与
企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。 三、管理方法： 精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 1、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征： 精是做精，求精，追求最佳、最优。 准是准确、准时。 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 严就是执行，主要体现对和流程的执行与控制。
赢在案场房地产销售案场精细化管理实例解析 恒大万科李想老师 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
（房地产案例讲解+互动+训练+实操经验分享） 来访量低、来访质量不高、成交率下滑、管理难度加大；是困扰销售案场的四大通病。 在日益加剧的2015年房地产市场竞争中，对于案场管理人员，如何提高销售员工作积极性、如何迅速提升售楼员专业技能、提高成交率，如何系统化做好客户管理、竞品监控、人员激励是摆在营销经理、销售经理面前的几大难题。 李老师通过多年一线TOP10房企实战经验，总结出《赢在案场-精细化案场管理方略》，用标准化案场管理流程、系统化销售技巧提升、人文化团队激励，一套完成的销售经理管理手册，带您跑赢市场，跑赢竞争对手。在业绩就是尊严的时代，让市场上最后一套房子是我们卖的。 ◆销售案场标准化、系统化、精细化管理； ◆解决成交率下滑难题，系统提升销售技巧、提高成交率； 前言： ◆标准化新人培养方略，为团队管理开辟新思路；
1、 2、分享：华润中央公园项目尾盘推新品团队整合案例 3、 4、分享：万科2015年去库存关用大招盘点 3、案场管理几大通病思考 来访量低、成交率下滑、新人培养、销售团队激励、管理难度增大4、小故事：销售经理和上帝谁厉害，引入销售经理的基本内容 模块一：销售经理工程全流程管理 一、销售经理工作全流程梳理 从接洽项目到开盘，岗位职责 （一）、进场前销售经理重点工作 ■了解项目、了解竞品、撰写必读、说辞、答客问 ■人员招募、团队组建 ■分组PK （二）、进场后销售经理的重点工作 ■明确对接人 ■销售经理必会 1、早会、安排培训工作，接待礼仪、销售流程对练、表单模板检查
恒大恒大恒大万科集团 精细化管理 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
精细化管理随着社会不断进步，近几年来建筑工程项目数量逐渐增多，对工程质量的要求也不断提高。而科学精细化管理在工程质量的控制中是十分重要的，他是保证企业健康发展的重要原因。 施工企业只有不断提高科学管理水平、最大限度降低工程成本，才能在残酷的市场竞争中存活下来。因此，建筑施工企业积极推广精细化管理势在必行。 一、基本简介： 精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“”认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。 二、主要特点： 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。一次性就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量
精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。 三、管理方法： 精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 1、精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征： 精是做精，求精，追求最佳、最优。 准是准确、准时。
1. 目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。2. 范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 4.1营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用， 不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 4.2 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不 被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应 及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、 统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 ?为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划； ?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间 项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销
现场精细化管理改善与提升 现在市场竞争日趋激烈，要在产品的同质化竞争中胜出，制造现场的精细化管理是必经之路。作为一名合格的基层管理者，制造现场的管理活动的是其核心业务，不仅要掌握具体的作业技能，更需要掌握科学的管理知识和管理技能。提高现场管理水平，系统理解和应用常见的管理方法是本课程的目的。 培训目标： --正确理解基层管理者的角色和承担的责任； --建立正确的工作、改善思路和逻辑； --掌握现场常见的管理工具和方法。 适合人数：30名以内（视培训场地而定） 课程大纲： 1破冰 2精细化管理的必要性 2.1制造业从现场出发 制造业的突破之路 现场在供应链中的定位 理想的现场是怎样的？ 案例分享：粗放的现场 2.2精细化管理概述 从规范化到精细化的必要性 精细化管理的重要逻辑 ?PDCA-SDCA ?“三现”主义 ?数据量化 案例分享：标准化、“三现”、量化管理 2.3现场精细化体系的构建 现场管理之屋 ?4M、PQCDSM ?七大浪费 全面拉动系统图 小组讨论：现场管理的职能要点 3制造现场精细化管理推进方法 3.15S管理 正确认识5S ?5S的目的和意义 ?走出5S认识的误区 5S各阶段方法要点
5S管理如何量化？ 3.2目视化管理 什么是目视管理？ 目视管理的不同层次 小组练习：目视管理方法的运用 ?各层次目视管理工具认知 目视管理实例 3.3安全管理——“零事故” 灾害发生机理 安全管理的三原则 “惊吓事件”记录法 危险预知训练（KYT）活动 ?KYT讨论分析四步法 练习：识别危险因素 手指口述安全确认法 3.4POKAYOKE（防错法）与自働化——“零缺陷” 工序内打造品质 POKAYOKE是质量利器 ?防错十大原理 ?防错的四种模式 练习：防错法的运用 自动化和自働化 案例分享：丰田的自働化 3.5设备管理——“零故障” 故障发生机理 “零故障”的对策 自主保全6步法 案例分享：OPL、C/F及改善活动 设备综合效率（OEE） 6大LOSS改善分析 案例分享：生产线工时改善分析对策 3.6标准作业管理 什么是标准作业？ 标准作业三要素 ?生产节拍 ?工作顺序 ?标准在制品数 标准化工作整合表