下载文档原格式
金地房地产集团设计管理的3大过程19个环节，绝对干货
一个真正优秀的地产企业，不仅要能够打造出高品质产品，而且要拥有一套确保打造高品质产品的行之有效的制胜之道。
而获得这种制胜之道的第一途径就是优秀的设计管理......
今天我们分享的就是《金地集团设计管理的3大过程19个环节》
金地集团设计质量控制篇
一.金地设计质量事前控制
（一）设计单位寻找的要点
（二）确定合理的设计周期
（三）景观先行
（四）规划设计方案确定要点
（五）户型打磨法
二.金地设计质量事中控制（一）设备方案跟着建筑方案走
（二）景观主题定位选择
（三）会所规划布局要点
（四）样板房风格确定要点
（五）公共部分控制要点
三.金地设计质量后期控制篇（一）销售展示要点
（二）现场质量控制要点
金地设计进度控制篇题一.金地设计进度事前控制篇
（一）计划编制
（二）合同管理
二.金地设计进度过程控制篇（一）设计单位进度管理
（二）与相关部门计划的搭接
三.金地设计进度结果控制篇主动推动工程进度
金地设计成本控制篇题1、避免建筑超限设计
2、尽量少或不设转换层
3、基础桩基类型选择
本期金地集团设计管理专题分享完毕......。
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
3.1 快速滚动开发战略下，必须提升组织能力，进行变革提升组织能力，提高人工效能：专注于价值链中高附加值领域，更多整合外部资源，加大业务外包力度优化组织结构，倡导偏职能的项目制缩短决策链，提升决策效率流程标准化和清晰化严控人员编制优化责权体系，责权利匹配13.2 变革的核心在于重新鉴定各业务单元的定位由“大项目”转变为“小项目”，强调偏职能的项目制，强化营运管理。
区域职能总监定位：最终的专业决策者，并对各自专业决策成果负责。
区域本地项目总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，对现场工程管理、项目总体进度负责。
城市公司总经理定位：施工图之后执行和项目总体协调，主要对现场工程管理、项目总体进度负责，同时对与本地市场联系紧密的部分职能负责（如部分营销、报批报建、HR行政、部分财务成本等）。
2销售与服务施工图设计销售与服务施工图设计调整后的责权体系：设计本异地施工图设计调整后的责权体系：成本本地项目招标（定标）调整后的责权体系：成本异地项目招标（定标）议标及直接委托工程（材料、设3.3 经济指标谁承担本地：本地设计、成本、营销等专业决策权都回归职能部门后，本地项目总经理不再承担经济指标，经济指标区域总经理负责，按责权划分分解到各职能总监异地：异地城市公司总经理相比本地项目总经理拥有更多的专业决策权，但诸如设计、营销（前期）、成本等核心权利仍归区域职能总监，异地城市公司总经理承担一定经济指标1011专业决策在职能体系内解决，不用再通过项目总决策 职能总监下放部分决策权到部门经理3.4 缩短决策链，提升决策效率区域决策流程分判表12华南区域广东、广西、福建、海南西南区域四川、重庆、云南、贵州、西藏华东区域上海、江苏、浙江、安徽华北区域北京、天津、山东、河北、内蒙东北区域辽宁、吉林、黑龙江西北区域陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆华中区域湖北、湖南、江西、河南3.5 组织结构和人员配置模型项目A项目B项目N营运总监营运总监…...项目总1＊项目总1＊…...项目总n项目总n ＊备注：可根据（项目远近、开发阶段、物业类型）确定一个项目总负责的项目数量市场营销部项目1项目2总经理总经理行政人事部设计工程部项目开发部工程副总/总助工程副总/总助下派财务下派成本营销副总/总助营销副总/总助。
金地物管措施我发现了一些需要改进的地方。
金地物业实行的是工程部经理负责制，物业公司总经理授权监理单位对工程质量进行全面监督和管理，但工程管理仅限于提供优良的产品及服务，并无义务协调施工单位间、分包商之间、材料供应商和其它外界关系，所以工程部主要是对项目现场的监督和管理。
1、物业对工程不能进行过多干预：因为物业只是提供技术服务和后勤服务，同时物业的管理重点也是项目现场管理，而非产品和服务的质量控制，所以只有工程部才是真正直接对工程进行控制的部门。
我知道：管理只有与措施配套起来，才能收到事半功倍的效果。
我觉得：如果物业管理工作没有与措施配套，就等于画龙没有点睛，让人难以领会物业管理工作的意图。
2、监理力度不够：虽然实行了工程部负责制，但并没有设置相应的岗位和人员，或者说没有足够的人员来履行这一职责，这样可能导致日常工作受到牵制，出现问题不能及时发现、处理。
在实际工作中，有很多影响产品质量的情况都是不能够被发现和及时处理的，由此造成工期延误甚至影响房屋的使用功能。
3、管理上存在薄弱环节：在当前这个新旧体制转换过程中，由于种种原因，存在着认识上的误区，对企业文化的认识较为浅显，也就是认识上存在偏差。
从客观上来看，首先是管理制度的改革相对滞后，现有制度建设落后于现代化物业管理发展的需要，其次是物业管理从业人员素质参差不齐，缺乏专业的管理知识，再次是长期习惯于计划经济条件下的管理模式，运行机制僵化。
物业管理中的标准化、规范化程度低，物业管理的专业性和技术性差，影响了管理水平的提高。
现代化物业管理需要专业化的人才，而这种人才培养却是一个长期的过程。
因此，物业管理人才的缺乏是目前物业管理工作中最大的制约因素。
金地物业按照国际先进的物业管理标准，借鉴中外同行业管理经验，逐步建立了适合金地物业发展特点的组织结构，培养了一支懂技术、善管理、会经营的专业管理队伍，制定了严格、完善的物业管理制度，为实现管理科学化、服务优质化、工作程序化奠定了基础。
金地集团高速成长企业的管理问题集团化管理首要达成共识金地公司的集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司主要扮演的角色，应该有几个中心：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
建立一个总体开展战略，是非重要的。
要做好集团整个开展战略，有赖于整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标开展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。
要抓好财务控制作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。
对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是母子公司在管理时要考虑的重要问题。
我们公司财务上是统一管理的，如子公司的财务负责人的任命，到资金统一的配置、调度和预决算的管理。
做好信息共享及中央效劳信息共享对于一个大公司来说，非常重要。
如果信息共享做不好，会出现管理效率低的情况，同时也会使公司在经营上比拟迟钝，或者说灵敏度不够。
一个公司大了之后，需要控制的关键点会非常多，可能要控制三十到四十个关键点。
对于地产行业而言，关键点发生控制指标的变异之后，对整个系统的影响有时是非常隐性的，需要比拟长的时间才会暴露出来。
要较好的解决这些问题，都要求做到信息共享。
我们有非常强大的信息平台，对整个集团来说，可以时时监控下面资金调配的情况，生产进度、销售进度情况。
要形成统一的企业文化企业文化的一致非常重要，我们非常强调核心的价值观，人或企业一定要用心做事、诚信为人，要专精致道，要不断的推广，使我们北京公司的同事也要有这样的思想，所以企业文化的统一也是非常重要的。
去年我们推出了金地公司或者金地公司员工的行为道德标准，大家应该怎样做人做事，统一企业的根底价值观。
我们推出的行为道德标准，金地公司自己取了一个名字叫金地之道。
第一章：理性+智慧+品质——金地集团的经营管理模式分析总结金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
有智慧地增长是金地基业长青的支柱。
一、金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。
金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。
2．金地荣誉榜◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号3．理科金地文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。
金地集团管理制度第一章总则第一条为了规范金地集团内部管理，提高管理效率，保障公司利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于金地集团旗下所有子公司及全体员工。
第三条金地集团管理团队负责本管理制度的制定和执行。
第四条本管理制度是公司管理的基本准则，各级管理人员和全体员工都应严格遵守。
第二章公司内部管理第五条公司内部管理应遵循“科学、严谨、高效、创新”的原则，确保组织运行顺畅。
第六条公司内部管理应建立健全的组织架构和职能部门，明确各部门的职责和权限。
第七条公司内部管理应建立规范的岗位职责和绩效考核机制，激励员工发挥更大的创造力和积极性。
第八条公司内部管理应建立科学的决策机制，确保管理决策科学、合理、有序。
第三章公司财务管理第九条公司财务管理应建立健全的财务制度和流程，加强内部控制，保证财务信息的真实、准确、完整。
第十条公司财务管理应依法纳税，合理规避税收风险，维护公司合法权益。
第十一条公司财务管理应加强资金监管，确保资金安全和合理使用。
第十二条公司财务管理应建立科学的成本控制机制，提高资金利用效率。
第四章公司人力资源管理第十三条公司人力资源管理应加强员工招聘和培训，确保公司人才储备。
第十四条公司人力资源管理应建立健全的薪酬福利制度，激励员工积极进取。
第十五条公司人力资源管理应加强员工关系管理，维护和谐的员工关系。
第十六条公司人力资源管理应建立健全的绩效考核机制，提高员工绩效。
第五章公司市场营销管理第十七条公司市场营销管理应建立市场分析和预测体系，积极掌握市场信息，针对市场变化及时调整策略。
第十八条公司市场营销管理应加强产品研发和品牌建设，提高产品的竞争力。
第十九条公司市场营销管理应建立健全的营销渠道和服务体系，提高公司市场影响力。
第二十条公司市场营销管理应注重客户关系管理，提高客户满意度。
第六章公司品质管理第二十一条公司品质管理应加强产品质量控制，确保产品符合国家标准和客户需求。
第二十二条公司品质管理应加强供应商合作和质量管理，提高公司产品的品牌形象。
金地集团的管控体系建设的经验Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营二、如何保证效率和速度三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
金地-房地产工程质量管理要点1. 引言为了保证金地公司在房地产工程项目的质量，提高建筑产品的竞争力和市场认可度，需要制定一套有效的工程质量管理要点。
本文将详细介绍金地公司在房地产工程质量管理中需要注意的要点。
2. 质量管理体系金地公司在工程质量管理中应建立完善的质量管理体系，确保各个环节的质量得到有效控制和持续改进。
质量管理体系的要点包括：•定义质量目标和指标：根据项目的具体需求和标准，制定适合的质量目标和指标，例如合格率、缺陷率等，以便及时发现和解决质量问题。
•制定质量管理计划：根据项目的不同阶段和工作内容，制定相应的质量管理计划，明确各个工作环节的职责和要求，确保工程质量的可控性和可预测性。
•建立质量监督检查机制：在关键节点和关键工序设置质量监督检查点，对施工进度和质量进行监督和把控，及时发现和纠正质量问题。
3. 施工质量控制金地公司应注重施工过程中的质量控制，确保工程质量达到标准要求。
施工质量控制的要点包括：•项目管理要求：在项目启动之前，对项目的管理要求进行明确和规范，包括施工组织设计、施工方案、质量控制计划等，确保施工过程的有序进行。
•施工监理要求：金地公司应与施工监理单位建立紧密合作关系，确保施工监理单位对施工质量的监督和把控。
施工监理要求包括日常监督、抽样检查、验收等。
•施工工艺要求：金地公司应明确工程的施工工艺要求，确保施工过程中各项工艺的正确执行。
施工工艺要求包括土方开挖、基础施工、主体结构施工、装饰装修等。
4. 质量风险管理金地公司应加强质量风险管理，针对可能出现的质量问题进行有效的预防和控制。
质量风险管理的要点包括：•风险评估和分析：在项目启动之前，对可能出现的质量风险进行评估和分析，制定相应的应对措施，降低质量风险的发生概率和影响程度。
•质量培训和教育：金地公司应加强对施工人员的质量培训和教育，提高他们的专业技能和质量意识，减少人为因素对质量的影响。
•优化管理流程：金地公司应不断优化施工流程和管理流程，提高施工效率和质量控制水平，减少质量问题的出现和发生。
金地地产工程质量管理要点引言金地地产作为一家领先的房地产开发商，对于工程质量管理具有极高的要求。
本文将介绍金地地产在工程质量管理方面的要点，包括质量管理的意义、工程质量管理体系的建立、质量控制措施以及持续改进等方面。
通过对这些要点的深入分析，金地地产可以进一步提升其工程质量管理水平，为客户提供更高质量的房地产产品。
质量管理的意义在房地产开发过程中，质量管理是确保工程项目按照设计要求和标准进行建设的基础。
质量管理的意义主要体现在以下几个方面：1.提升客户满意度：通过严格的质量管理，金地地产可以确保房屋的设计、施工和交付过程符合客户的期望，提升客户满意度，增强公司的品牌形象。
2.降低维修与改造成本：通过建立有效的质量管理体系，及时发现和纠正施工中的质量问题，可以减少房屋交付后的质量问题，从而降低维修与改造成本。
3.提高项目整体竞争力：优秀的工程质量管理是提高项目整体竞争力的重要因素之一，能够吸引更多的客户和投资者，促进项目的可持续发展。
工程质量管理体系的建立为了实现优秀的工程质量管理，金地地产需要建立一个完善的质量管理体系。
以下是建立工程质量管理体系的要点：1. 设立质量管理部门建立专门的质量管理部门，负责策划、组织、指导和监督工程质量管理工作。
质量管理部门应该配备专业的质量管理人员，并与其他部门紧密合作，确保质量管理工作的顺利进行。
2. 制定质量管理制度和标准制定适用于金地地产工程项目的质量管理制度和标准，明确各项质量管理职责和要求。
这些制度和标准应该覆盖设计、施工、验收和交付等各个环节，确保整个工程项目的质量可控。
3. 建立质量管理流程建立完整的质量管理流程，明确各个环节的工作流程和质量检查点。
通过对质量管理流程的规范和监控，可以及时发现和纠正可能出现的质量问题。
质量控制措施质量控制是工程质量管理的核心内容，以下是金地地产在质量控制方面需要注意的要点：1. 严格遵守设计要求和标准施工过程中，必须严格按照设计要求和标准进行施工，确保施工质量符合预期。
建筑结构丨金地集团结构成本控制管理思路及要点（16大过程
控制）
建筑结构丨金地集团结构成本控制管理思路及要点（16大过程控制）
结构成本到底有多少？（占整个主体造价的50%以上。
）
结构成本会有很大离散性的原因是什么？（地区、物业类型、设计院水平、方案合理性、甲乙自己管理技能）
房地产商的客户最不关注的成本是什么？（结构成本）
结构成本
--必须是房地产商最应关注的成本！
设计院在地下室设计时的习惯做法是什么？布局复杂，对车位的合理性考虑比较少。
地产公司的对面积使用率的关注点在哪里？车位的合理性，设备用房的合理布局
地下室的空间利用率应该关注。
不要理所当然地采用习惯思维
多问几个为什么
多动手做几个比较方案
跳出原有的思维模式
从更高的层面去思考和解决问题
我们就有机会发现出乎预料的结果。
目录第一节金地集团管控问题的由来一、如何稳健的经营？二、如何保证效率和速度？三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想一、近一阶段集团管控原则二、对金地集团管控问题的解决方法第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容二、分三个阶段实现集团有效管控第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定第五节金地集团对子公司的有效管控措施一、把集团化管理形成共识二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同三、抓好财务控制和人力资源四、做好信息共享及中央服务五、形成统一的企业文化六、建立绩效管理体系第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容一、金地集团管控模式的选择二、金地集团母子公司权限划分三、金地集团母子公司组织结构优化四、金地集团集团部门职责和边界职能确定五、金地集团集团岗位职责明确六、金地集团集团制度和流程再造七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计金地集团的管控体系建设的经验概要金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。
历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。
金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。
截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。
第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。
2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何保证给予投资者足够的回报。
在集团的经营过程中，如何确保金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团年终总结会（Kick-off meeting）上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司关键业绩指标（KPI）实现的短板。
集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。
因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团跨区域经营以来迫切需要解决的问题。
三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？金地集团一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”的产品主义传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。
而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。
第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。
在规划设计“金地集团母子管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路：一、近一阶段集团管控原则在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出集团管控的原则。
（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。
分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。
通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表1）：表1：金地集团对安全和高效思想的定位（二）有效提升企业竞争力，实现战略发展目标通过集团管控体系的设计，金地集团保持了“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值国际化地产企业”愿景得以实现，实现企业战略规划中制定的战略发展目标。
（三）制度和流程的需要推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各房地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团就集团母公司和各房地产子公司的职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各房地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。
二、对金地集团管控问题的解决方法在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“发展中的问题”进行了认真地梳理，主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。
对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。
表2：金地集团集团管控中存在的主要问题6 公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱。
对工程前期可研、营销策划、规划设计的重视程度不够。
7人员流动率高，绩效管理苍白无力母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。
第三节金地进行集团管控体系设计的步骤一、步骤和内容从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤步骤做法第一步确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。
第二步管控的宗旨和目标。
第三步战略选择。
第四步管控模式的选择。
第五步确定母子公司权限边界。
第六步确定集团组织架构。
第七步确定集团管控核心流程。
第八步确定母公司和子公司部门职能设计。
集团管控体系设计总体步骤如下图一：图一：金地集团管控体系设计总体步骤二、分三个阶段实现集团有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。
因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：表4：集团实现有效管控阶段划分设想第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向第五节金地集团对子公司的有效管控措施在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
在实施上述管控的措施时，金地集团重点作了如下工作：一、把集团化管理形成共识通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团公司扮演的角色，形成几个中心，即：投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。
