集团管控模式及组织结构设计方案思路说明

关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。

“路线确定以后，干部是决定的因素”。

企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美公司的必由之路，这个共识必须要建立，发展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系，因此为顺利实现05年经济工作会暨职工代表大会确定的目标，现将集团公司领导分工负责的基本要求及公司集团化运作的组织架构设置基本思路等方案提交办公会讨论。

关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

关于集团企业的管控模式与实施方案第一篇：关于集团企业的管控模式与实施方案关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。

一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。

以下是为集团名称制定的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。

总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。

2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。

每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。

3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。

一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。

二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。

这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。

2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。

适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。

3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。

适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。

集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。

例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。

一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。

关于集团公司部分组织架构设置的建议方案概述及解释说明1. 引言1.1 概述在一个集团公司中，组织架构的设置对于保持企业的正常运作和提升竞争力具有重要意义。

本篇文章旨在针对集团公司现有的部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改善和优化该架构。

通过本次调整，我们希望能够实现更高效的协同合作、明确的职责和权限划分，并且为未来发展打下坚实基础。

1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述：首先，介绍集团公司概况和目前存在的组织架构问题；然后，分析影响因素以及为什么需要进行组织架构的调整；接下来，给出建议的组织架构方案，包括目标设定、部门职责和权限划分建议以及协同合作机制建议；然后，阐明实施方案和注意事项，包括步骤安排、时间计划、沟通与培训计划以及风险评估与应对措施；最后，总结已提出建议方案效果预期，并对未来发展做出展望和建议。

1.3 目的本文的目的是分析和解决集团公司部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改进现有情况。

通过本次调整，我们旨在实现以下目标：一是实现更加高效的资源配置和工作流程，提升整体运营效率；二是明确各部门的职责和权限划分，避免职责模糊带来的混乱；三是建立更加紧密的协同合作机制，促进团队之间的信息共享和协作；最后，为集团公司未来发展提供可持续稳健的支撑。

以上就是文章“1. 引言”部分内容的详细叙述。

2. 现有组织架构分析2.1 集团公司概况集团公司是一个高度复杂和多元化的企业组织，由多个子公司或部门组成，各自负责不同的业务领域。

集团公司通常拥有大规模的资金、资源和人员，并在市场上有较强的竞争力。

本文所述集团公司也是如此。

2.2 目前组织架构的问题分析在对目前集团公司的组织架构进行分析时发现存在以下几个问题：首先，部门之间缺乏有效的协同合作机制。

目前各个部门在许多关键决策方面缺乏沟通和协调，导致信息孤立和资源浪费。

这造成了效率低下和内部冲突的情况。

其次，组织架构中存在职责模糊和权限相互侵犯现象。

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集团管理架构与思路方向一、中能源建设集团运营体系建设的总体思路与目标1、总体思路适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管理体制和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强业务承接和建设职能管理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强”），全面提升工程项目承接和建设能力与水平。

{原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3）重蹈覆辙；（4）时间成本}2、总体目标（1）构建适应坚强工程建设要求的业务运营体系，提高工程建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现工程建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

（2）明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。

（3）明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益。

（4）加强建设职能管理和工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司业务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承接和建设整体能力。

二、中能源建设集团管理架构的构建在市场经济条件下，中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司——中国国际能源控股有限公司下辖子集团，作为在中国华中地区建筑行业新兴崛起——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。

在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。

所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。