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第七章--薪酬管理

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企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案

企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案

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第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
第二节
企业薪酬政策
一、企业薪酬政策的性质与制定原则
表 !"#"$ 发展阶段 经营战略 经营战略、报酬战略与企业发展阶段 报酬战略目标 报酬战略重点 高报酬 快速上升阶段 扩大投资力度 刺激创业 高绩效奖励 中等福利 中等薪酬 正常成熟阶段 保持市场和利润 奖励绩效 中等绩效奖励 标准福利
低市场率工资 停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制 成本控制 适当奖励 标准福利
第七章 企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
四、企业薪酬战略与企业发展
处于不同发展阶段的企业必须实施不同的经营战略，相应地也需要有差异的薪酬战 略，因为企业经营战略、报酬战略与企业发展阶段三者之间存在着内在关联性，如表 ! " # " $ 所示。
第六编 企业人力资源管理制度 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如图 ! 企业，经营战略是以投资促进企业的成长。为了与经 营战略一致，报酬战略应该将战略重点定位为：通过报酬刺激形成一个强有力的领导班 子和有实力的员工队伍。为此，设计一个高报酬与高绩效相结合的薪酬计划，体现风险 越大、报酬越高的付薪机制，以鼓励员工敢于承担风险，多做贡献。此时，即使企业现 有的实力不足以维持高于市场率的薪酬水平，为了竞争的需要，采取超前的薪酬水平政 策也是必要的。 &% 对于处于成熟阶段的企业，应采取以保持利润和市场为主的经营战略。薪酬战 略的重点是员工更多地掌握企业所需要的技术和管理技巧，因此，报酬水平取中位，薪 酬激励力度和福利也控制在中等水平。 ’% 对于已经处于衰退期的企业，最恰当的战略是将资金投向更为赢利的产业，换 言之，要实现投资目标的战略转移，有必要使企业的薪酬水平低于市场的平均水平。福 利因为具有刚性的特征，以保持标准水平为宜。

薪酬管理制度(全新经典版)

薪酬管理制度(全新经典版)

薪酬管理制度第一章总则第一条为适应公司发展要求，建立一套科学、规范的现代企业薪酬管理体系，促进公司人力资源战略的发展，强化薪酬管理的激励、约束机制，促进员工绩效改善，稳定员工关系，吸引、保留和激励有才干的员工，为公司总体目标的实现和可持续发展提供支持。

第二条薪酬设计原则（一）公平性原则岗位薪酬的确定是在规范的岗位价值评价基础上建立的，坚持以岗定薪，岗变薪变的原则，员工薪酬与员工的绩效表现、工作态度和能力相联系，能上能下，并确保薪酬调整的过程和原则保持公平性。

（二）外部竞争性原则薪酬体系的设计和薪酬水平对外保持一定的竞争性，有利于吸引、稳定和发展人才，更有利于企业目标的实现。

（三）激励和约束性原则薪酬管理的目的就是要激励和约束员工，注重绩效表现，提高员工主动性和创造性，提高绩效表现，规范员工行为，促进公司总体目标的实现。

（四）合法性原则薪酬的设计要符合国家法律、法规和政策规定，保证员工合法权益，维护公司信誉和形象。

（五）适应性原则薪酬设计坚持与公司目前所处的发展阶段、行业特点相适应；员工薪酬的确定与岗位、工作能力和绩效表现相适应；薪酬策略与公司经济效益、支付能力相适应。

第三条本制度适用于公司高管以下人员。

第二章薪酬的确定第四条薪酬等级的确定根据岗位价值评价结果，公司薪酬等级共分20个职级，每个职级中包含5-7个薪档。

第五条薪酬等级的调整岗位职级一经确定，保持相对稳定，如岗位职责发生重大变化或新增岗位等情形，需对岗位对应的职级重新进行评估。

第六条薪档的确定新录用员工的薪酬依据对员工的能力素质评估、市场供需状况、市场薪酬状况和公司同职级岗位员工薪酬状况综合确定，在岗员工依据员工绩效表现、能力素质以及市场供需状况确定。

具体确定流程依照公司相关选拔、任用管理办法执行。

公司及子公司员工晋升中层管理岗位序列、中层管理岗位序列内的层级晋升须经党总支会议研究，总经理办公会决定；员工层级内的职位序列和级别变动须经总经理办公会研究决定。

第七章 薪酬结构设计

第七章 薪酬结构设计

第七章薪酬结构设计一、薪酬结构概述（重点）识记内容：1、薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。

）2、薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

3、薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

4、薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。

实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。

5、薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。

它是衡量薪酬区间的指标。

6、薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

7、薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。

薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。

薪酬管理

薪酬管理

第一章薪酬名词解释：1.薪酬：从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资.奖金以及货币.实物形式支付的劳动报酬。

从广义角度看，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。

2.实得薪酬：是根据劳动者的薪酬率和他完成的劳动量计算得到的薪酬。

简答题：1.试述薪酬的职能：（1）分配职能。

是指员工个人消费资料的分配主要通过薪酬，尤其是以货币为表现形式的薪酬这一媒介来实现。

（2）激励职能。

员工追求物质利益最大化和效用最大化，也就变成追求薪酬最大化，使薪酬起到激励员工劳动积极性，促进劳动生产率提高.经济发展和社会进步的作用。

同时，薪酬支付也对企业提高经营管理水平起到激励作用。

在劳动力市场中，劳动者一般选择经济效益好，薪酬水平高，可以实现长期自我发展的企业去工作。

这样，必然会对企业产生压力，鞭策和推动企业努力提高管理水平，增强自身凝聚力和吸引力，吸引并留住优秀人才，以使企业持续发展。

（3）补偿职能。

薪酬的这一补偿职能，前提是劳动。

只有进行劳动才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。

（4）配置职能。

薪酬队人力资源的配置作用十分明显。

在劳动力市场中，根据市场内部各类劳动者的供求关系和劳动能力的相对关系，对劳动者确定各不相同的薪酬。

稀缺的高水平.高素质的劳动者薪酬相对较高，大量的能力和素质较低的劳动者薪酬则相对较低，这样使各类劳动者与适合他们能力水平的工作岗位进行合理配置，这种配置可以促进人力资源合理.充分地利用。

（5）薪酬的调节职能是通过不同部门.不同地区.不同企业.不同职业和不同岗位之间员工的薪酬比例关系实现的第二章早期工资理论简答题：1.简述影响劳资交涉的因素：（1）生活费用。

（2）企业支付工资的能力。

（3）劳动力市场劳动力供求情况。

（4）经济的景气程度。

（5）全国性关键性集体协议的影响。

（6）政府规定的工资和价格指标。

第三章现代薪酬理论名词解释：1.效价：是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的内容。

2017中级经济师 第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(二)

2017中级经济师 第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(二)

【考点】基本薪酬设计（原2016年教材中知识点“基本薪酬制度的设计方法”，内容基本不变）（一）基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施薪酬调查:是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程◆实施薪酬调查的步骤（注意第一步）（1）选择需要调查的职位：应选择同地区或同行业大多数企业都普遍存在通用职位作为典型职位（2）确定调查的范围（3）确定调查的项目（4）进行实际调查（5）调查结果的分析2、薪酬等级的建立（熟悉相关计算及要点）◆公式：区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）◆确定薪酬浮动率考虑的因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等【例3】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元，薪酬浮动率为15%，该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，求该企业该薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值【解析】根据公式分别计算如下：（1）薪酬区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）=2000×（1+15%）=2300元（2）薪酬区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）=2000×（1-15%）=1700元（3）各薪酬级别的数值：即求该薪酬等级内部各级别的薪酬值，根据前两个步骤计算和题目信息，可知该薪酬等级的薪酬范围为“1700-2300元”，且划分为4个级别，各级别之间差距是相等的，即最低级（1级）为1700元，最高级（4级）为2300元，假设各级相差x元，列式如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+x③第3级别：1700+2x④第4级别：1700+3x=2300元，可推出：x=200元，即各级之间相差200元，确定各级薪酬值如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+200=1900元③第3级别：1700+2×200=2100元④第4级别：2300元（二）以职位为导向的基本薪酬制度的设计（重点）◆包括：职位等级法、职位分类法、计点法、因素比较法（1）职位等级法——将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额如：将职位分为高级管理层（一级）、中级管理层（二级）、低级管理层（三级）、普通员工（四级）（2）职位分类法——这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平如：将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等（3）计点法——与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。

中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划

中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划

第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。

本章考试的分值一般集中在19分—24分。

单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。

本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。

第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。

包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。

2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。

3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。

（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。

2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。

中级经济师工商-第七章人力资源规划与薪酬管理知识点 (1)

中级经济师工商-第七章人力资源规划与薪酬管理知识点 (1)

第七章人力资源规划与薪酬管理考情分析：本章为重点案例章节。

主要题型为单项选择题、多项选择题，案例分析题。

历年平均分约20分。

主要内容第一节人力资源规划第二节绩效考核第三节薪酬管理第一节人力资源规划（重点，案例分析）一、人力资源规划的含义与内容（案例分析）二、人力资源规划的制定程序三、人力资源需求与供给预测（案例分析）（一）人力资源规划的含义（了解）人力资源规划：是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。

（二）人力资源规划的内容1.按照规划时间的长短，分为：2.按照规划的性质，分为：3.企业人力资源规划的具体内容：【说明】掌握目标栏【例题：单项选择题】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是（）。

A.人员补充计划B.劳动关系计划C.退休解聘计划D.人员使用计划『正确答案』C『答案解析』退休解聘计划的目标包括：降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等。

二、人力资源规划的制定程序（了解）企业人力资源规划的制定，一般包括以下几个具体步骤：（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（熟悉）（二）进行人力资源需求与供给预测（了解）（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划（了解）（四）人力资源规划实施与效果评价（了解）（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（二）进行人力资源需求与供给预测1.人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

2.人力资源供给预测的内容（1）内部供给预测——根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；（2）外部人力资源供给进行预测——确定未来可能的各类人员供给状况。

00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理

00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

第七章薪酬与福利管理

第七章薪酬与福利管理

Modern Organization Management Research Center of MUC
•薪酬水平策略
市场领先型策略： 支付比行业竞争者更具有竞争力的 工资。 市场追随型策略： 支付与同行业平均水平相当的工资。
市场滞后型策略：
混合型策略：
支付比同行业平均水平更低的工资。 根据具体情况，分别制定不同的薪 酬水经济发展水平
企 业 薪 酬 设 计
企业文化
劳动力市场供求情况
岗位划分
行业行情
员工个人因素 产品市场特征 工会力量
当地物价指数
外部因素
内部因素
Modern Organization Management Research Center of MUC
第一节 概述

薪酬调查的作用
?薪酬结构策略modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?岗位工资设计?岗位序列?岗位评价的内容1岗位的技术复杂程度2岗位责任3岗位劳动强度4岗位劳动环境?岗位评价的方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位其承担的计划组织领导控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位其承担的辅助支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发设计操作的岗位表现为需要一定的技术含量企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位一般工作场所比较固定modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单容易操作省时省力带有一些主观性对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模岗位数量较少新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作灵活性较强在企业中岗位发生变化的情况可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处于混沌状态因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观准确公正操作过程较为复杂而且提前要与评价人员进行充分的沟通以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定清晰完整的情况modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?绩效工资设计1

第七章 薪酬管理

第七章 薪酬管理
容我们可以看到，有许 多奖励的办法是根本不必花钱的。那么 如果能够拨出一点预算，由不花一分变 成花一点小钱的话，即使只是20元，你 就可以设计出更多的花样来奖励员工， 假如预算再增多一点，到50元，那奖励 的办法就更多了。要知道，花一点钱， 再付出一些时间、精力与关心，任何管 理者都可以为员工提供许多独特而有意 义的奖励办法。
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人

(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)

(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)

认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要 知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足， 设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节 薪酬与福利(fúlì)的功 能及体系分析
• 一、薪酬的内容 主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资 报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资 制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章 薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节 鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效 满足需要 激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕 当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。 作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制

薪酬管理第七章

薪酬管理第七章

（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）

薪酬管理第七章绩效奖励

薪酬管理第七章绩效奖励

优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企

中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(一)

中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(一)

第七章人力资源规划与薪酬管理第三节薪酬管理【考点】薪酬的概念、构成与功能【考点】企业薪酬制度设计的原则和流程【考点】企业薪酬制度设计的方法一、薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成（重点，注意各种薪酬形式的概念及教材举例）薪酬：是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇◆薪酬由经济性薪酬和非经济性薪酬构成1、经济性薪酬——员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式收入的总和①直接薪酬——以货币形式支付的报酬，分为：基本薪酬、补偿薪酬、激励薪酬A．基本薪酬——企业依据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的报酬如：基本工资、底薪B．补偿薪酬——企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬如：加班费、津贴、补贴等形式C．激励薪酬——也称为“可变薪酬”，是企业为激励员工更有成效地劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬如：奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制、股权激励等形式②间接薪酬——也称福利薪酬或员工福利，是企业给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动如：企业为员工缴纳的各种社会保险、免费工作午餐、班车接送、免费体检、公费进修培训、带薪休假、集体组织旅游等2、非经济性薪酬——是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的愉悦的心理效用如：工作本身的趣味性和挑战性、个人才能的发挥和发展的可能、团体的表扬、舒适的工作条件以及团结和谐的同事关系等◆薪酬的构成【例题：单选】企业支付给业务人员底薪+提成的薪酬支付形式，其中底薪属于（）。

A．基本薪酬B．补偿薪酬C．激励薪酬D．间接薪酬【答案】A【解析】基本工资、底薪属于基本薪酬，故选A。

【例题：多选】下列薪酬形式中，属于直接薪酬的是（）。

第7章 绩效与薪酬

第7章 绩效与薪酬




（3）奖金的分配；
（4）适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。
（2）认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率；
（3）认为别人的投入-产出比率高于自己的投入 -产出比率。此时，员工可能会感 到受到了不公平的对待，因此会产生消极的行为。
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中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
5、斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论
斯金纳认为，刺激是环境中能够促使人做出某种反应的因素，当个人面对外 界的刺激时，会产生一定的反应行为，而强化则是个人选择一个具体反应的结果。 强化理论的基本模式就是刺激-反应-强化。 强化的类型可以分为四种：正向强化、反向强化、废除和惩罚。正向强化是 指运用一个正向强化因素增加某种可能性，保证预期的行为在相似的情况下重复 出现；反向强化是指当员工确立了一个希望实现的行为或恢复到一个希望实现的 行为后，取消反向的刺激物；废除是指消除原来的正向强化因素，以终止一个不 希望发生的行为；惩罚是指运用强化因素降低某种可能性，使不希望发生的行为 不再重复发生。 强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为
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中国人民大学劳动人事学院
三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
4、亚当斯（Adams）公平理论
亚当斯对公平的定义是：个人投入与回报的比率等于他人投入与回报的比率。当 员工感觉自己在工作上的投入和产出对等时，将会受到激励；反之，员工将会产 生不满。公平理论认为，员工还会将自己在工作上的投入-产出与别人的投入-产 出进行比较。通过比较，会出现三种结果。 （1）员工认为自己的投入 - 产出与他人的投入-产出比例大致相当，这是就会感到 受到了公平对待；

第七章 绩效薪酬

第七章 绩效薪酬

岗位 工资
75%
70%
80% 80％ 80％ 85％ 50% 60％ 70％
半年奖 金
8% 10% 7% 7% 7％ 5％ 17% 13％ 10％
年终奖 金
17% 20% 13% 13% 13％ 10％ 33% 27％ 20％
表二：集团总部绩效业绩比例分布表
岗位系列 总裁
个人绩效评估 部门主管绩效 集团整体绩效 系数（a1） 评估系数（a2）评估系数（a3）
适用于：业绩可量化评价，但工作目标不可 预估、定额难以制定的情况，如新产品、新市 场的开拓。
销售人员绩效薪酬
5、直线式滑梯制
MAX %
奖金 基数
0
100%
限定值
% 绩效薪酬的“直线式滑梯模型”
任务 完成率
销售人员绩效薪酬
6、波浪式滑梯制
实得 奖金
奖金 基数
0
▲
100%
任务 完成率
6、波浪式滑梯制
1：集团总部中层年终绩效奖励计算
某员工属于集团中层管理人员类岗位，标 准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分 比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重 为70%），集团整体绩效评估系数是1.2 （权重为30%）
该员工年终绩效奖金为多少？
2：子公司部门经理年终绩效奖励
某员工是某子公司业务系列部门经理，标 准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分 比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重 为100%），子公司绩效评估系数为1.2 （权重为80％），集团整体绩效评估系数 是1.2（权重为20％）；
该员工半年绩效奖金是多少？
例题2：超额绩效奖励方案
绩效系 数
超额奖 奖金测算
金提取 建议比 例（b）

人力资源管理第七章薪酬管理

人力资源管理第七章薪酬管理
（1）利润分享计划 ：对代表企业绩效的某种 指标（利润）进行衡量，并以衡量的结果为依据 来对员工支付薪酬。
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
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（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
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三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×

《人力资源管理》课件——第七章 报酬体系

《人力资源管理》课件——第七章 报酬体系

第七章 报酬体系目录/Contents1.报酬体系的概述2.如何确定工资率3.奖酬激励4.如何通过报酬 体系实01报酬体系的概述留才“留才”是报酬管理的主要目的之一。

那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。

在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。

如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？报酬的含义及宗旨报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。

在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。

因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。

组织内部建立报酬管理体系的宗旨吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。

报酬的形式一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：直接经济报酬间接经济报酬非经济报酬济报酬直接经是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。

间接经济报酬（福利） 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。

非经济报酬通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。

如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。

成二、报酬的公平性Ø 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。

Ø 内部公平Ø 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。

Ø 小组（部门）公平指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。

是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。

任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。

如：不努力工作，离职等。

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二、近代工资理论
1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳 动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合， 但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。
2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）
一、薪酬（Compensation）
1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬） 是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards）， 包括物质和非物质形式。 是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有 价值的一切事物。 2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬） 是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。 狭义薪酬有货币和非货币两种形式 直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资 （wage） ,薪水（salary）或薪资（pay） 间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利 （benefit,welfare)
1、补偿原则 2、公平原则（对内） 3、透明化原则 4、激励性原则（对员工） 5、竞争性原则（对外） 6、经济性原则（对企业） 7、合法性原则（对社会）
四、薪酬水平管理
1、薪酬水平 是指从某个角度按某种标准考察的某一领域内员 工薪酬的高低程度。 2、薪酬水平的影响因素 组织外部影响因素 （1）劳动力市场的供求状况 （2）政府的政策与立法 （3）经济发展状况与劳动生产率 （4）地区生活水平 （5）价格水平（物价变动） （6）行业薪酬水平的变化
2、工资基金理论
代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总
额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资 基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。
3、工资差别理论
代表人物：亚当.斯密 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。
（5）员工福利（Benefit 、Welfare）
是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： 员工所能获得的非工作时间报酬 为雇员提供的各种服务 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划
整体薪酬、总薪酬（total compensation）
整体薪酬
外在薪酬（Extrinsic)
内在薪酬（Intrinsic）
直 接 薪 酬
间 接 薪 酬
职 业 安 全
认 可 和 地 位
挑 战 性 工 作
学 习 机 会
三、薪酬管理的原则
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和 薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George kovich）对薪酬的界定
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货 币收入、服务及福利之和” 薪酬支付的客体是雇员 薪酬支付的主体是雇主 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬
4、狭义薪酬的构成
（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较 为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）
（3）分配公平性的特征
①主观性 ②相对性 ③保健性 ④扩散性与行为倾向性 ⑤内部公平性与外部公平性
3、人力资本理论
认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在 于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。
第二节 薪酬与薪酬管理
第七章 薪酬管理
第一节 第二节 第三节 第四节
薪酬分配的理论 薪酬与薪酬管理 薪酬制度的设计 员工福利
第一节 薪酬分配的理论
一、早期薪酬理论Байду номын сангаас
1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。 这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工 最低生活水平的生活资料价值。 政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主 要理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工 资标准。
（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪 酬、奖金 Incentive Pay）
根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付 的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大 贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报 酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出 而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴
代表人物：莫里斯.多布 基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间 集体交涉的产物。 认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系， 由两者之间的力量对比决定。集体谈判是协调双方 利益，决定工资水平的主要方式。
三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。
2、公平理论(Equity Theory)--薪酬管理的理论基础
代表人物：亚当斯 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的 相对量
员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行 比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两 者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人 低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。 （1）公平理论的公式
Ip/Op=Io/Oo Ip—个体对自己收入的感受 Op—个体对自己投入的感受 Io—个体对比较对象收入的感受 Oo —个体对比对象投入的感受
（2）员工对待不公平的反应
①改变自己的收入 ②改变自己的投入 ③改变对自己的观念 ④改变对他人的观念 ⑤改变比较对象 ⑥离职 ✓ 减少个人投入 ✓ 以不正当的手段增加个人工作收益 ✓ 心理到身体都试图远离不公平的地方