第七章薪酬管理()
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【考点】基本薪酬设计(原2016年教材中知识点“基本薪酬制度的设计方法”,内容基本不变)(一)基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施薪酬调查:是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息,从而确定市场薪酬水平的过程◆实施薪酬调查的步骤(注意第一步)(1)选择需要调查的职位:应选择同地区或同行业大多数企业都普遍存在通用职位作为典型职位(2)确定调查的范围(3)确定调查的项目(4)进行实际调查(5)调查结果的分析2、薪酬等级的建立(熟悉相关计算及要点)◆公式:区间最高值=区间中值×(1+薪酬浮动率)区间最低值=区间中值×(1-薪酬浮动率)◆确定薪酬浮动率考虑的因素:企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等【例3】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元,薪酬浮动率为15%,该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别,各薪酬级别之间的差距是等差的,求该企业该薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值【解析】根据公式分别计算如下:(1)薪酬区间最高值=区间中值×(1+薪酬浮动率)=2000×(1+15%)=2300元(2)薪酬区间最低值=区间中值×(1-薪酬浮动率)=2000×(1-15%)=1700元(3)各薪酬级别的数值:即求该薪酬等级内部各级别的薪酬值,根据前两个步骤计算和题目信息,可知该薪酬等级的薪酬范围为“1700-2300元”,且划分为4个级别,各级别之间差距是相等的,即最低级(1级)为1700元,最高级(4级)为2300元,假设各级相差x元,列式如下:①第1级别:1700元②第2级别:1700+x③第3级别:1700+2x④第4级别:1700+3x=2300元,可推出:x=200元,即各级之间相差200元,确定各级薪酬值如下:①第1级别:1700元②第2级别:1700+200=1900元③第3级别:1700+2×200=2100元④第4级别:2300元(二)以职位为导向的基本薪酬制度的设计(重点)◆包括:职位等级法、职位分类法、计点法、因素比较法(1)职位等级法——将员工的职位划分为若干级别(即职级),按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额如:将职位分为高级管理层(一级)、中级管理层(二级)、低级管理层(三级)、普通员工(四级)(2)职位分类法——这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献,确定每一类职位中所有员工的薪酬水平如:将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等(3)计点法——与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划分为若干种职位类型。
XXX银行薪酬管理办法目录第一章总则 (1)第二章管理原则 (1)第三章职责与分工 (2)第四章薪酬结构与计算 (3)第五章定薪与调薪原则 (7)第六章特殊情况下的薪酬管理 (9)第七章薪酬管理纪律和薪酬沟通 (10)第八章附则 (11)第一章总则第一条为规范XXX银行(以下简称本行)的薪酬管理,实现人才战略目标,激发员工潜能,保证本行持续发展的内在动力,明确价值分配导向,建立具有竞争优势的薪酬体系,依据《XXX银行人力资源管理制度》,特制定本管理办法。
第二条本办法适用于本行全体员工,没有特别指明适用范围的条款均适用于正式在岗员工,特殊情况下员工薪酬管理参见第六章相关规定。
第三条本办法所称的薪酬主要包括:固定薪酬、浮动薪酬、超额利润奖、中长期激励、特殊奖励及福利。
其中固定薪酬、浮动薪酬、超额利润奖、特殊奖励及福利为全员享有;中长期激励为核心管理人员享有。
第二章管理原则第四条基于本行发展战略,明确薪酬管理原则如下:(一)市场化:通过岗位价值评估,体现不同岗位的市场价值,实现内部薪酬和市场薪酬水平的有效对接,使薪酬水平体现市场竞争力,以吸引和保留优秀人才;(二)差异化:对不同层级、不同职等的岗位薪酬、不同层级的固浮比依据市场体现差异化;(三)能力导向:导入“专业序列等级工资”,强调能力导向的理念,鼓励员工专业能力的提升;(四)绩效导向:通过多种激励手段的综合运用,针对不同类型的岗位运用差异化的激励方案,体现绩效与浮动薪酬的挂钩。
第三章职责与分工第五条基于本行薪酬管理的合规要求,明确职责如下:(一)总行党委会1. 审批全行人力成本总额;2. 审批全行薪酬政策;3. 确定全行各层级员工个人薪酬;4. 审批特殊薪酬。
(二)提名与薪酬委员会1. 审议本行薪酬制度;2. 审议全行薪酬重大政策调整。
(三)总行人力资源部1. 提报和审查全行人力成本总额;2. 牵头进行人力成本投入产出效能的分析和优化建议;3. 制定全行整体薪酬政策和管理原则;4. 拟定年度薪酬政策性调整方案;5. 制定员工定薪、调薪的管理原则;6. 指导总行部室、分行及专营机构负责人进行部门内部员工的薪酬管理;7. 对特殊薪酬管理情况进行审核与报批;8. 负责总行部室日常薪酬管理事项;(四)总行计划财务部1. 核定全行人力费用总额;2. 参与人力成本投入产出效能的分析和优化建议;3. 以人力资源部提供的信息为依据支付各项薪酬项目;4. 核算全行超额利润奖。
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理,激励员工积极工作,提高企业竞争力,根据国家相关法律法规和公司实际情况,特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工,包括正式员工、临时员工及派遣员工。
第二章薪酬构成第三条员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和补贴等构成。
第四条基本工资:根据员工岗位、工作年限、学历等因素确定,作为员工的基本生活保障。
第五条岗位工资:根据员工岗位的重要性和职责确定,体现岗位价值。
第六条绩效工资:根据员工的工作绩效、项目完成情况等因素确定,激励员工不断提高工作效率。
第七条奖金:根据公司年度经营业绩、员工个人表现等因素确定,对做出突出贡献的员工给予奖励。
第八条补贴:包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等,根据国家规定和公司实际情况执行。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十条定期调整:根据公司经营状况、行业薪酬水平等因素,每年进行一次薪酬调整。
第十一条特殊调整:因员工个人原因(如晋升、调岗等)或公司原因(如工资政策调整等)进行特殊调整。
第四章绩效考核第十二条建立科学的绩效考核体系,对员工的工作绩效进行考核。
第十三条绩效考核内容包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
第十四条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
第五章薪酬发放第十五条薪酬发放按月进行,员工应按时领取。
第十六条薪酬发放前,财务部门应审核无误后,按时发放。
第六章附则第十七条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十八条本制度自发布之日起实施,原有薪酬管理制度同时废止。
第七章薪酬管理责任第十九条公司人力资源部负责薪酬管理的组织实施和监督。
第二十条各部门负责人负责本部门薪酬管理的具体工作。
第二十一条员工有义务配合公司进行薪酬管理工作。
通过以上薪酬管理制度,公司旨在建立健全薪酬管理体系,充分调动员工的积极性和创造性,提高企业竞争力,实现企业可持续发展。
第七章薪酬管理案例案例1 白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代的成绩并不突出,老师和同学们都不认为他是很有自信和抱负的学生,他的专业是日语。
毕业后他被一家中日合资公司招为销售员了。
他对这个岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这家企业给销售业务员发的工资是采用的固定工资制,而不是佣金制。
他担心自己没受过这方面的专业训练,比不过别人,若拿佣金,比别人少多了丢人。
刚上岗位的头两年,小白兢兢业业,但销售成绩只属一般。
可是随着他对业务的逐渐熟悉,又跟那些零售商客户们搞熟了,他的销售额逐渐上升。
到第三年底,他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。
下一年,根据跟同事们的接触,他估计自己当属销售员的冠军了。
不过这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了头一把交椅。
去年,小白干得特别出色。
尽管定额比前年提高了25%,可到了九月初他就完成了全年的销售定额。
虽然他对同事们仍不露声色,不过他冷眼旁观,也没有发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。
此外,10月中旬时,日方销售经理找他去汇报工作。
听完他用日语做的汇报后,那经理对他说:“我们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。
”小白只微微一笑,没说什么,不过他心里思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?今年,公司又把他的定额提高了25%。
尽管一开始不如去年顺手,但他仍是一马当先,比预计的干得要好。
他根据经验估计,10月中旬前他准能完成自己的定额。
不过他觉得自己心情不舒畅。
最令他烦恼的事,也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动,其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭,而且人家还有内部发行的公司通信之类的小报,让人人知道每人的销售情况,还表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己公司的这套做法,他就特别恼火。
第二章人力资源战略与规划1.影响企业人力资源外部供给预测的主要因素有(ABCD )。
A宏观经济形势B人口状况C劳动力市场的状况 D政府的政策法规E企业的招聘条件2.人力资源需求与人力资源供给的关系有(ABDE )A供求平衡B供不应求C供求一致D结构性失衡E供过于求3.当预测企业人力资源供给大于需求时,通常采用哪些措施保证人力资源供求平衡?( ABCD )A提前退休B减少工作时间C关闭不盈利分厂 D裁员E 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位4.当预测企业的人力资源需求大于供给时,为保证企业的人力资源供需平衡,企业通常采用哪些措施?( ABCDE )A提高员工工作效率 B外部招聘C延长工作时间D岗位培训E 聘用临时工5.根据史戴斯和顿菲的研究,人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下哪几种战略?( ABCD )A 家长式战略B 发展式战略C 任务式战略D 转型式战略E 低成本战略6.与人力资源战略分析密切相关的外部环境因素包括( ABCD )。
A外部劳动力市场B社会文化C国家法律法规D竞争对手的状况7.常用的人力资源内部供给预测方法有( ACD )。
A人员核查法B回归分析法C马尔可夫分析法D 人员替代法8.人力资源供给失衡的状态一般有( ABD )。
A供不应求B供过于求C总体失衡D结构失衡9.人力资源需求预测的定量方法有(ABD )。
A比率分析法B劳动定额法C德尔菲法D回归分析法E管理人员判断法10.人力资源预测可分为( AB )。
A人力资源需求预测B人力资源供给预测C企业员工的工作满意度预测 D企业员工的职业发展规划状况预测 E企业的人员流动率及原因预测第三章工作分析1.以下关于工作分析与其它人力资源管理活动关系的描述,哪些项是不正确的?( AD )A人力资源规划是工作分析的基础 B工作分析有助于员工培训与开发工作人员招聘与C工作分析对甄选具有指导作用D绩效考评为工作分析提供了客观标准与依据2.工作分析涉及的主要工作是 ( AB ) 。
薪酬管理习题及参考答案第七章薪酬管理习题及参考答案一、名词解释1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
2..内在报酬:通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益,如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化和挑战性的工作等。
3..外在报酬:通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
4.薪酬:则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入,简单地说,它相当于报酬体系中的财务报酬部分。
在企业中,员工的薪酬一般是由三个部分组成的:基本薪酬;激励性薪酬;间接性薪酬。
5.薪酬管理:就是指企业在发展战略和经营规划的指导下,综合考虑企业内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
6.薪酬结构:就是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。
也就是说,根据工作评价得到了各岗位之间的相对价值,将其转换成具体的薪酬数额,明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。
7.激励薪酬:是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬,即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩,随其实际工作绩效的变化而上下浮动,变动性强,同时与绩效紧密联系在一起,对员工的激励性也更强。
8.利润分享计划:是指对代表企业绩效的某种指标(通常是利润指标)进行衡量,并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
9.收益分享计划:是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。
10员工福利:是指企业内的所有间接报酬,包括带薪休假、员工保险、退休计划、教育津贴和房屋贷款等。
11.工作评价:是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
具体来说,工作评价就是在工作说明书的基础上,运用科学的理论和方法,按照一定的客观标准,从工作岗位的工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发,对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。
第一章总则第一条为规范本厂薪酬管理,激励员工积极性,提高员工满意度,促进企业发展,特制定本制度。
第二条本制度适用于本厂全体员工,包括正式员工、试用员工和临时工。
第三条本制度遵循公平、合理、激励、发展的原则,充分调动员工的积极性和创造性。
第二章薪酬构成第四条薪酬分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利五部分。
第五条基本工资:(一)根据国家规定和地方标准,结合本厂实际情况,确定基本工资标准。
(二)基本工资按月支付,不得低于当地最低工资标准。
第六条岗位工资:(一)根据员工所在岗位的工作性质、责任和技能要求,设定岗位工资标准。
(二)岗位工资按月支付,与基本工资合并计算。
第七条绩效工资:(一)绩效工资根据员工的绩效考核结果确定,分为月度绩效工资和年度绩效工资。
(二)月度绩效工资根据月度绩效考核结果,按照一定的比例计算。
(三)年度绩效工资根据年度绩效考核结果,按照一定的比例计算。
第八条奖金:(一)奖金包括全勤奖、年终奖等。
(二)全勤奖根据员工当月出勤情况发放。
(三)年终奖根据员工年度绩效考核结果和公司经营状况发放。
第九条福利:(一)福利包括法定福利和社会福利。
(二)法定福利按照国家法律规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
(三)社会福利包括带薪年假、节日福利、员工体检等。
第三章薪酬支付第十条薪酬支付方式:(一)薪酬以人民币支付。
(二)薪酬支付周期为每月一次,于每月的固定日期发放。
第十一条薪酬支付时间:(一)薪酬发放时间为每月的固定日期,不得无故延迟。
(二)如遇国家法定节假日或特殊情况,薪酬发放时间可提前或顺延,但需提前通知员工。
第四章绩效考核第十二条绩效考核分为月度考核和年度考核。
(一)月度考核主要考核员工的工作完成情况和日常工作表现。
(二)年度考核主要考核员工一年的工作业绩和发展潜力。
第十三条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、培训等方面的依据。
第五章薪酬调整第十四条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第七章薪酬管理第二节建立科学合理的薪酬管理体系●薪酬体系的规划●组织薪酬管理●薪酬管理的改革思路1.薪酬体系规划的内容①总体规划:规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
②分类规划:工资计划、奖金计划、福利计划。
详见P234表2.薪酬体系规划的意义和作用①促使组织面向市场,适应外部环境变化,增强组织凝聚力②保证内部公平及分配的计划性③加强组织人力资源成本控制3.薪酬体系规划的步骤组织薪酬管理1.薪酬管理的基本过程:①组织付酬原则与策略的制定:撰写组织文化及策略等文件②职务设计与分析:进行组织结构设计,编写职务说明与规范③职务评价:确定付酬因素,选择评价方法④薪酬结构设计:确定和给出薪酬结构线⑤外界薪酬状况调查及数据分析:地区及行业调查⑥薪酬分级与定薪:薪酬范围及数值的确定⑦薪酬体系的运行、控制与调整:竞争力与成本控制,生产指数调整等2.职务评价方法:职务评价:是通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。
职务评价方法主要有4种:1.序列法:最古老、最简易的一种方法。
以职务说明和职务规范要求为基础,对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序,以确定职务的高低。
优点:简单易操作,成本较低;可保证重要职务员工得到较高的薪酬;缺点:评价过于粗糙,标准内容不明确,主观成分大;适用于:规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。
2.分类法:又称套级法,请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级,确定等级标准,再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照,然后将职务分别套入各个等级中,明确确定职务序列。
优点:只对职务作综合评价,操作简单;缺点:不能进行因素分解,难以精确评比,评级者的主观成分较大;适用于:小型组织。
3.分数法:也称计点法,是组织广泛采用的一种方法。
先将职务分解为构成要素,再以各个要素为依据,将职务与标准相比较,比较的结果用数据来表示,然后将各种要素、分数合计起来,形成该职务的总分数,这一总分数就是该职务的相对价值。
1.岗位定级标准表
2.员工补助及津贴一览表
续表
3.不同岗位员工薪酬组成表
4.普通员工岗位工资表
5.管理人员岗位工资表
管理人员岗位工资表
6.新员工工资核定表
7.员工工资等级核定表
员工工资等级核定表
8.公司内部人员薪金变动申请表
9.工薪调整人员面谈表
10.员工薪金单
11.员工工资记录表
12.员工工薪福利申请单
13.离岗人员工资结算单
14.社会保险及公积金办理流程通知单
15.员工工伤事故报告表
16.常用薪酬结构图
18.工资制作及发放流程图
19.转正调薪流程图
20。