筹资方式比较12级财管班122201302134 王嘉莹融资工具优点缺点权益性筹资投入资本筹资①增强企业信誉②财务风险低③尽快形成生产力①资金成本较高②不便交易发行普通股①无须还本②没有固定的股利负担③筹资风险小④增强公司信誉①筹资成本较高②分散控制权③可能导致股价下跌留存收益①资本成本较普通股低②保持普通股股东的控制权③增强公司的信誉①筹资数额有限②资金使用受制约债务性筹长期债务性资本长期借款①筹资速度快②借款弹性大③借款成本较低④财务杠杆的作用①限制性条款多②筹资数量有限③筹资风险较高发行债券①成本较低②可利用财务杠杆③可保障股东控制权④便于调整资本结构①财务风险高②限制条件多③筹资数量有限融资租赁①迅速获得所需资产, 融资、融物同时完成②保存企业举债能力，租赁筹资不列作负债，不直接改变资本结构③限制较少④没有设备陈旧、过时的风险⑤租金按年分摊，不能支付风险相对较小⑥租金在税前列支，可享受税上利益①成本较高②可能加重资金负担③若不能享有设备残值，会带来机会损失短商业信用①属于“自动性筹资”，使用方便②限制条件较少，选择余地较大③如果没有现金折扣或企业未放弃现金折扣，以及使用不带息票据时，企业不发生筹资成本；①期限短②对应付票据而言，不带息的可利用机会少，而带息的则成本又较高。
资期债务性资金短期借款①简便快捷，银行在货币市场上占有关键地位，资金雄厚，企业可随时取的借款②灵活性较大，短期借款形式多样，企业可根据具体需要灵活选择。
①周转借款支付的承诺费和担保借款支付的管理费会加大借款成本②此外把变现力较强的应收账款用作担保，可能削弱其他债权人的利益。
短期融资券①短期融资券的筹资成本较低;②短期融资券筹资数额比较大;③发行短期融资券可以提高企业信誉和知名度。
①风险比较大②弹性比较小③条件比较严格。
混合性筹资发行优先股①优先股一般没有固定的到期日，不用偿付本金②股利的支付既固定又有一定的灵活性③保持普通股东对公司的控制权④提高公司的举债能力①优先股的成本虽然低于普通股，但一般高于债券②优先股筹资的限制较多③可能形成较重的财务负担(税前股利、负担固定)④优先股限制较多发行可转换债券①有利于降低资本成本②有利于筹集更多资本③有利于调整资本结构④有利于避免筹资损失①转股后将失去利率较低的好处②若持有人不愿转股，发行公司将承受偿债压力③若可转换债券转股时股价高于转换价格，则发行遭受筹资损失④回售条款的规定可能使发行公司遭受损失我的喜爱（偏向于大型企业）：大型企业由于需要大量生产资金，且其资金主要用于扩大生产规模、开发新产品及技术改造等方面，因而在选择筹资方式时，应选择能够提供大量资金且期限较长的长期筹资方式。
比如发行债券、发行股票等筹资方式。
通过大企业的信誉较高，方便向商业银行进行各种融资，一般企业需要担保、财产抵押、票据质押进行融资，这些都是大企业容易做到的。
发行普通股＞发行债券＞优先股＞可转换债券＞长期借款＞融资租赁＞商业信用＞投入资本＞留存收益＞短期借款＞短期融资券德隆：从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资金堆砌而成，经营风险极大。
第一，资产负债率居高不下，借款依存度过高。
2003年底，与净资产相比，四家公司的借款依存度均大幅超过100%，其中新疆屯河的借款依存度高达184%。
这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。
第二，“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧(包括短期贷款和到期利息)、进行新的扩张(投资)、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经营部分的贷款很少。
第三，所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。
这里首先有诈骗银行贷款的嫌疑，因为贷款投向与用途不符。
其次即使在西方银行里，银行提供并购用的过桥贷款，也有严格的条件，其中买家必须有一定的自有资金和相应的抵押担保。
而德隆的并购则完全依赖贷款。
第四，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。
从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了121%。
除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售收入都用来还债都不够。
相应地，这些上市公司能够用于偿债的折旧摊销前利润增加并不明显，主业经营获取利润能力及以自身经营积累还债能力很差。
主营业务经营所带来的收益与借款压力相比仍显悬殊，除天山水泥偿债期为6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集团整体则达到了24年，远远高于一般意义上的可接受水平(五年)。
第五，短期借款偿付压力巨大。
整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘(常常为负数)；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大(由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元)。
第六，业绩真实性存在疑点。
仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。
前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。
但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。
难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。
另外，几家上市公司和集团还有一个很重大的问题，即大量对外提供资金。
德隆集团的其他应收款竟高达20亿元，显示出该集团复杂的关联交易资金往来关系，说明除了屯河集团及四大上市公司，还有巨额的隐性对外投资和资金运作情况。
现在看来很清楚，这些资金暗流实际的方向是二级市场，或者所谓的“海外收购”，等等。
2004年4月-5月间，德隆为了掩盖从多家上市公司挪用的巨额资金，同时也防止各地委托理财客户启用司法程序冻结资产，把所投资的各个项目通过一系列资产转移合同，转回各个上市公司内部。
但即使如此，各上市公司因德隆欠下的债务黑洞依然触目惊心(见“德隆系上市公司对外债务表”)。
巨人集团失败的四个原因：史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
