管理学课件：第二章 决策

将决定我们三年后的生活。我们要选择接 触最新的信息，了解最新的趋势，从而更 好的创造自己的将来。
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第二章 决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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阿斯旺大坝
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第二章 决策
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由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足， 大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作 用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。 其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃 土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三 角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。 现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具 有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站 最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着 尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处 产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。
的重大决策，又称长期战略决策。如投资 方向选择，人力资源开发等。 2、短期决策： 为实现长期战略目标而采取的短期策略手 段，又称短期战术决策，如日常营销、物 资储备等。
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（二）从决策的重要性来看：
1、战略决策：
对组织最重要，具有长期性、方向性的决策。 如组织目标、方针的确定，组织机构的调整等。
A、决策是一个渐进的过程，不能一蹴而就
B、决策要考虑现实情况，不可刻意地追求理想化
C、艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现，保证 盟军既能登陆成功，又能将损失降到最低的程度
D、艾森豪威尔应听取大家的意见
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四、决策的地位和作用
美国管理学家赫伯特•A•西蒙（Herbert • A • Simon）认为“管理就是决策”。这一论断使决 策在管理中的地位跃然而出。正是为了突出决策 的地位和作用，我们通常说：决策是管理的中心， 管理就是决策。
就像<猴子下山的故事>，太多选择，拿不准主意， 看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜，看见兔子丢下 西瓜去追兔子，最终将一无所得。
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有选择固然是好事，过多的选择就不是好事了。 太多的东西容易让人犹豫不定，拿不准主意。
同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其 实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同， 给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别 人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见 之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念， 要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声 音中保持清醒的头脑，找出最适合自己的金玉良 言。
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日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马 灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大 量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班 人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以 前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表 团，继续进行无休止的讨论。
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第二章 决策 Decision Making
美国管理学家赫伯特 •A•西蒙认为“管理就是 决策”。
决策是管理工作的本 质，管理的各项职能都离 不开决策，可以说整个管 理活动就是紧紧围绕着如 何制定和实施决策而进行 的，决策是实施其他管理 职能的前提和基础。
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（三）从决策的主体来看： 1、集体决策：多个人一起做出的决策。 2、个人决策：单个人做出的决策。
课堂讨论
你认为群体决策好还是个体决策好？
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群体决策与个体决策的优劣比较
类型
优点
缺点
个体 效率高 质量低 决策 责任明确 接受性差
适用范围
简单、次要、无 需广泛接受的决 策
一、决策的定义与特点 二、决策的依据 三、决策的准则 四、决策的地位和作用 五、决策的类型 六、决策理论
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一、决策的定义与特点
（一）中外学者的观点：
1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”
——杨洪兰，1996
2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种
目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容 及方式的选择或调整过程”
2、战术决策：
又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于 战略决策执行过程中的具体决策。如生产计划、 销售计划制订，产品定价，资金筹措等。
3、业务决策：
又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效 率、工作效率而作出的决策。如工作任务的日 常分配和检查，岗位责任制的制订和执行等。
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（三）决策的特点 1、目标性： 2、可行性：给猫的脖子挂铃铛 3、选择性：选择越多越好？ 4、满意性： 5、过程性： 6、动态性： 风险性······
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给猫的脖子挂铃铛
有一个流传很广的故事：老鼠们在一起开会 研究怎样对付猫，大家控诉了猫的罪恶，最 后开始讨论对付猫的办法。一只小老鼠建议 给猫挂一个铃铛，猫走到哪里，铃铛就响到 哪里，老鼠们就可以提前有所准备，不会被 它抓住了。所有的老鼠都拍手叫好，觉得这 个主意太妙了。但是最后关键的问题出来了， 到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢？
表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过 于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六 个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为 合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反 射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑 过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持 己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意 见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还 有什么犹豫的呢？
——周三多，1999
3、 “管理者识别并解决问题以及利用机会的 过
程”
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—第二—章路决易策斯、古德曼和范特 9
（二）决策(Decision-making)： 决策是指管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程。
（1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程（这个过程由多 个步骤组成）
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最后出来的是犹太人，他紧紧握住监 狱长的手说：“这三年来我每天与外界联 系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施 莱斯！”
这个故事告诉我们，什么样的选择决 定什么样的生活。今天的生活是由三年前 我们的 选择决定的，而今天我们的抉择
（一）决策是实施各项管理职能的保证
计划 组织的目标是什么？
组织 组织结构应如何设计？
领导 采用什么领导方式最有效？
控制 组织中哪些活动需要控制？
（二）决策是决定组织管理工作成败的关键
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五、决策的类型
（一）从决策的影响时间来看： 1、长期决策： 有关组织今后发展方向的长远性、全局性
（3）决策的目的是解决问题和/或利用机会 广义上：包括决策前必须的一切活动
狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的 行动。
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有人形象地说，决策就是一个人处在岔路口上选择一条 通往目的地的道路。这种认识尽管抓住了决策最直接、 最本质的含义，但它仍是狭义的。广义的决策，不仅是 指在某一瞬间做出了明确、果断的决定，还包括在做决 定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体 措施落实决策方案。
道理简单，可在生活中不一定人人记得，人人明 白。
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二、决策的依据
（一）决策的依据是信息 信息的数量和质量直接影响决策的水平
（二）搜集的信息应该是适量的 信息量过大固然有助于决策水平的提高，但 对组织而言可能是不经济的；而信息量过少 则使管理者无从决策或导致决策达不到应有 的效果。
“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中 这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业 的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个 优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你， 你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
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林肯”独断“
美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕 僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而 幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论 起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感 到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一 致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说： “虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案 通过了。”
要求
有三个人要被关进监狱三年，监狱长 给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法 国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而 犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人， 嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我 火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着
出来的是法国人。只见他手里抱着一个小 孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚 子里还怀着第三个。
这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本 人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然 表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人 员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。
这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策， 而美国人重在确定方案、讨论条款上。美国决策理论 学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没 搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。
找到非常精彩的解决办法不难，难的是找到 最合理可行的解决办法。制定措施一定要基 于对自身资源和能力的基本判断。
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选择越多越好？
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活 中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同 进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结 果。科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个 让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的， 另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果，后 一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对 自己的选择有点后悔。
群体 决策
质量高 接受性强
效率低 责任不明确 屈从压力
复杂、重要、需 广泛接受的决策
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通用电气的全员决策
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰 克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而 领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚 得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实 行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互 相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论 会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主 义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决 策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进 展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
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管理学名言
管理的核心是决策。 正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 一个错误的决策，100个行动也无法挽救！
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教学内容
第一节 第二节 第三节
决策与决策理论 决策过程和影响因素 决策方法
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第二章 决策
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第一节 决策与决策理论
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第二章 决策
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1944年 6月 4日，盟军集中兵力，即将开始规模宏 大的诺曼底登陆作战。登陆战役决定在D日发动， 为了保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐这三种 自然因素都具备非常良好的条件。联合气象组对D 日天气作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转 阴。这种天气并不是登陆的理想天气，但能满足登 陆的起码条件。盟军司令艾森豪威尔沉思片刻，果 断作出最后决定："好，我们行动吧！"艾森豪威尔 的决定说明：（ ）
姜昆、戴志诚相声：琢磨
管理名言：科学的信息是90%的信息+10%的决 断
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第二章 决策
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三、决策的准则
（一）最优标准——泰罗 （二）满意标准——西蒙 （三）合理性标准——孔茨 （四）决策应遵循满意原则，而非最优原则
因为要达到最优准则必须要：获得与决策有关的 全部信息；了解信息价值，并拟定出所有可能方 案；准确预测每个方案的未来执行结果。但这些 条件往往得不到满足，因为决策者很难收集到全 部信息；决策者对信息的利用能力是有限的，只 能拟定数量有限的方案；决策是面向未来的，而 未来是不确定的。所以决策者很难作出最优决策， 只能作出相对满意的决策。