下载文档原格式
青岛啤酒企业结构分析报告1. 引言青岛啤酒有限公司是中国领先的啤酒生产企业之一，成立于1903年，总部位于山东省青岛市。
该公司在近百年的发展中，积极推进产业升级和技术创新，以独特的品牌优势和市场份额，成为中国啤酒行业的领军企业之一。
本报告将介绍青岛啤酒企业的结构分析，包括组织结构、业务分布和产业链结构等。
通过对企业结构的详细分析，帮助我们更好地了解青岛啤酒以及其在中国啤酒市场中的地位。
2. 组织结构分析青岛啤酒企业的组织结构相对分散，由总公司和多个子公司组成。
总公司负责整体决策、品牌管理以及资源整合等核心职能，而子公司则根据地理位置和业务特点分布在不同的地区和行业内。
总公司设有董事会和管理层，由具备丰富行业经验的高层管理人员组成。
董事会负责制定公司发展战略和决策重大事项，管理层则负责具体的业务运营和日常管理。
在子公司一级，也设有独立的管理层和业务团队，负责每个子公司的运营和管理。
3. 业务分布分析青岛啤酒主要在中国国内开展业务，涵盖啤酒生产、销售和营销等多个环节。
公司在中国的各个省份设有生产基地和销售网点，以便更好地满足不同地区的市场需求。
从业务分布来看，青岛啤酒在国内市场占有较大份额。
其主要产品包括经典啤酒、精酿啤酒和非酒精饮料等。
此外，青岛啤酒还积极开拓国际市场，并在多个国家设立分支机构和办事处，推动其品牌在全球范围内的影响力。
4. 产业链结构分析青岛啤酒企业的产业链结构主要包括原料采购、生产加工、产品销售和市场推广等环节。
在原料采购方面，青岛啤酒依靠与供应商的合作关系，从多个渠道采购大麦、水、啤酒花等原料。
公司严格控制原料质量，以确保产品的品质和口感。
在生产加工环节，青岛啤酒拥有先进的生产设备和工艺技术，保证产品的质量和稳定性。
公司注重生产线的优化和自动化，通过不断提高生产效率和降低成本，提高企业的竞争力。
在产品销售环节，青岛啤酒通过建立广泛的销售网络和渠道，将产品送达消费者手中。
公司与各大超市、餐饮连锁店和经销商建立合作关系，实现产品的全方位覆盖。
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒集团从成立到现在，一直致力于为消费者提供优质的啤酒产品。
随着企业市场空间的不断扩大，原有的质量管理体系正在面临着诸多的挑战。
出现了质量管理重视程度不足，组织框架有待完善，人员素养有待提高，质量文化建设有待加强的问题。
虽然市场份额扩大，销量有一定提升，但却造成了顾客满意度下降，利润也有所下降，影响其长远发展。
对青岛啤酒集团当前质量管理中存在的问题进行分析并尝试优化显得尤为重要，对于促进该集团质量管理体系的发展有一定积极意义。
一、质量管理相关理论1.质量管理的概念一般来说，质量管理主要是指在企业进行运营和发展的过程当中，通过以质量管理目标为导向所制定的一系列质量管理方式、方法的总称。
其主要的出发点是为了能够在最经济的水平上充分地考虑到顾客的需求。
围绕质量相关的研究、设计、制造和服务等领域，将质量的研制、维持和提高进行系列的优化和提升。
2.六西格玛管理理论六西格玛管理法是20世纪80年代比尔·史密斯提出的品质管理的方法。
这一方法主要的出发点是在生产的过程当中降低产品以及流程的缺陷次数，有效地防止产品变质，提升产品的品质。
其基本的理念是关注顾客的需求，以数据来驱动管理。
针对产品生产的过程，采取针对性的主动管理措施，追求过程及结果的完美，但是可以容忍失败。
在六西格玛管理过程当中需要企业具有长远的发展规划并且有一个较为扎实的管理基础，聚焦全球竞争，打造专业的管理团队，同时，得到企业管理层的大力支持。
3.质量管理体系根据2008年质量管理的原则，需要以顾客作为关注的焦点，理解顾客当前以及未来需求并且满足甚至超越顾客期望。
在这过程当中领导者应该保持方向的一致性，积极营造有利于员工发挥自身潜力的内部环境。
在质量管理体系中，要求全员参与，为整个组织目标的实现贡献自身的才智。
在进行过程管理的过程当中，需要注重系统的识别与管理，提高系统的有效性，不断地基于事实进行持续改进，为组织与供方提供助力。
通过提高投资回报，创造价值以及增加稳定性来更好的成功运用组织管理原则。
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒领导管理中存在的问题及解决方案一、青岛啤酒股份有限公司的企业文化青啤文化源远流长，在近百年的发展历程中，积累了丰富的文化底蕴。
一个企业能近百年而不衰,企业文化成为支撑其发展的持续动力。
90年代以前，在青啤还没有企业文化的概念，但企业文化却已经按照它的规律存在着,发展着。
它未经提炼和概括，以松散的形式体现在企业的日常生活中，形成了在企业内部由员工共享的符合企业经营和发展需要的价值观念和行为准则，哺育了一代又一代的青啤人,成为青啤宝贵的精神财富。
如青啤在建厂伊始，就树立了牢固的质量意识.由德国商人创建的青岛啤酒厂，继承了日耳曼民族严谨的工作作风和扎实的质量观念。
据当时出版的德文版《青岛及其近郊导游》一书介绍：”使啤酒爱好者十分高兴的是，1904年底德国酿造厂开张以后所生产的青岛啤酒是十分优良的"，1906年即在慕尼黑啤酒节获金奖.＂质量第一，卫生第一＂成为青啤人的传统。
再如对企业的忠诚，代代相传。
在青岛啤酒屡屡捧回国际金奖的同时,一种自豪感渐渐沉积为对企业发自内心的热爱和归属感，80年代提出的＂热爱青岛啤酒,献身青岛啤酒＂得到了高度认同，成为对企业精神最好的总结。
自觉地、有计划地建设企业文化始于九十年代初。
1991年，青啤公司创办了第一届＂青岛国际啤酒节＂,用文化传播企业形象，取得了成功。
93年公司上市后，提出以”民族资本为主,以弘扬民族工业为旗帜”，是企业宗旨”发展青岛啤酒，弘扬民族工业"的雏形。
1997年公司进一步组织提炼总结青啤的企业文化，成立了专门工作班子，设计并导入了CI战略，公司领导发动员工进行了企业文化建设大讨论,把几代青啤人在长期的生产经营实践中，特别是近几年在市场经济条件下，经过探索积累而形成的管理思想、管理理论和管理经验加以归纳总结、提升,经过上上下下六轮的反复讨论修改,经公司的专家咨询委员会的专家给以论证、加工，最后归纳了青岛啤酒企业文化概要，形成了以”一个核心、六个体系、二个支撑"为主体的青岛啤酒管理模式，明晰了青啤的观念、理念,着力塑造企业新的整体形象,焕发了青岛啤酒新的光彩。
