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青岛啤酒人力资源管理1903年8月15日，由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立；并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。
1916年，日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司，易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1945年，国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场，易名为“青岛啤酒厂”。
之后，青岛啤酒开始畅销新加坡等东南亚地区，还在华侨中获得“国货精品、民族瑰宝”的口碑。
1949年，中国人民解放军接管青岛啤酒厂。
1978年，中美建立大使级外交关系，青岛啤酒首次出口到美国市场，三年后销量猛增到80万箱。
1993年，“青岛啤酒股份有限公司”成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
1998年，青岛啤酒确定“大名牌战略”，在随后的三年里购并了40余家企业，掀起了国内啤酒行业并购整合潮流。
2002年，青岛啤酒与美国Anheuser-Busch公司（简称“AB公司”，世界上最大的啤酒生产商和经营商，百威啤酒是其主要产品之一）签订了《战略性投资协议》，AB公司成为青岛啤酒第二大股东。
2003年8月15日，青岛啤酒迎来了自己的百年华诞，并建造了国内第一家啤酒博物馆。
2005年8月11日，青岛啤酒成为“北京2008奥运会”国内啤酒赞助商。
同年，青岛啤酒产销量超过400万千升，品牌价值达199.91亿元人民币，成为世界第八大啤酒公司。
百年青啤，百年沧桑。
在过去的103年，无论是在德国人、日本人和国民政府主管的岁月里，还是计划经济时代以及现在，青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质，并获得了无数的荣誉：德国慕尼黑啤酒博览会获金牌奖（1906）、全国评酒会金奖（1963）、美国密西西比国际酒会质量金奖（1987）、比利时布鲁塞尔国际评酒大赛金奖（1991）、第23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”（1997）、全国质量管理奖（2002）。
同时，青岛啤酒公司也得到了社会各界的认可，2003-2005年连续三次获评为“中国最受尊敬企业”。
品牌建设等各方面显现出效果。
W（劣势分析）：1.国外许多消费者对中国食品类产品品质不是特别认可，再加上出口关税之后，国产啤酒优势就更不突出，2，在国际化进程中存在资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张成本很大的劣势；3青岛啤酒海外代理的存在种种弊端，制约其发展4.青啤国际化仍然受到品牌的制约，在国内品牌知名度高，但在国外，品牌影响力还是相对较小。
大规模的在全球扩张，机会还不太成熟。
相比在国外新建或者并购，营销成本比较高。
5.在国际市场上面临解决提高品牌的文化内涵和和忠诚度的难题；6，如何持续打造核心竞争力——海外市场长拓展能力，是青岛啤酒国际化进程的考虑的紧迫问题1，青岛啤酒应该利用在国内或者国际上的每一次展现自己的机会，开展啤酒节，向国际展示自己的文化；2，由于海外成本过高，应该在外国建立自己的分公司，把青岛啤酒的产业文化和当地的特征相结合，制造出具有当地特色的啤酒，减少海外代理带来的高额成本；3，针对青岛啤酒海外知名度的问题，公司可以把公司的产品代言分成两个部分，一部分是国内，可以请年轻的新生代偶像代言，因为它已经在国内有很大的知名赌了，另一部分，可以请国内在国际上有很大知名度的明星，或者是直接花高额代言费请外国艺人代言，来打响青岛啤酒在国际上的影响力和知名度；4提高自己的产品质量，使之在国际上有很高的竞争力，经得起国际标准的检验O（机会分析） 1.全球经济一体化趋势的影响2.在国际市场上，尤其是美欧市场，消费者的购买力强、利润高、竞争环境好而抓住中国入市以来带来的机会，由于国际经济的发展，作为一个准备进入国际市场的公司来说，要引进先进的技术设备，了解新消费者的需求，新消费者群体，以及他们的发展趋势，时刻让自己的产品与时俱进，自比国内市场更有利可图；3．百年来青岛啤酒，不断改革创新，精益求精，不断的推出新产品，分析消费市场的流行趋势，掌握消费者的消费理念和消费心理，为扩大需求，占领更大市场提供了机会4，2008年，青岛啤酒与佛罗里达啤酒签订，在渠道方面进行深层次战略合作，继打开在香港、澳门、东南亚、美国、欧洲市场后又打开了在拉丁美洲的市场，实现了分销商到代理商再到嫁接供应链的营销模式的转变，加速完成青啤的国际化战略步伐。
青岛啤酒人力资源规划书青岛啤酒人力资源规划书人力资源管理重要性某某公司在人力资源管理上基本还处于传统的人事管理阶段，没有完整的人力资源管理职能，对人力资源没有一个系统的规划，没有一个规范的人力资源管理流程和制度。
而且在人才及人力资源的管理上存在不少的问题，如果不及时解决，必然会影响到企业进一步的“做大做强”。
目前青岛公司人力管理工作存在的一些问题及原因分析：1、没有规范的招聘制度及用人标准，没有合理的培训制度，这影响到员工队伍素质。
2、集团公司架构下部门人员配备空缺，员工配置不尽合理。
3、没有规范的员工人事档案管理，多个厂各成一套。
4、没有合理的薪酬福利制度，造成中高级人才招聘难、员工流动性大。
5、没有合理的绩效考核制度，奖罚没有合理的依据。
6、职责与权力没有形成规范的制度。
人力资源管理工作指导思想：1、建立人力资源管理体系；2、在管理工作上突破旧的观念；3、满足公司持续发展的人力需求；4、建立绩效考核与薪酬体制，为员工提供合理的薪酬收入，减少员工流失。
人力资源管理工作规划划：一、工作职责与权限某某集团人力资源部（或总裁办）是人力资源管理的专业机构，专门管理人员的招聘培训、薪酬福利、绩效考核等所有人力资源工作。
与人力资源有关的招聘管理制度、人事管理流程、薪酬福利设计、绩效考核方案，人力资源部负责制定、修订、执行并维护管理；各分厂领导及企管部人事行政主办有责任配合人力资源部对员工进行所有人力资源管理工作。
二、工作重点：1、调整架构按新的战略思想调整某某集团公司架构，在新的架构下集团将建立如下职能部门：人力资源部（或总裁办）-----负责人力资源开发管理及行政管理工作；经营管理部-----负责全集团财务及经营管理工作全质办----负责全集团的质量体系工作及质量管理工作采购中心-----负责三个厂的采购物控工作销售公司-----负责三个厂的国际、国内的销售工作2、定岗定编定员：定岗定编定员原则：1）一人一岗、节省成本、满足工作需要。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青岛啤酒、海尔、海信、青岛港的认知实习报告记录————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：人力资源管理专业认知实习报告书系别：经济管理系专业：人力资源管理班级：B14342姓名：文彪学号：20144034206实习时间： 2015年3月提交日期：2015年3月26日目录一、实习概述................................................................................................ 错误!未定义书签。
（一）实习流程 ........................................................................................................ - 1 - （二）企业概况 ........................................................................................................ - 1 -二、认知实习综合分析.......................................................................................................... - 1 -（一）兼并与新建“二合一”的青岛啤酒集团 .................................................... - 1 - （二）双星的“大名牌”之路 ................................................................................ - 1 - （三）“以人为本”的青岛港 .................................................................................. - 1 - （四）技术立企稳健经营——海信 ...................................................................... - 1 - （五）海尔的“多元化”战略 ................................................................................ - 1 -三、认知实习感悟.................................................................................................................. - 1 -（一）人力资源视角 ................................................................................................ - 1 - （二）企业文化视角 ................................................................................................ - 1 -四、整体感悟.......................................................................................................................... - 1 -附录 (I)I人力资源管理专业认知实习报告一、实习概述我们自2015年3月9日起在山东青岛进行了为期7天的认知实习，在这一过程中，我们一次参观了青岛啤酒集团有限公司、双星集团有限责任公司、青岛港集团、海信集团有限公司青岛总部、海尔集团有限公司五大国内知名企业。
青岛啤酒的发展战略研究一总体发展战略上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。
公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。
近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。
目前产销量已超过400万吨，预计最近十年内达到年产销量800万吨，成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。
二并购战略第一阶段：1994至1996年末为并购的探索期在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。
并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。
1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。
第二阶段：1997至1999年末为并购的发展期，这一时期的并购路线清晰，其特点是：以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的为扩充生产规模。
截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业，其中有半数集中于山东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。
同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。
青岛啤酒营销内部管理问题研究青岛啤酒是中国著名的啤酒品牌之一，以其独特的口感和优质的产品质量赢得了广大消费者的喜爱。
然而，尽管青岛啤酒在市场上非常成功，但其内部管理存在一些问题，这些问题对于企业的可持续发展和市场竞争力有着重要影响。
本文将对青岛啤酒的内部管理问题进行研究，并提出相关的解决方案。
一、人力资源管理问题青岛啤酒作为知名企业，其人力资源管理存在一些问题。
首先，在招聘方面，企业存在任用不当的情况。
一些员工没有经过严格的选拔和培训，导致其工作能力和专业素养较低，影响了企业的整体效益。
其次，在员工培训方面，企业缺乏全面系统的培训计划和机制。
这使得新员工难以快速适应工作，并且无法提升自身能力，影响了企业的创新能力和竞争力。
此外，企业在员工激励方面也存在一定问题，薪资待遇较低、福利保障不健全、晋升机制不明确等问题使得员工的积极性和归属感降低，导致员工流失率较高。
为了解决这些问题，青岛啤酒可以采取以下措施。
首先，企业应加大对招聘流程的监督力度，建立严格的入职标准和程序，确保每一位员工都符合岗位要求，并能为企业发展做出贡献。
其次，企业要建立全面的员工培训计划，包括岗前培训、在职培训等，为员工提供学习和成长的机会，提高工作技能和综合素质，从而增强企业的创新能力和竞争力。
此外，企业应加强员工激励机制建设，提高薪资待遇、完善福利保障、明确晋升机制，提高员工的积极性和归属感，降低员工流失率。
二、市场营销策略问题青岛啤酒的市场营销策略存在一些问题。
首先，企业的品牌定位不清晰。
青岛啤酒在市场上的品牌形象不够鲜明，无法凸显其独有的产品特点和优势，从而无法吸引更多的消费者。
其次，企业缺乏创新的产品开发和推广策略。
青岛啤酒的产品线相对单一，缺乏新产品的推出，无法满足不同消费者的需求，限制了企业的市场拓展和销售增长。
此外，企业的市场推广手段比较传统，对新兴的数字化市场营销手段没有适应能力，导致企业在市场竞争中处于劣势。
为了解决这些问题，青岛啤酒可以采取以下措施。
1.迈克尔·波特的三种基本竞争战略的特征？三种基本战略各有何种风险？（1）成本领先战略要求积极的建立起达到相当规模的生产设施，在规模基础上全力以赴降低成本，为了达到这些目标，有必要再管理方面对成本控制给予高度重视。
（2）差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西，差异化战略可以有许多实现方式，例如：品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络的独特性。
（3）目标极具战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，他的本质是公司能够以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广泛范围内竞争对手。
成本领先的风险？（1）成本领先的地位无法保持1、竞争厂商的模仿2、技术变革3、成本领先地位基础遭到削弱。
（2）差异化的相应地位丧失。
（3）成本集中地厂商在部分市场上取得了更低的成本。
差异化的风险？（1）差异化的形象无法保持1、竞争厂商的模仿2、在作为差异化形象的基础对客户的重要性下降（2）差异化的相应地位丧失。
（3）差异化的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象。
目标集聚的风险？（1）目标极具的战略被人们模仿（2）目标市场结构变的毫无吸引力1、结构被破坏2、需求消失（3）广设目标的厂商战领了目标市场1、该部分市场和其他部分市场区别缩小2、多品牌生产的优势增加。
（4）新的目标集聚的厂商进一步使产业市场细化。
2、简述管理二重性的原理，并谈谈如何应用？管理的二重性是指：管理是科学又是艺术，一方面管理者依靠数学、心里、社会学以及其他各种学科的知识，有助于正确的做出判断，而不是仅仅依赖于直觉或以往的经验；另一方面管理者对环境的把握和对管理技能的发挥，则体现了设计和操作管理活动的艺术性，要更多的取决于人得天赋和直觉，又是非理性的。
在管理实践中，我们一方面要注意管理的科学属性，善于发现规律，学习规律，大胆借鉴西方管理理论和工具，学会按规律办事，同时又要注意到管理的艺术性，也就是事物的不可重复性。
（人力资源战略）青岛啤酒人力资源管理战略分享青岛啤酒人力资源管理战略分享有着107 年历史的青岛啤酒,至今依旧生命力旺盛,为什么？主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情,即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。
107 年的时间里,青岛啤酒算起来只做了壹件事情,就是给消费者提供“壹杯好啤酒”。
这期间有高潮有低谷,壹百多年来专业化选择所形成的专注商业气质,最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业,做酿造专家。
也因此,这“壹杯啤酒”的事业也是壹杯沧海,有着深厚的内涵。
她已超越了百年精炼的酿造技术,而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。
从我个人的经历来见,三十多年的时间里,从壹个洗瓶工生长为今天的董事长,我的人生也经历了无数次自我转型。
而以此反观人力资源管理,我最深切的感受是：人才的培养关键于企业的文化和机制。
——金志国先生语青啤如何见“人”于中国 5000 年的文明史中,有着 30 多年的改革开放历程,正是这 30 年的发展让世界为之震惊。
是什么使得中国用 30 年的时间取得了如此惊人的成绩？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素,最重要的因素仍是人才。
中国于改革开放 30 多年的时间里,创造财富的速度远远超过欧美发达国家,说明我们不缺少人才。
但从客观来讲,由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配（多是因为把人才放的位置不对）,造成相对性的缺乏人才。
确切地说,我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将业务战略放于首要位置,把人力资源战略作为壹个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。
从深层讲,由壹个企业将人力资源所放的位置,能够见ft这个企业能走多远。
从形式上见,人力资源部最初于中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科,而这种称谓折射ft的观念,其实是将人才视为成本。
近些年逐渐开始改称人力资源部,但比称谓本身改变更重要的,应该是隐含的观念转变,即将人才见成为资本。
秉承这个观念转变,青岛啤酒遵照这样壹个具体原则,就是二八法则,即于企业的价值创造中, 是20%的人创造了 80%的价值,其他 80%的人主要做增值服务,因此,这 20%的人往往被视为企业的智力资本,而另外 80%的人则属于企业的劳动力资本。
由此也决定：企业人力资源战略（管理重心）,应该是为企业寻找、培养、激励和保留这 20%的核心资本。
从更深层次来见,如何见待人实际上是壹个企业文化的表现。
如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,壹般通过见“树叶”就能够知道壹家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结ft的果实。
至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。
青啤的战略地基：三大机制资本本身没有属性,关键于于机制。
对于青岛啤酒而言,管理战略有赖于三个重要发展机制：首先是以市场为导向的运营机制,也即是以顾客需要为导向的运营机制。
如果销售收入不理想, 问题于哪里？于于企业的内部顾客（员工）没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力（包括员工具备需要的态度和原动力）。
但内部顾客的满意度或原动力来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可且带来最高的效益、最低的成本,进而让外部顾客满意且带来最大的销售收入。
最高的收入减去最低的成本,就能够实现股东价值最大化。
基于该机制,不仅能够见到有形资产的贡献,显现ft人力资源对企业的价值贡献,仍能够通过它考虑企业的组织结构,比如：基于提供链设计科学的组织模式,选拔人才且安置到需要的岗位上, 进而将个人能力转化为组织的能力等。
其次是以能力为导向的用人机制。
于这壹点上,国企曾经有着严重的劣根性,诸如能进不能ft、能上不能下、论资排辈等。
相比这种机制,以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道,且组成壹个体系最终实现把人用好、用活。
青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才,甚至能够测评ft人才的壹些潜于的能力。
而具体的用人原则,首要的依旧是遵照“二八定律”,即维持占企业人才数量 20%、企业价值创造 80% 的人力资本的稳定,且支持能人干大事,鼓励凡人干小事。
个人壹直认为：人人均是人才,关键是怎么使用,放于什么位置上,于这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是壹种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。
最后是以业绩为导向的激励机制。
这是生长分享的机制,分享的模式和方法能够不同,可是这个机制必须存于,因为需要通过它建立起企业和个人生长的关系,将整体和个体的利益长期、有效结合,将个人的能力转化成组织能力且实现协同效应。
为此,管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通,建立秩序。
青啤如何打造完美团队每个企业均有自己的价值体系,价值体系属于企业文化中深层次的东西。
尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同,但必须要求员工认同企业核心的价值观。
换成青岛啤酒内部常说的话,就是“壹群人”不等于壹个“好的团队”,因为壹个好的团队壹定有配合核心价值观,而壹群人只不过是站于各自ft发点考虑问题的松散组织。
因此,团队建设中核心价值观的建设非常重要,壹个好的团队,其成员于能力、性格等方面应该互补。
从现实来见,世界 500 强企业里很少有中国的企业,为什么？除了中国企业发展的时间太短,三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外,仍有壹个重要的原因,就是从壹群创业者转化为壹个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。
如创业成功之后如何进行传承和继续发展,原有的文化如何适应企业生长等。
当然,不仅仅是从壹群人转化为壹个团队会面临转型问题,任何企业的持续发展,于不同的时期也会面临不同的需要。
应该说,壹个企业的可持续发展,归根结底于于文化要改良、机制要创新、人才要用对,其中尤为重要的,是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。
对青啤而言,高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位和否【图 1】,对企业的组织能力有着深刻影响,因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。
于青岛啤酒,我们倡导：没有完美的个人,只有完美的团队。
团队要明白：每个个体均有其不完美的地方,但关键于于团队需要利用的是成员的哪壹方面,组织又是否将其放于了适合的位置。
任何人均是人才,可是放错了位置就没有办法发挥真正的作用,就好比做风箱用梧桐木最好,放衣服的箱子习惯用樟木,做门窗要用松木,单独就某壹块木料来说,它们均是材,但如果用错了位置就很可能不是。
那如何量才适用呢？青岛啤酒的做法,是于考量每个人的能力和性格之外,仍尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。
换言之,首先是考量企业需要什么样的团队,然后才是考虑团队成员的组合。
我们壹般将人才分成四个类型,分别是影响型、支配型、稳健型、服从型（分类当然只是突ft每个人才的强项）,对不同类型特点的人会安排于不同的岗位,如影响型兼具人格魅力的适合做领导者,管理企业方向；支配型的人才风格比较强,支配他人会比较果断、霸气,适合大刀阔斧改革和创新；稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；服从型的人则适合承担支撑部门的工作。
青啤三代操盘手选择的启示青岛啤酒高层管理者的变革实践,堪称是上述观点的贴切注脚。
而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”（总裁）的经历,则恰如对其阐述的生动案例【图 2】。
1995 年左右,青岛啤酒已经发展了 90 多年,可是年产量仍然不过 30 多万吨。
当时,青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好,于全球均能够说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。
但好比壹艘帆船,青岛啤酒那时候是壹艘船小帆大的帆船,随时均有翻船的风险,因为青岛啤酒的规模没有上去,年产量 30 万吨对于青岛啤酒这样壹个传统企业和大众型产品来讲,规模竞争力于当时的市场大潮中显得太小了。
因此,壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。
1996 年,青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金（三年前尽管拿到了钱,可是不知道如何才能更好地利用）,且选任了彭作义（青啤集团原副董事长、总经理,被称为青岛啤酒的“彭大将军”）带队,开始青岛啤酒的扩张期,进行大刀阔斧的兼且收购。
5 年后,青岛啤酒的年产量增加到200 多万吨,迅速解决了品牌和企业规模不匹配的问题。
但和此同时,企业也面临着新的风险：青岛啤酒于这个过程中,从壹个地方性的企业生长为壹个跨区域运营的企业,不再单纯是见得见、摸得着的管理,仍需要强有力的远程管理。
如何改变青岛啤酒的管理模式,提升管理能力,特别是提高管理的控制力,成为必须解决的新难题。
不过, 和资本的释放于很短的时间就能够完成且见到效果不同,组织能力的生长和人才资本效力的发挥, 需要更长的时间,二者的速度且不壹样。
现实也表明,青岛啤酒需要再变革,因为 2001 年的青岛啤酒,利润已经被稀释,规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益,青岛啤酒亟需整合,进行“内涵式发展”。
此时, 青岛啤酒的股东和运营团队成员经过民选,选择由我来接管,原因是我于西安以及西北地区有过整合的经历,而青岛啤酒正急需壹个能带领企业进入整合期、修炼内功,能够创新且擅长风险控制和内部控制的建设者。
经历十年的发展,今天的青岛啤酒不仅有了年产 700 万吨的规模能力,也已经积累了扩张、整合的经验。
下壹轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢？简单总结的话,应该是壹个战略型的管理人才,也因此我们选择了孙明波先生（青岛啤酒现任总裁）。
从彭大将军到我,再到孙明波总裁,我们三个人不仅个性不同,而且能力、魄力等很多方面均非常不壹样,但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同,我们分别发挥了自己的长项,满足了企业于不同时期的发展需要。
而且,我们相互之间仍建立了深厚的信任,有着深切的感情。
结论就人才对于壹家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。
此外,人才是壹种资本,有付ft也壹定需要回报。
壹家企业的组建,实际是股东将资本转移给了壹个团队,希望通过这个团队的人力资本将其保值增值,而这期间需要依靠人力资源管理战略和机制来保持团队的长期有效生长,且需要业绩分享以及增值转化（回报）。
无论是民营企业仍是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题,当然,激励的形式也需要不断变化,以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。
嘉宾简介：金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自《管理@人》杂志。
茅忠群：不妄为,无所不为编者按：方太是壹个另类的企业,茅氏父子却是俩个壹点均不另类的人。
六年前,茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目,彼时茅忠群仍稍显稚嫩。
