青岛啤酒战略回顾及组织架构重组方案

青岛啤酒企业结构分析报告1. 引言青岛啤酒有限公司是中国领先的啤酒生产企业之一，成立于1903年，总部位于山东省青岛市。

该公司在近百年的发展中，积极推进产业升级和技术创新，以独特的品牌优势和市场份额，成为中国啤酒行业的领军企业之一。

本报告将介绍青岛啤酒企业的结构分析，包括组织结构、业务分布和产业链结构等。

通过对企业结构的详细分析，帮助我们更好地了解青岛啤酒以及其在中国啤酒市场中的地位。

2. 组织结构分析青岛啤酒企业的组织结构相对分散，由总公司和多个子公司组成。

总公司负责整体决策、品牌管理以及资源整合等核心职能，而子公司则根据地理位置和业务特点分布在不同的地区和行业内。

总公司设有董事会和管理层，由具备丰富行业经验的高层管理人员组成。

董事会负责制定公司发展战略和决策重大事项，管理层则负责具体的业务运营和日常管理。

在子公司一级，也设有独立的管理层和业务团队，负责每个子公司的运营和管理。

3. 业务分布分析青岛啤酒主要在中国国内开展业务，涵盖啤酒生产、销售和营销等多个环节。

公司在中国的各个省份设有生产基地和销售网点，以便更好地满足不同地区的市场需求。

从业务分布来看，青岛啤酒在国内市场占有较大份额。

其主要产品包括经典啤酒、精酿啤酒和非酒精饮料等。

此外，青岛啤酒还积极开拓国际市场，并在多个国家设立分支机构和办事处，推动其品牌在全球范围内的影响力。

4. 产业链结构分析青岛啤酒企业的产业链结构主要包括原料采购、生产加工、产品销售和市场推广等环节。

在原料采购方面，青岛啤酒依靠与供应商的合作关系，从多个渠道采购大麦、水、啤酒花等原料。

公司严格控制原料质量，以确保产品的品质和口感。

在生产加工环节，青岛啤酒拥有先进的生产设备和工艺技术，保证产品的质量和稳定性。

公司注重生产线的优化和自动化，通过不断提高生产效率和降低成本，提高企业的竞争力。

在产品销售环节，青岛啤酒通过建立广泛的销售网络和渠道，将产品送达消费者手中。

公司与各大超市、餐饮连锁店和经销商建立合作关系，实现产品的全方位覆盖。

青岛啤酒战略分析目录一、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力"分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年（清光绪二十九年)。

当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。

企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt。

—Ges。

，Tsingtau.)建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒.在上海、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。

当时,产品质量就很出色。

据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖.”1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司,募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策,以“名牌带动"式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。

对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式,用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念.在漫长的100多年发展历程中,青岛啤酒厂积累了丰富的经验;在消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。

因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。

1963年4月在全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年两次获得国家质量金质奖。

青岛啤酒新战略（一）中国啤酒市场格局中国啤酒工业经过近10年每年以20％-27％幅度递增的高速发展，1996年全国年总产量为167万0吨，消费总量达1562万吨，连续4年成为仅次于美国的世界第二大市场；人均年消费量13公斤左右，虽不足世界水平的1/2，但在一些啤酒生产代表城市如青岛、杭州、宁波、沈阳、大连，人均啤酒消费量却高110公斤，市场消费潜力巨大。

（见图6-2所示。

）图6-2 中国啤酒10年发展但是，中国啤酒市场总量虽大，在分布上却呈现出区域化、割据化特征。

全国共有近800家啤酒企业，平均每家企业的年产量仅有两万吨，其中5万吨以上的不过80多家，而年产量达20万吨的企业仅有8家。

名区域的市场供需基本平衡；尤其是消费往往对本地品牌具有高度忠诚，因而非常容易自我封闭，不利于跨地域、全国性品牌的形成，将一个全国大市场割裂为一个个自产自销的区域小市场。

中国啤酒市场的另一个重要发展趋势是由于国际品牌纷纷在国内合资建厂而导致的"国内竞争国际化"。

品牌杂乱，各自为战，必然给本国市场已趋于饱和的欧美啤酒商以可乘之机。

尤其是中国已经成为目前世界上发展潜力最大的啤酒消费市场。

因此，众多国际大啤酒集团纷纷通过技术设备输出、商品输出、资本输出、甚至品牌输出的途径在中国抢滩登陆，国内啤酒市场已成为国际啤酒大战的烽火台。

1996年，国内的外资啤酒企业已达92家（其中独资企业6家），占国内啤酒企业总数的15.6％；其中5万吨以上的外资啤酒企业就有63家，占全国5万吨以上啤酒企业总数的比例高达75％；外资啤酒企业1996年总产量为512万吨，已经占国内总产量的30.5％。

林林总总的洋啤酒充溢国内市场，已经悄然改变了啤酒业长期存在的"兄弟相争"的竞争格局。

（见图6-3所示。

）图6-3 1997年中国啤酒市场份额：青岛啤酒面临双重压力作为中国唯一的全国销售品牌，青岛啤酒正处于一种被全面包围的"内忧外患"境地--内有800多家上千种国内品牌在中、低价位的区域竞争，外有90多家已经在国内合资的国内著名品牌在高档价位的正面进攻。

【精品】青岛啤酒战略管理分析青岛啤酒作为中国啤酒行业的佼佼者，一直以来坚持实行科学的战略管理，不仅在市场占有率以及品牌知名度上获得了非常显著的成绩，而且在品牌价值、创新力、管理水平等方面也取得了极高的评价。

下面将对青岛啤酒的战略管理进行分析。

青岛啤酒主张的品牌战略是“集中”战略。

在品牌战略上，青岛啤酒始终坚持以高质量、高品位、和时尚、年轻等诉求创造以满足消费者口味为核心的品牌形象，与此同时，还采取了多元化产品策略，包括推出多个系列的啤酒品牌、多种口味的整箱啤酒以及橱窗装、友谊装等形式的啤酒，来满足消费者的多样化需求，强化品牌竞争力。

在产品研发战略上，青岛啤酒创新不断，追求技术创新和品牌创新双管齐下，实现了多品牌、多产品的战略布局。

同时，青岛啤酒还大力发展高端啤酒业务，推出“青岛1903”、“貔貅”等高端啤酒产品，为青岛啤酒开拓更广泛的市场领域。

青岛啤酒提倡的渠道战略是“立体式渠道”。

在渠道战略上，青岛啤酒采取了多种渠道终端的方式，包括餐饮、超市、便利店、酒店等多种渠道，以满足不同消费者的需求。

此外，青岛啤酒还推出了无人值守的自动售货机，通过与线下渠道网络的配合来提升品牌服务质量。

在市场营销战略上，青岛啤酒注重创意营销、口碑营销以及活动营销等，其中创意营销是青岛啤酒的品牌形象和品牌形象建设的重要手段。

青岛啤酒也曾多次通过赞助活动来提升品牌知名度。

例如，曾赞助过北京奥运会和慕尼黑2006年冬季奥运会，并且一直是国家足球联赛五年的赞助商。

最后，在人力资源战略上，青岛啤酒注重人才的招聘和管理。

青岛啤酒的人力资源管理体系比较透明，并在全国范围内推行实施了一系列高端职业培训计划，培养了一批专业化、现代化的管理人才，不断提升企业的综合运营水平。

总之，青岛啤酒通过科学的战略管理和战略执行，以全面的战略布局和组织体系，加强了品牌建设和品牌价值的提升，增强了市场竞争力，实现了业务的持续增长，顺利地实现了企业战略的成功。

Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。

世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。

而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。

本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。

本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。

然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。

青岛啤酒战略分析青岛啤酒战略分析目录壹、公司简介二、宏观环境分析1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境4、社会文化环境三、行业环境分析1、行业分析2、“五力”分析四、企业内部分析1、企业资源2、财务分析3、SWOT分析五、企业战略1、企业整体战略2、发展思路一、公司简介：青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。

当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。

企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（GermaniaBrauereiAkt.-Ges.,Tsingtau.）建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。

于、青岛、芝罘、天津、大连设有销售总代理。

当时，产品质量就很出色。

据日本田原之次郎所著《胶州湾》壹书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年于慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。

”1993年，青岛啤酒股份XX公司成立且进入国际资本市场，公司股票分别于香港和上市，成为国内首家于俩地同时上市的股份XX公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。

九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立且实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先于全国掀起了购且浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。

对购且企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

于漫长的100多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；于消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。

因而，产品质量比较稳定，被国内外消费者公认为名牌产品。

1963年4月于全国第二届评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980年、1985年俩次获得国家质量金质奖。

青岛啤酒并购与整合案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。

同时，该案例还介绍了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。

实践表明，并购后的整合比并购行为本身更加重要。

一、案例资料青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。

从 1997 年"一统鲁啤"开始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区，前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。

随着大规模的扩张，公司的生产能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发达地区的生产和销售布局。

主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了过去"有品牌，无规模"的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企业转变的第一步。

公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首，扩张为公司未来的发展奠定了基础。

然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需求和并购后的整合难题。

有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。

青岛啤酒公开的业绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤酒净利润却高达 2．85 亿元。

在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存在问题的严重性。

反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将"做大做强"的战略调整为"做强做大"，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从"外延式扩大再生产"向"内涵式扩大再生产"转变，加快由"粗放化管理"向"精细化管理"转变，整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。

青啤－－品牌战略三步曲自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。

2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。

百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”我国啤酒市场的区域性特征明显。

当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。

但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。

这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。

青岛啤酒市场并购重组策略青岛啤酒市场并购重组策略市场并购重组是企业发展壮大的一种重要途径。

青岛啤酒作为中国啤酒行业的知名品牌，拥有悠久的历史和广泛的市场份额。

然而，随着市场竞争的加剧和新兴品牌的崛起，青岛啤酒在市场份额上逐渐受到压力。

因此，进行市场并购重组成为青岛啤酒进一步发展壮大的重要战略举措。

首先，市场并购重组可以实现资源整合和优势互补。

青岛啤酒作为行业的老牌品牌，拥有庞大的销售渠道和品牌口碑。

通过并购重组，可以吸收其他地区或品牌的销售渠道和品牌优势，扩大自身市场份额。

同时，通过整合资源，可以提高生产效益和降低成本，进一步提升企业的竞争力。

其次，市场并购重组可以实现业务范围的扩大和多元化发展。

随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，单一的产品线往往难以满足市场需求。

通过并购重组，可以扩大产品线，进一步满足消费者的多样化需求。

例如，可以与其他啤酒品牌合作，推出不同口味和风格的产品，以扩大市场份额。

同时，可以考虑与其他饮料品牌合作，推出跨界合作品牌，以进一步扩大市场影响力。

第三，市场并购重组可以实现技术研发和创新能力的提升。

随着科技的发展，技术研发和创新能力成为企业竞争力的重要因素。

通过并购重组，可以引入其他企业的先进技术和创新能力，提升自身的技术实力和市场竞争力。

例如，可以与科技公司合作，开展啤酒科技研发，推出更具创新性和科技感的产品，以吸引年轻消费者群体。

最后，市场并购重组可以实现企业规模的扩大和品牌影响力的提升。

在市场竞争激烈的时代，规模往往决定企业的话语权和竞争力。

通过并购重组，可以扩大企业规模，提升市场份额，进一步提高品牌影响力。

通过品牌的整合和资源的优化配置，可以形成良好的品牌联合效应，进一步巩固和扩大企业在市场上的地位。

综上所述，市场并购重组是青岛啤酒进一步发展壮大的重要策略。

通过资源整合和优势互补，可以实现企业的资源优化配置；通过业务范围的扩大和多元化发展，可以满足消费者的多样化需求；通过技术研发和创新能力的提升，可以增强企业的竞争力；通过规模扩大和品牌影响力的提升，可以进一步巩固企业在市场上的地位。

青岛啤酒运营管理方案一、背景介绍青岛啤酒成立于1903年，是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最大的啤酒生产企业之一。

青岛啤酒凭借优良的品质和广受欢迎的口味，赢得了众多消费者的青睐，成为了中国啤酒市场的领军品牌。

然而，随着市场的竞争日趋激烈，青岛啤酒也面临着一系列的挑战，比如市场份额的下降、品牌形象的老化、生产成本的上升等问题。

因此，如何有效地进行运营管理，保持品牌的活力和市场竞争力，成为了青岛啤酒当前面临的最重要的任务之一。

二、运营管理目标1. 保持市场份额：青岛啤酒要保持自身在中国啤酒市场的领导地位，不断提升品牌的认知度和美誉度，保持市场份额并扩大市场份额。

2. 降低生产成本：青岛啤酒要在保证产品质量的前提下，降低生产成本，提高生产效率，降低生产成本。

3. 提升产品品质：青岛啤酒要不断提升产品的品质，满足消费者对高品质啤酒的需求，保持产品的竞争力。

4. 打造全新营销策略：青岛啤酒要与时俱进，重新定位品牌形象，制定全新的营销策略，提升品牌的活力和吸引力。

三、运营管理策略1. 产品研发和创新青岛啤酒要不断进行产品研发和创新，推出新产品，满足消费者多样化的需求。

可以开发新口味的啤酒，并结合当下的市场趋势，推出适合不同消费群体的产品。

2. 降低生产成本为了降低生产成本，青岛啤酒可以采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低人工成本。

同时，可以通过扩大规模生产，提高采购的规模，降低原材料的采购成本。

3. 品牌推广青岛啤酒可以利用互联网和新媒体，打造品牌的全新形象，提升品牌知名度。

可以通过与知名的合作伙伴合作，举办各类文化和体育活动，提升品牌的影响力。

4. 渠道拓展青岛啤酒可以通过加强与经销商的合作关系，不断扩大销售渠道和终端网点，提高产品的覆盖率。

可以通过开发新的销售渠道，比如电商渠道，扩大销售范围。

5. 售后服务青岛啤酒可以加强售后服务，及时处理消费者的投诉和建议，提高产品的满意度，加强消费者对品牌的信赖和忠诚度。

08MBA（8组）
青岛啤酒组织结构：
董事会（投资、战略、审计监管）
国内事业部总经理
备注：
1、生产本部按照核算的价格，将产品卖给营销本部，营销本部按照市场销售费用
进行费用分配核算。

2、生产本部、营销本部每年要做相应的年度预算，经财务部确认，第二年按预算
拨付费用。

3、财务实现收支两条线，工厂、营销的销售收入全部入财务部，不得截留；费用
由财务部按年度预算拨付。

4、财务部、人力资源部在工厂和城市级别设专员负责，企划部在城市市场设置专
员。

5、采购实行全球统一采购，技术统一管理，人员统一招聘考核辞退，物流实地管
理，品牌规划由营销统一推广。

青岛啤酒的发展战略研究一总体发展战略上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。

公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。

近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。

目前产销量已超过400万吨，预计最近十年内达到年产销量800万吨，成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。

二并购战略第一阶段：1994至1996年末为并购的探索期在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。

并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。

1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。

第二阶段：1997至1999年末为并购的发展期，这一时期的并购路线清晰，其特点是：以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的为扩充生产规模。

截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业，其中有半数集中于山东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。

同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。

企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。

1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。

1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。

自此实施了长达5年的大兼并战略。

2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。

2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。

2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。

管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。

形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。

集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。

图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。

总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。

如图4-2中上部区域所示。

其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。

在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。

营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。

制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。

并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。

区域事业部管理,如图4-2中部区域。