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青岛啤酒案例分析组员：王帅陈思吉吴雨桥汤竹君——2012年11月18日目录一、公司产品介绍1.1企业发展历史 (3)1.2企业现状 (3)1.3产品介绍 (3)1.4营销概况 (3)1.5 执行概要及目标 (4)二、营销环境分析2.1经济环境分析 (4)2.2政治法律分析 (5)2.3市场文化背景 (5)2.4技术背景 (5)2.5消费者行为分析 (5)三、SWOT问题分析3.1优势（S） (6)3.2劣势（W） (6)3.3机会（O） (6)3.4威胁（T） (7)四、STP目标市场定位理论4.1市场细分及目标选择 (7)4.2目标顾客分析 (8)4.3市场定位 (9)五、4P营销策略5.1产品策略 (10)5.2 价格分析 (11)5.3渠道分析 (12)5.4产品分析 (13)六、总结6.1总结 (13)一、企业介绍1.1 企业发展历史1.1.1 1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建1.1.2 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。
1.1.3 1916年，日本人侵占了德国商人的股份，买下英国商人的股份，将公司更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。
1.1.4 1945年随着日本的战败，工厂由青岛市政府当局派员接管，更名为“青岛啤酒公司”。
1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”从行政院青岛区产业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”。
一直到1949年，中华人民共和国的成立，青岛啤酒才变为国有。
1.1.5 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.1.62008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1.2企业现状目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
二、案例分析上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
1.青岛啤酒系列并购的动因 (1)提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使青岛啤酒获得某种形式的垄断。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。
青岛啤酒对全国各地的啤酒生产企业开展的的横向并购对提升青岛啤酒的市场份额的影响最为直接，也最为显著。
青岛啤酒在实现规模经济的同时，也提高了行业的集中程度。
通过行业集中，相应地青岛啤酒的市场权力也得到扩大。
例如：青岛啤酒在1999 年9 月收购上海啤酒有限公司后．就开始在上海建立其在青岛已实验成熟的“直供模式”。
在不到一年时间里，青岛啤酒从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的“青岛啤酒”已经供不应求了，以致于青岛啤酒集团华东事业部有关人士感叹说：“我们的铺货率已达到了90%以上”。
（2）低成本扩张青岛啤酒奉行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”，“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略。
并充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，扩大规模经济，整合民族工业力量，力争把青岛啤酒建成具有超实力的，跨地区青岛啤酒在扩大自身经营规模的方式上有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。
比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“快”，具备能够“买到时间”这一优势。
青岛啤酒正是看中了这一优势，强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购，迅速扩大生产和销售市场。
青岛啤酒在全国各地大量并购濒临破产、经营不善的啤酒企业的缘故，就是为了保证其并购的低成本性。
而在保证低成本的同时，青岛啤酒又有效地降低进入当地市场的壁垒。
若青岛啤酒以新建生产厂的方式进行，可能就会受到当地政府及现有啤酒企业的激烈反应产生的阻力，加大进入成本。
青岛啤酒的品牌历程及阶段特征1903年8月，英、德两国商人合资开办了古老华夏大地上第一座以欧洲技术建造的啤酒日尔曼啤酒股份公司青岛公司。
经过百年沧桑，后来就是这座最早的啤酒公司发展成为如今享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。
第一阶段：1903-1948年品牌创立阶段这一阶段青岛啤酒曲酒厂在战乱中艰难曲折发展，不断的因政权的更替而易主。
处于初创阶段。
1903年由英、德两国商人合资开办，1906年到达一个阶段性的高峰期，在慕尼黑博览会上展出，获得金牌。
是中国最早的啤酒生产企业。
1916年酒厂易主，更名为“大日本麦酒株式会青岛工厂”1945年日本战败，酒厂有市政府接管定名为“青岛啤酒公司”1949 6月2日，青岛解放，青岛啤酒厂更名为“国营青岛啤酒厂”第二阶段 1949年-1992年国营阶段国际化发展1949年青岛啤酒变更为国有，生产规模扩大，技术质量日趋成熟，酒厂稳定发展。
摆脱原材料对外国的依赖，自力更生。
1954年开始连续出口到70年代成功进入欧美市场。
国际化发展趋势明显。
随着1972年对外开放政策的提出，国际化趋势加强。
1981年美国有影响的消费品杂志《华盛顿人》举办的“华盛顿国际啤酒会”，评比美国从世界各国进口的350种啤酒，青岛啤酒战胜联邦德国及荷兰等国的名牌啤酒，获第一名。
在国际上获得了认可。
这一时期属于稳健发展，创立品牌价值。
第三阶段 1993年-2002年发展做大、做强阶段扩张阶段1993年进行中外合资，股票在香港和上海上市，实施“大名牌发展战略”，“高起点发展，低成本扩张”率先在全国开展大规模兼并扩张。
这一时期追求数量型扩张，而非质量型扩张，企业属于并购阶段的探索期，发展期。
做大的方针并没有真正实现，品牌规模扩大但市场份额反而降低，发展进入困难时期。
第四阶段2002年-2007年做强、做大阶段整合与扩张并举质量型扩张。
采取了横向并购的战略。
实施了集“品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”营销战略。
第二讲从青岛啤酒的兼并看公司理财一、青啤兼并案例简介青岛啤酒成立于1903年，迄今已有百年历史。
1993年，国营青岛啤酒厂改制为青岛啤酒股份有限公司（以下简称青啤），在国内A股上市，募集资金6.38亿元，1993年7月又在香港上市H股，成功募集资金8.9亿港元。
上市十多年来，青啤的经营业绩得以很大提高。
全年的主营业务收入从1993年的10.48亿元，增长到2003年的75.07亿元，净利润从2.25亿元上升到2.53亿元，总资产从26.08亿元上升到90.02亿元，股东权益从18.76亿元上升到35.13亿元，每股收益保持在0.24元，啤酒产量从28.3万吨增加到326万吨，市场占有率从2.3%增加到12.83%，并出口7.8万吨。
成为全国啤酒行业的龙头。
青啤的发展主要靠“低成本收购兼并”获得的。
青啤前老总彭作义，出于对所处行业的客观分析，以及对国家政策导向的准确把握，抓住中国啤酒行业整合的机遇，实施了低成本扩张的战略。
1996年，彭作义上任青啤总经理，开始实施合纵连横的收购计划。
首先收编崂山啤酒，完成了山东清理门户第一步，接着发动济南攻坚战，但并未奏效。
这次失利使青啤认识到走与当地品牌强强联合的道路是占领市场的最佳途径。
1998年始，青啤在山东收购了日照、枣庄、平原、菏泽、平度、潍坊、安丘、寿光、蓬莱、荣城等一批年产量在10万吨以下的小厂，大大扩张生产规模。
1998年中，青啤先在深圳成立青啤朝日公司，生产纯生啤酒；后在珠海、三水设厂，并成立华南事业部。
1999年中，青啤兼并湖北黄石酒厂，收购上啤、扬州、马鞍山、芜湖等酒厂基础上，在2000年成立华东事业部。
2000年2月，青啤在河北收购廊坊啤酒厂，8月收购上海嘉士伯，又以2250万美元收购美国亚投旗下的北京五星和三环。
2001年中，收购福建“第一家”啤酒公司，迈开了进军东南市场的第一步。
到了2003年，青啤已在全国17个省市并购了49家企业，产销量达到了326万吨。
青岛啤酒并购案例分析一、并购背景经过 20 世纪 90 年代产量的扩张后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5%的速度增长。
然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。
全国大约有 500 家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。
青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2021 年的产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。
而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业Anheuser-Busch 年产量就占全国总量的 48%，第二大企业年产量占总量的 22%。
青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。
青啤现在看起来并不怎么起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2 亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果。
1996 年青啤的市场份额只有 2%。
二、并购历程青岛啤酒股份有限公司始建于 1903 年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。
1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了 7.87 亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。
上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。
至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近 3 个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。
而 1995 至 1997 年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。
1999 年，青啤进入购并高峰期。
在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6 个企业后，2000 年 7 月收购廊坊啤酒厂，8 月初收购上海嘉士伯，8 月 18 日，青岛啤酒股份有限公司又拿出 2250 万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒厂始建于1903年(清光绪二十九年)。
当时青岛被德国占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。
企业名称为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”（Germania Brauerei Akt.-Ges.Tsingtau.）2008 汶川大地震后，青岛啤酒合计捐款1357万元，并启动爱心家园计划和开展心理援助。
4月22日，青岛啤酒向全球发起了“全球奥运激情征集活动”，通过中英文双语网站Cheers-China与全世界一起分享激情、见证奥运。
2007 4月15日，与联合国世界旅游组织、联合国开发计划署、美国国家地理频道共同举办“青岛啤酒?CCTV?倾国倾城——最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动，让奥运激情在城市间传递，让世界更多的了解中国。
同时用“三位一体”的营销方式让品牌和城市互动共赢。
3年28日，在距2008北京奥运会倒计时500天之际，青岛啤酒成功推出了奥运新产品——欢动啤酒，欢动啤酒是“为奥运而生”的运动型啤酒，其“低热量，高能量”的特点迎合了大众热衷运动，提倡健康生活的潮流。
来自地方品牌网2月27日，青啤公司《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》科研项目再次荣获2006年度国家科技进步二等奖，这是迄今为止中国啤酒行业唯一一个两次获得国家科技进步奖的企业。
2006 6月起，青啤公司与中国奥委会新闻委员会等共同组织“青岛啤酒-我是冠军”活动，点燃了全民的奥运激情，将每个观演者转变为充满激情的参与者，让每个人都一起来分享奥运的激情与梦想。
年初，青岛啤酒为配合奥运营销战略，独创并实施了集“品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”营销战略。
在整合积聚力量之后，公司战略由“整合”向“整合与扩张并举”转变。
2005 8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为北京2008国内啤酒赞助商。
7月，青岛啤酒在台湾高雄建立生产规模10万吨啤酒生产工厂，是青岛啤酒在中国大陆以外实现生产的重要标志。
Shanghai Lixin University of Commerce 财务管理案例分析课程论文题目青岛啤酒并购整合的案例分析学生姓名窦仁俊指导老师巩娜年级 10 级专业会计学学号 **********成绩二〇12年6月目录摘要一、引言 (4)二、理论分析框架 (5)三、公司背景介绍 (6)四、青岛啤酒的并购历程 (7)（一）第一阶段：1994—1996年并购的探索期 (7)（二）第二阶段：1997—1999年末并购的发展期 (8)（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期 (9)(四) 第四阶段：2003年至今并购再起 (10)五、青岛啤酒并购后的整合策略及原因分析 (10)（一）青岛啤酒并购后整合的原因 (10)（二）青岛啤酒整合策略 (11)（三）财务业绩分析 (15)六、结论与启示 (19)（一）结论 (19)（二）启示与思考 (19)参考资料 (20)摘要当今,全球啤酒总产量出于平稳上升状态，产量增速也逐渐趋于稳定。
世界啤酒消费总量在不断的增加，而亚洲的消费量是其中的主要力量，也就是说亚洲已经成为整个世界啤酒行业的领军者。
而亚洲啤酒消费量长期快速增长，很大程度上得益于的中国啤酒市场的兴旺，我国的啤酒市场已经是世界上最大的啤酒市场。
本文以我国的青岛啤酒为例，通过对青岛啤酒的并购历程的简单介绍，讲解青岛啤酒并购特点，并购决策及并购后的产业整合，大规模的扩张，让其成为国内啤酒行业的榜首。
本文将以其并购与整合作为核心，对青啤在并购与整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端进行分析，并针对在此并购整合过程中问题关键词：青啤、兼并、整合、扩张一、引言在我国，啤酒行业是一个厚积薄发、大器晚成的产业，从1900年诞生以来，到新中国改革开放前期的七十多年间几乎是一片市场空白。
然而，随着中国改革开放的不断深入，中国经济的快速发展使得中国啤酒市场的需求量呈现出几何级数的迅猛膨胀，中国啤酒企业如雨后春笋般地成长起来，最多时竟达800多家啤酒企业，特别是自上个世纪90年代初以来，青岛、燕京、珠江、哈尔滨、金星等几家大的啤酒集团迅速地发展起来，并成为支撑中国民族啤酒工业的脊梁和中坚力量。
中国计量学院经济与管理学院案例分析报告题目：啤酒帝国的扩张——青岛啤酒的兼并与整合专业07管试班级07管试1团队第三小组：闪灵七人组指导老师周立军2008年1月5日目录摘要--------------------------------------（3）一、概况篇：帝国的沉浮--------------------------------------（4）二、解析篇：帝国三叉戟1、左戟------组织管理整合--------------------（5）2、右戟 ------营销品牌整合---------------------------（8）3、中戟------企业文化整合--------------------（11）三、升华篇：东方日不落-------------------------------------------（13）结束语-----------------------------------------（14）附图-------------------------------------------（15）参考文献---------------------------------------（16）附录A------------------------------------------（17）附录B------------------------------------------（18）摘要青啤历经百年长足地发展，三易其手，变革不断，其中最为惊心动魄，具有转折意义的当属近四十余年的兼并扩张。
在险恶的市场经济骇浪之中，这艘一度充斥着官僚主义、怠惰作风、重叠机构、低效等各种弊端的巨舶，竟最终顽强地生存下来，并成为我国首屈一指“啤老大”，不能不引人深思。
而这转变的起点就是青啤跑马式地兼并扩张。
在本篇报告中，我们将以其兼并与整合作为核心，集中从组织管理、营销品牌和企业文化三方面进行系统的分析，对青啤在这些层面的整合过程中所展现出的特点、优势以及透露出的隐患弊端深入挖掘，并针对此提出我们的观点和方案。
从而为国内啤酒行业提供一定的参考价值。
关键词：青啤、兼并、整合、扩张啤酒帝国的扩张－－－－－－青岛啤酒的兼并与整合第一篇概况篇：帝国的沉浮青岛啤酒创建与1903年，到如今已有百年的历史，是中国乃至亚洲的啤酒帝国。
在百年历史上，获得无数次荣耀的青啤也难免经历沉浮。
二十世纪六七十年代，面对国外啤酒行业的入侵和国内啤酒行业的崛起，青啤陷入了被夹击的境地。
表二：青啤在国内产量名次变化表历史决定她必须走上兼并扩张之路，借助规模扩张的船帆，逃离沉沦的命运。
位次 二十世纪末期 注：青啤的名次由第一位逐渐降至第三位青啤通过1999～2000的如此迅猛的并购速度完成规模的扩大，初步实现了规模经济化效应，进一步面向国际竞争。
在此过程中，青啤运用了其独特的整合智慧，实现了其并购后一体化的成长，然而同时也引发了一些问题。
下面我们将从三个方面分析青啤整合的经验及教训，并提出相应的解决方案。
第二篇解析篇：帝国三叉戟自1999年以来，青啤耗费不到三年的时间，成功收购了47家啤酒生产厂家，实现了短时间高强度的并购过程。
同时，她又在港台地区设立独立公司，以此作为跳板，开始展望海外。
在兼并扩张期间，必不可少并关乎兼并成败的整合问题呈现在青啤面前。
以下我们将从组织管理、营销品牌、企业文化三方面分析其整合方略。
一、左戟------组织管理整合1．必要性企业的成败在于组织是否协调统一，尤其是在大规模兼并之后。
为此青岛啤酒利用一系列措施整合组织结构，达到管理整体绩效地提高。
2．整合优势方略（1）事业部制管理经过几年的大规模扩张，青岛啤酒庞大的集团组织体系和利润超薄的压力逐渐呈现。
图1.公司原有锥形（金字塔）结构对此，青岛啤酒对原来的组织结构进行重组，用扁平的结构代替锥形（金字塔）的组织结构，从而推行事业部制管理。
图2.重组后的组织结构重组后的组织结构中，各事业部统一领导起周边企业，统一产品供销，统一市场管理，减少了信息流通的环节，提高了市场反应的速度，并且缩短了总部的管理幅度，提高管理效率，还使各个分散企业互为补充同意协调市场。
总公司事业部1 事业部2 事业部3 企业1 企业2 企业3 企业4 企业5 企业6 企业7 企业8 企业9图3.扁平结构中各部分作用(2) 工作小组的辅助式管理青岛啤酒的快速扩张必然使她面临收购企业人力资源整合.因此,她派驻了三个工作组推行贯彻青岛啤酒的组织管理方式,从而达到统一化管理.三个小组分别由分管副总等领导挂帅,具体情况如下表所示：这种特殊的组织管理制一定程度上很好地帮助青岛啤酒在并购过程中传播青啤文化，减少了兼并的风险。
3．问题及措施通过现行的青啤组织管理整合方式，我们不难看出其运用的仍然是传统的主从和替换式整合模式。
对于以收购为兼并主要途径的青啤来说这不失为一种较为有效的方式，但从长远来看，这种方式并不适应进一步的远程扩张（包括西北西南及海外市场）。
它不利于母公司与被兼并公司的充分协同，以及本土化的发展。
而就这一方面青啤也未提出一套完整的整合方案。
从而导致西北西南市场的缺失以及海外拓展的滞后。
对此，我们将结合有关知识提出一套探索性方案。
⑴兼并前充分了解被兼并企业的战略，主要针对市场，现有组织管理模式等具体情况。
⑵对管理者能力互补情况及其对于并购绩效的影响进行分析，并使青啤与其兼并企业在人力资源上充分协同，从而有效利用被兼并企业的既有人力资源，留住高价值员工，获得协同效益。
⑶建立过渡期管理组织，使其在新旧组织管理体系的更替中起到承上启下的作用，规避风险。
集团公司子公司事业决策中心、资本运作公司 利润中心、区域管理中心 成本中心、质量控制中心图4：过渡期管理组织结构图⑷ 通过过渡期管理组织运营绩效的总结，制订完整的企业组织管理整合计划。
设计正式组织机构及管理模式。
实行网络化和单元化相结合的组织管理模式，以加强整体战略与地域化特殊性战略的调和。
⑸及时反馈。
二、右戟------营销品牌整合在这个“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼“的年代，青岛啤酒依靠多年累积起来的品牌这优势开创了一条迅捷的扩张之路，并且灵活运用营销组合（４ＰＳ）系统来构建自己的品牌架构，促使营销品牌整合。
图5: 4PS 含义（一）产品结构整合（product ）青岛啤酒兼并整合后的产品线逐步走向完善，产品逐步包括中低档等大众化产品。
4PSProduct （产品）Price （价格） Ｐlace （渠道）Promotion （促销） 人员结构：董事长、双方总经理、首席财务经理和人力资源部经理人员结构：双方各直线参谋部门高层管理者及雇员代表具体表现在以下两点：1.被收购后的旧品牌保持不变，只是“旧瓶装新酒”。
通过此项手段来改变人们对区域口味的偏好，为将来统一以青岛啤酒行销中国打下基础。
2.兼并后的啤酒不采用“青岛啤酒”，而采用“青岛啤酒家族系列产品”称号。
图5:. 青啤产品线示意图这种产品线的改变帮助整合后的青岛啤酒占据低中高档市场。
（二）价格策略（price ）青岛啤酒兼并后一直奉行优质优价的定价策略，采用产品线定价法，这种策略灵活地将青啤的无形资产与地方品牌的地域和价格优势有机的整合起来。
图6.优质优价定价策略岛啤酒系70%图7:产品定价法(三)营销渠道模式策略（PLACE ）大规模扩张后，青啤充分利用全国性的生产销售网络。
推广服务于终端消费者的策略,以大城市为中心，推广厂家到终端的直供营销渠道模式。
同时又推行以下特色营销手段来促使进一步快速落实渠道的通顺性。
1、营销在渠道内的商品统一实行新鲜度管理2、采用将“产品销售、品牌传播、消费者体验”三种竞争手段结合的“三位一体”的营销模式3、通过赞助体育项目打造体育营销4、大力拓展国际市场，构筑国际化青啤的世界版图（四）传播策略（PROMOTION ）图8: 01年产品广告费用比较由图可知青啤保持较大的广告投放量，重视广告对啤酒消费的拉动作用，并以形象广告为主来树立形象，不断提高青啤的知名度和美名度，发挥形象的拉动作用。
费用/万元74.3时间段1 2 3 4 5 6问题及改进⑴涉足中低端产品，但营销品牌整合力度不够，方法不周密，导致低端产品对青啤既有的高贵形象产生影响，从而不利其高端产品竞争力的提升，并造成青啤的形象混乱。
⑵市场整合机制不完善，区隔市场划分不够细，未充分挖掘市场潜在消费群。
同时这也是青啤品牌整合后出现形象混乱的一个重要的原因。
⑶西北西南市场营销品牌整合失策导致这一市场出现较大空缺。
⑷海外品牌形象已经建立但青啤并未利用其海外品牌优势积极在进行扩张，设立境外子公司的步伐滞后，同时其远程营销品牌整合的战略尚待构建。
改进方案：⑴细化市场，开拓诸如女性，校园青年，上班族等区隔顾客群，使顾客明确在不同市场的青啤形象,完善产品的定位。
⑵在某些欠发达市场（如西北西南），运用直销与分销相结合的方式，深入市场。
⑶充分调查区域市场环境，母公司采取柔性控制，扩大被兼并企业的自由度，实行本土化营销战略，但要不定期进行反馈调查。
三、中戟------企业文化整合经过百年的涅槃发展，青岛啤酒已成唯一的全国性品牌，扩张范围达18个省市地区，兼并企业达40余家，并且在国外的发展趋势也较为乐观。
在美国和欧洲，青岛啤酒2002年实现了10%的增幅，在香港地区青啤开始突破几十年的单纯产品出口的外贸代理形式，尝试自主进行海外市场的经营。
2000年1月1日，在香港直接设立香港公司，已初露向海外扩张的锋芒。
始于上个世纪初的青啤到今天已发展到78个国家和地区，遍及世界五大洲，占中国啤酒出口量70%以上，成为中国最具国际知名度的世界名牌。
但其仍未正式在海外设立或收购企业，相对于其他世界名牌企业，如米勒，AB公司，似乎有些畏缩，其问题的一方面就在于企业文化整合。
在国内，青岛啤酒对着不同地区的地方文化干扰甚至抵触；在国外，将来的跨国并购整合将是青啤的一条必经之路。
她将遇到更大差异的文化调整问题。
在麦肯锡调查数据中，90%的兼并失败都与企业文化整合缺失或不当有关。
由此可见，企业文化的整合在青岛啤酒的兼并扩张道路中起着举足轻重的作用,因此我们将它比作三叉戟的中戟.当前，青啤尚未形成一套完整的企业文化整合程序，这与其国际品牌的形象是格格不入的，对此，我们将为其设置一套文化整合建议方案。
1、分析期在进行文化整合以提高组织绩效这一最终目标前提下，我们首先要明确被兼并企业的文化。
由此我们应设立一定基准，通过它间接了解将被收购企业的组织文化。
（1）Denison和Quoca组织文化分析图9: DENISON文化调查环状图内部关注根据DENISON理论，抽象意义上的因素与其具象因素有相关性，不以通过企业财务绩效体现出其企业文化。
