华为“狼文化”正解

华为的狼性精神 The document was finally revised on 2021华为生生不息的狼性精神美国着名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。

”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。

而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。

华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。

他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。

一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。

他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。

内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。

狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。

华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。

狼性凸现了华为人良好的团队精神。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。

没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。

外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。

华为的“狼性”企业文化到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。

华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。

外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。

因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。

华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。

他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。

在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。

这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。

在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。

由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。

在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。

狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。

在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。

当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。

01华为的-狼性-企业文化1华为文化----华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

《华为狼性文化——解密华为企业文化》主讲：王博老师——王老师15年在华为的亲历其中企业战略转型和文化变革课程背景：1997年初，我加入华为公司，当年华为的销售额为41亿元，但是当我2011年底离开华为公司的时候，华为的销售额是2039亿元，15年的时间增长了差不多50倍，华为公司已经从一个民营小公司快速成长为通信行业的跨国巨头。

市场上介绍华为成功经验的书刊很多，角度不同，结论不同，但基本上都属于雾里看花，或者以偏概全；讲故事的多，分析原因的少。

华为公司的发展也不是一帆风顺，在讲师工作的15年中，华为至少经历了3次大的危机，但是每一次华为都能成功摆脱困境，原因在哪里？当时机到来的时候，为什么华为公司总能抓住时机，越做越强，原因在哪里？课程收获：✧理解华为文化✧分享学习华为市场成功之道✧分享学习华为是如何未雨绸缪的✧了解华为是如何摆脱困境的✧了解华为的人力资源特色✧了解华为的管理特色✧分享学习《华为基本法》授课形式：✧以举例、研讨为主、全方面解密华为，让学员深刻理解华为的成功之道✧讨论分析占40%，课堂讲解占40%，问题解答占20%。

课程对象：企业中高层管理者，例如集团公司总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、大区经理及其他对华为企业文化感兴趣的中高管。

培训时间：1天 (6小时)培训大纲：第一讲：华为的精神与华为文化1.什么是华为奇迹2.全面解读华为愿景、使命3.全面剖析华为核心价值观a)华为核心价值观的形成与变迁b)全面解读华为核心价值观4.华为如何看待过去的成功第二讲华为企业文化融入市场战略1.华为如何做市场战略分析2.华为如何把握市场时机点3.华为如何做到更关注客户4.华为的品牌宣传策略5.华为的社会责任第三讲“华为狼性文化”中的充满人性化人力资源管理1.华为的分配原则2.华为的人力资本观3.华为如何看待“犯错误”4.华为的新职工培养5.华为的干部队伍建设6.华为的职工持股制度7.华为的职工表彰与激励8.丰富多彩的职工活动第四讲华为的企业管理特色1.华为的管理原则2.华为的组织成长原则3.解读任总论选择优秀人才的标准4.解读任总论管理者素质第五讲讲师与学员交流，分享➢分享：《任正非——当干部是一种责任》➢分享：《任正非——以客户为中心》王博老师简介：二十三年实战工作经验，八年国家研究所工作，十五年华为工作经历！近15年的华为工作经验，亲历了华为公司从一个小公司快速成长为一个跨国企业巨头的艰辛过程，参与并推行了华为多个重大管理变革活动，充分理解企业如何“从乱到治”，实战经验丰富。

华为狼性文化华为狼性文化添加时间：2014-09-07 09:42 编辑：冷蝴蝶参考资料一：华为的狼性文化胜则举杯相庆，败则拼死相救是华为狼性的体现。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来参考资料一：华为的“狼性文化”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，透过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，正因华为从签合同到实际供货只要四天的时刻。

华为接待客户的潜质更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。

华为的客户关联在华为被归纳为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正明白企业文化和实施企业文化方法的企业并不多，而华为就是其中之一。

企业文化在华为是一个不可缺少的东西。

华为的企业文化能够用这样的几个词语来概括：团结，奉献，领悟，创新，获益与公平。

从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性华为无疑是狼性文化的“始作俑者”任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。

即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应，创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。

我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。

应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。

细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。

但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。

而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。

这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。

华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。

让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

华为基本法只涵盖了两方面的问题，一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。

当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。

但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、18M公司、贝尔实验室和惠普公司。

在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到。

“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。

事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。

1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。

任正⾮：真正的狼性⽂化是这样的，很多企业理解偏了变味了！“狼性⽂化”任正⾮认为，即便是再强⼤的狮⼦也招架不住⼀群狼的攻击。

狼群以良好的嗅觉、敏捷的反应和发现猎物集体攻击的鲜明特点被⼤家所熟悉，这也是任正⾮极⼒推崇的。

华为在这么多年的发展过程中，始终认为市场就是核⼼竞争⼒，“客户选择我⽽不选择你，就是竞争⼒”。

因此，华为中有着成千上万的⼀线营销⼈员前赴后继，以华为⼈独具特⾊的“狼性”在前线冲锋陷阵，伴随企业⼀起成长，更为华为的迅速崛起⽴下汗马功劳。

华为的“狼性⽂化”在华为的“狼性⽂化”中，⾸要之义取的就是狼群的敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。

曾经有位国企的⽼板问任正⾮，为什么华为在短短⼆⼗多年的时间⾥就能成长为国际化企业？靠的是不是低价战略？任正⾮的回答是：“我们采⽤的是⾼价。

”对⽅更是不解，追问他：“那你凭什么打进了欧洲？”任正⾮说：“是靠技术领先和产品领先，重要因素之⼀就是数学研究在产品研发中起到的重要作⽤。

”在华为，任正⾮对于技术的追求有着敏锐的嗅觉，在华为创⽴不久后，任正⾮就建⽴了由⼀批俄罗斯顶尖的数学家组成的华为研究所，正是有了这些外籍科学家，才为华为的发展研究出了3G技术和企业⽹产品。

任正⾮说：“中国的⽞学、哲学是很有意义的，它塑造和影响了中国⼈的思维⽅式，这也使得中国在未来的虚拟时代⼤有可为。

所以，在IT和互联⽹⾏业，中国是⼤有前途的，中国企业是⼤有可为的。

”任正⾮在任何时候总能摸准产业的脉搏，对于现代市场近于“⾎腥”的利润或者说是“⾎腥”式的寒冷他也都能提前感觉到，他不仅倾其初期积累的8000万元投⼊到⼤型程控交换机的研发中，同时还在业界率先做出“冬天”的预⾔。

对于华为来说，⼀部“华为基本法”成为华为发展史上具有转折性的⾥程碑。

任正⾮以⾃⼰⼀贯的“狼性”敏锐嗅觉摸着⽯头为华为的发展探出了⼀条独⼀⽆⼆的“华为特⾊”道路。

这条道路主要是以⾼度的政治思想把企业管理中的每⼀个细节都系统规范概括，将企业⽂化提升到法理的⾼度，这条道路不仅指导华为当时和现在的发展，同时也指引华为未来的发展。

华为狼性文化添加时间：2014-09-07 09:42 编辑：冷蝴蝶参考资料一：华为的“狼性文化”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，透过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，正因华为从签合同到实际供货只要四天的时刻。

华为接待客户的潜质更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。

华为的客户关联在华为被归纳为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正明白企业文化和实施企业文化方法的企业并不多，而华为就是其中之一。

企业文化在华为是一个不可缺少的东西。

华为的企业文化能够用这样的几个词语来概括：团结，奉献，领悟，创新，获益与公平。

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。

企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说，华为团队精神的核心就是互助。

一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。

在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。

这正是狼性文化的生动写照。

任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。

在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。

进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。

他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。

华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。

2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

华为的成功之道华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。

在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。

从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。

华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。

华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为文化案例分析第一篇：华为文化案例分析案例分析——华为企业文化分析华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。

即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。

所以说，华为团队精神的核心就是互助。

华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。

21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。

华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。

华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。

华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。

现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。

华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。

不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。

而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。