华为的“狼性文化”
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400
多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。
但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。
公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。
这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？
华为文化？任正非文化？
华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。
但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。
军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。
但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。
不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。
这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。
《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。
在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。
任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。
因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。
自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。
为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。
但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。
在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。
勇往直前的进攻精神。
任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动
能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。
正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
群体奋斗。
在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。
其中最为重要的是团结合作的精神。
有这样一段关于华为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述――“他们的营销能力很难超越。
人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。
最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。
一旦前方需要，马上就会有人来增援。
华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。
”
此外，任正非也非常重视维护华为文化。
在华为，任正非明确规定：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。
”要将华为文化由服从转变为同化再到内化是一个持续不断的过程。
对此，任正非采用了“文化洗脑”的管理方式。
任正非认为华为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。
所以，在华为文化建设是彻底的理论与实践相结合，而不是摆样子，哗众取宠。
华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物到上升为企业最高形式《华为宪章》，使华为的文化建设已经到极致。
这一切都源于任正非的基本信念：文化可以灌输，个性可以改造。
华为文化？活跃还是僵化？
在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！`
华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要
作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。
但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。
众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。
在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。
华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。
同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。
在这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。
2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，
死亡。
这一事件引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”也受到了空前的质疑。
华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。
早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。
更让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。
虽然初审的判决对华为有利，但很多分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。
华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。
最能体现华为的“狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。
这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。
这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。
目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。
