华为的狼文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
一、华为公司狼性文化的裨益1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。
在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。
这正是狼性文化的生动写照。
任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。
进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。
他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。
华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。
2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
”在华为内部的《华为人报》和《华为技术》《华为服务》中我们经常会看到一篇篇感人肺腑的文章，包括广为流传的任正非本人的《》有人说华为人的笔杆子跟海尔人有得一拼。
任正非对《毛选》的滚瓜烂熟和灵活运用，通过内刊等各种企业文化网络平台不断把自己的思想与华为人分享，新员工入厂培训的任何细节都做得无微不至。
他们不仅是这样说的，更是这样做的。
在华为今天的网页上我们可以看到这样一个醒目的标题——《走出死亡之海——在死亡之海70小时求存的生命笔记》就记录了3名华为工作人员拼死相救，作者机智的甩掉群狼和队友协助走出生命禁区的真实故事。
3、狼性的专注营造出强硬统一的执行力文化。
华为军事化作风是出了名的，军事训练是新进大学生的必修课。
任正非用心良苦希望全体员工象他一样雷厉风行，服从组织和拥有开阔的政治头脑。
依然是狼性群体的约束高压，迫使华为上面政策下来到最底层都不会变形走样，唯一有的就是执行。
即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。
无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。
同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。
正是这种普遍存在的运动力和严厉的管理，让华为绝对不容许子文化的存在，华为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。
一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。
有人说战略就是执行，恐怕这也是华为土狼性格和军事化作风的最好诠释。
4、狼对血性的敏锐嗅觉和高瞻远瞩成就了华为国际化的梦想。
任正非总能摸准产业的脉博，人们对他这种战略判断能力无不由衷地佩服。
市场近于“血腥”的利润或者说是“血腥”式的寒冷他都提前感觉到了：不管是他当年倾其初期积累的8000万元投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先做出“冬天”的预言。
一部97年《华为基本法》成为华为发展史上具有转折性的里程碑。
任正非以一贯的狼性敏锐嗅觉摸着石头为华为的发展探出了一条独一无二的“华为特色”道路——将企业文化提升到法理的高度，以高度的政治思想把企业管理中的每一个细节都系统规范概括，不仅指导华为当时的发展，也指引华为未来的发展。
狼性犀利目光让国内外企业惊叹不已。
2000年，电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。
在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。
英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
2002年，华为成功演出了围剿思科的经典之作。
狼性文化的群体作战再一次显示“神威”让思科腹背受敌。
如果说每经历一次绝望，你挺过来了，自己的功力将增加几成的话，那么，华为的一系列与国际巨头斗争并趟过的痛快经历已经使华为成为国际知名的IT公司。
二、华为公司狼性文化的弊端1、狼的凶狠和适者生存的残酷无情的内部优胜劣汰带来了华为人才流失和浪费。
华为的每一个员工不可能都象任正非一样工作就是生活，生活就是工作。
高工资和员工持股只能暂时满足员工对于物质生活的迫切需要，并不能留住所有的人。
2、“狼”的偏执让华为错失良机。
在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。
他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。
他以此告诫下属：要经受其它领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。
3、狼性冷血和嗜杀使老关系兵戎相向。
狼性的一个突出表现就是致对手于死地而后快。
华为无论是内部的末尾淘汰还是外部的人海作战，大都有“不是你死，就是我亡”之势。
放下与思科的官司后，华为立马把矛头对准港湾，有人甚至传言任正非说，“凡是有港湾参与竞标的项目，一定要不惜一切代价获得订单，不能输给港湾，谁输给港湾，谁请走人。
”谁都知道任和李一男过去亲如父子的关系，而今无论孰是孰非都表现了冷酷无情的商场“狼性”一面。
而员工与华为的纠纷也在不断上演。
在2003年，华为甚至将前两位前员工送进了监狱。
华为的风格，一向以严厉著称，同时，对于人的不信任，也在整个企业弥漫，任正非的独断和冷血，让很多人心生寒意。
大批离开华为的人，对于华为有一种很奇特的评价，承认华为的优秀，同时，对于华为的“狼性”和冷血不以为然。
曾有一位华为新员工就公司现状建言万字，任正非看到后，挥笔批示“此人有病，建议送精神病院”。
马上，这个新人被开掉。
对于一个满腔热血的新人，纵有过错，也不至于如此无情。
任正非一句话，就扼杀了一位年轻人的大好前途。
任正非对直接领导的华为高层，态度往往显得暴躁和不留情面。
据说在某次中层干部会议上，他对财务总监说：“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”同样地让人交难接受。
4、狼将老矣接班有困。
已经年届花甲之年的任正非还能把华为的大旗扛多久？华为的接班人又在哪里？外界又很多猜测，电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全说“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。
”他的涉猎广泛广，熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，他性格多变、大度仁慈，心存温情。
以任的标准“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
”在华为这个关键的冰山一角至今没有任何信息。
华为的狼性文化，一往无前、偏执从贤、权力独裁、封闭管理、文化统一、低调冷酷，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。
三、华为公司狼性文化的出路探微1、从“狼性”走向人本，以物质补偿精神。
如果单看华为的狼性文化，相对它对员工的回报，二者不相上下。
华为的星级接待和为员工提供的宿舍等生活硬件设备设施都是一流的。
如果说华为人的高压力很重，那么它的高工资和同行业里的好福利同样是毫不逊色的。
就拿华为外派员工来说，华为会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。
另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。
同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票。
国内学生报道也是全报全销，倾力让他们感受到集体的温暖和关爱，哪怕是忙，哪怕是累，都让你累得其所。
2、用温和化解强硬。
任正非的“冷酷”与他的军事风格一脉相承。
他的《我的父亲母亲》《北国之春》《2006年新年致词——给父母洗脚》等等都充满了温情和家庭的浓郁情结。
也许是他经历了太多世事风霜，刚烈性格的背后更多的是关爱与提醒，正所谓严师出高徒。
他用一篇篇情真意切的文章和一场场鼓舞人心的演讲化解了他扬鞭策马的高压政策。
从而达到了管理上另一个层面的“润物细无声”。
3、用宽容和信任培养后备军，适时推出历史舞台。
同为中国电子百强翘楚的联想，2001年57岁的柳传志就将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后，完成了高层权力的过渡。
而62岁的任正非至今却仍未有一个明显的继承者。
国际企业宏基老板施振荣就非常推崇“人道”，他认为人性本善，应该发撅人性之善。
他一直提倡对人的宽容和信任，容许人有犯错误的机会，最难得的是，施振容能够让出舞台和权力，宁愿自己大权旁落，也要给予别人舞台，结果宏基人才辈出，王中生王，成长为全球企业巨头。
“狼性”就是团队精神华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。
华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。
华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。
他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。
每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
”10年前老板就是这么告诫我们的。
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。
在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。
西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术做出了三流的市场。
因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。
也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。
