宝钢管理模式

宝钢五制一配套感想宝钢五制一配套感想一、总体感受宝钢五制一配套是宝钢公司采取内部管理的一套基本模式，对于组织的内部管理有着良好的作用。

它的核心是要实现“十一五”期间公司实施的改革方式，实现管理精细化、参与性、透明化、稳定性等方面的发展，实现全面管理的目标。

宝钢五制一配套体现的是一种“五规一体”的管理思想，既保证了组织内部的基础性管理，也有效激发了员工的积极性和创造性，实现了良好的自我管理，使得公司的管理更加全面、便捷、活跃，为宝钢公司组织的发展提供了有力的支撑。

二、宝钢五制一配套具体内容具体来说，宝钢五制一配套的内容包括责任制、科学管理、职业管理、安全管理、和谐管理以及培训，它们是组织内部管理的基础。

1、责任制：组织内部的责任制是管理的基础，它是以责任贯穿始终为中心思想的分工管理，把公司的一切职责和权限都交给一个小组或者一个个体，对每一个岗位的职责和权限进行明确划分，根据职责和权限来管理，对每个岗位的工作人员有明确的要求，并依据责任点来分配激励和处罚。

2、科学管理：科学管理是以科学的方式来实施管理，使组织的管理更加有效，提高组织的效率，主要内容包括：工作分析，工作组织，工作计划，工作指导，职员训练，绩效考核等。

3、职业管理：职业管理是以人为本的管理，旨在促进公司的整体发展，营造一个良好的发展环境，主要内容有：人员招聘、福利管理、职业道德考核、分级评定等。

4、安全管理：安全管理是宝钢公司重点管理，其宗旨是实施安全生产管理，以预防工作安全事故和降低事故风险，主要内容包括：安全检查、安全教育、安全培训等。

5、和谐管理：和谐管理是以促进组织和谐发展为中心思想的管理，主要有：激励管理、咨询管理、文化管理、生活管理等。

6、培训：宝钢公司发展过程中，培训主要是针对新录用的人员，以及进行重大研究项目的人员和已有人员进行的，主要内容有：新员工入职培训、专业技能培训、员工服务全程化培训等。

三、总结宝钢五制一配套是宝钢公司组织内部管理的基本模式，它将一套管理思想以及具体的管理内容有机的结合在一起，从而更好的实现组织内部的管理目标。

宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑（2）财务—全面预算体系缺失（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控2．央企母子公司管控问题的由来3．解决央企母子公司管控问题势在必行4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议二．宝钢模式介绍1．宝钢公司介绍2．宝钢模式产生的背景3．宝钢模式所取得的成就三．宝钢模式的三阶段发展1．第一阶段－高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑2．第二阶段－战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点（2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化”（1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式1．宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向（2）以全面预算管理为龙头（3）以标准成本管理为基础（4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理（5）以信息技术为支撑2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求五．宝钢扁平化的人力资源管理模式1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求六．结论－宝钢模式成功的原因和意义1．优化公司治理（1）公司治理的含义和要求（2）完善公司治理的要求（3）完善公司治理的方法2．改进管控能力（1）管控能力的含义（2）加强管控能力的方法3．加强风险控制能力4．宝钢模式具有推广的基础和意义（1）宝钢模式具有推广的基础（2）宝钢模式具有推广的意义一．研究背景1．央企母子公司管控中存在的普遍问题（1）战略——国企的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。

宝钢的资金集中管理为降低货币资金存量占用，提高资金使用效率，宝钢建立了资金集中管理制度。

它是根据不同成员的资金余缺，对资金资源进行地二次分配，从而最大限度发挥资金的使用效率，并在资金分配过程中强化对资金风险的控制。

一、宝钢资金集中管理的特点1具创新性。

宝钢资金集中管理通过财务公司构建平台实现，资金集中主体不是财务公司，而是集团公司。

2内涵丰富。

宝钢按日实行现金集中管理，同时实现对成员单位预算、票据和融资的集中管理。

3效率高。

宝钢资金集中管理运行效率高（集团内资金集中度高、集中管理的企业范围广），因而能创造更多效益。

4控风险。

宝钢资金集中管理实现了对集团内大额资金流动的监控，有效降低了集团内资金风险，提高了集团整体资金管理水平。

二、宝钢资金集中管理的内容1资金集中管理的模式宝钢确定以母公司为核心，构建独立的现金管理平台（简称现金平台），实现对成员单位资金的归集和配置。

宝钢股份作为上市公司，与关联方间的资金往来受到严格限制，所以宝钢分别建立以集团公司和宝钢股份为主体的独立现金平台。

在每个现金平台内，主体企业通过实施余额管理和预算管理，将成员单位存量资金按日划入集团公司现金平台主账户，成员单位日常经营所需资金从现金平台主账户获取，以此实现平台内资金余缺调剂。

对于现金平台资金缺口，由主体企业统一对外融资；对现金平台富余资金，由主体企业统一投资运作。

2现金平台的实现途径现金平台建在财务公司，财务公司选择全国性银行进行直连，借助银行结算网络，使现金集中管理范围覆盖全国各地的成员单位。

3成员单位筛选标准宝钢集团对其发展定位；偿债能力指标；盈利能力指标；资产管理能力等指标，作为资金集中管理成员单位的筛选标准。

4集中管理的资金范围现金集中管理范围原则上为成员单位在经营活动、投资活动和筹资活动中的人民币现金流。

考虑到平台资金情况和具体成员单位财务状况等因素，现金平台对成员单位固定资产投资、长期投资等资本性支出的支持是有限的，必要时在主体企业协调下通过向外部融资解决。

宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。

3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。

5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。

6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。

权力委让不能给一个人。

委让的权
力不能再委让。

委让权力时要考虑下属的承受力。

权力委让后不能不管。

7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。

8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。

潜析宝钢作业长制我是一名普通的宝钢一线操作员工，在没进宝钢之前，只是听说过宝钢，而且在国内同行业中一直是龙头老大，在进入宝钢之后，才真正了解到了宝钢为什么能够在中国一直是行业老大，在国际上也排名靠前，原因有很多，在这里我主要谈谈宝钢的作业长制，一个非常成功的管理制度，一个可以使宝钢建成全球最具有竞争力的钢铁企业的管理制度。

那什么是作业长制度，简单的说：作业长制度就是在企业里，将原有的工段长的权利提升至“半个厂长＋半个工程师”作用的一线指挥官。

他是由于当初宝钢建设初期的特殊情况，从日本新日铁公司有偿引进的一种先进的管理模式，经过宝钢30年的实践和创新，如今宝钢的作业长制度以日趋成熟，并且在同行业中口碑很好，甚至国内同行业中有企业向宝钢有偿引进该制度。

而我作为一个普通的员工，我眼里的作业长，其实就是一个小厂长，他拥有绝对的领导权力，就拿我们轧线来说，从钢坯从装炉到钢卷的生产，从质量的管理到产量的突破，甚至钢卷的出库等都由这个作业长全权管理，作业长由于权力的增大，管的事情自然多，它打破了原来的工段长制度自扫门前雪的状况，由一人统筹管理，既增加了工作效率，也节省了人力成本。

宝钢经过30年作业长制的推行，员工们、特别是作业长自身观念及精神状态发生了显著的变化，并对企业发展产生深远的影响：首先可以肯定的是，作业长的责任心和主观能动性明显增强。

在以前，工段长只是从事单项的生产管理，在车间主任领导下，主要负责完成车间的布置任务，可以说只是一个执行者。

落后的旧体制决定了工段长责任的局限性，遇到问题通常只是向上请示汇报，再按车间主任指示办事，是个被动型的角色。

而在作业长制度模式中，经过管理重心下移，实行权限委让，作业长成为了基层的综合管理者，是“厂长在一线的代理人”，全面负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等项工作。

这就高度调动了作业长责任感和主动性。

其次，工序上的服从观念已渐渐深入人心。

过去相邻工段之间不相协调的情况比较普遍；在作业长制实行的初期，由于习惯思维模式的影响，相对来说，阻力还比较大。

宝钢集团的一体化集团管控宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了两个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。

从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。

1998年之前，宝钢采取高度集中的运营管理模式，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。

在与上海冶金控股集团公司联合之后，由于子公司涉足行业增多,一体化运作管理难度大，难于取得预期的规模效益，因此上海宝钢集团公司采取了战略设计型的管理模式。

运用战略型管理模式，母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。

与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。

这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在 2003年《财富》世界500强中排名第372位。

但是，随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。

第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。

更多文章请关注华彩咨询网站为此，宝钢制定了新的发展战略，“一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。

所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终。

宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。

钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。

无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。

业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。

纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。

与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。

在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。

在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。

各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。

冶金企业管理现代化创新成果宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新宝钢是国内领先的冶金企业之一，一直致力于管理现代化的创新。

近年来，宝钢以“一公司多基地”管理模式为核心，通过在不同地区建立不同的生产基地，形成完整的产业链条。

在这一模式下，宝钢的营销、采购和研发体系进行了重大创新。

首先，在营销方面，宝钢采用了分散式的销售模式。

每个基地拥有独立的销售团队，负责本地区的销售工作。

这样的分散式销售模式有利于深入了解市场需求，并根据不同基地的市场特点进行精准的销售策略制定。

同时，宝钢还建立了全国统一的销售信息平台，通过信息化手段实现销售数据的实时共享和整合分析，进一步提高了销售效率和精准度。

其次，在采购方面，宝钢采用了集中采购模式。

宝钢在全国各地设有多个采购中心，负责集中采购原材料、设备和服务等。

这种集中采购模式有效地整合了采购资源，实现了规模经济效益。

同时，宝钢还与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同推动采购的创新和升级，提高了采购效率和质量。

最后，在研发方面，宝钢积极推进科技创新，实现了研发体系的模式创新。

宝钢建立了以总部为中心，各基地为支撑的研发体系，形成了整体协同创新的格局。

总部负责战略研发和核心技术研究，各基地则负责应用研发和技术改造。

这样的研发体系模式既保证了总部对核心技术的掌控，又充分发挥了基地的创新潜力，实现了技术和产品的快速迭代和升级。

值得一提的是，宝钢在实施“一公司多基地”管理模式下，还注重信息化建设的创新。

宝钢建立了全面覆盖的信息系统，统一管理各基地的生产运营、企业管理和营销采购等，实现了全流程的信息共享和数据分析。

这为宝钢提供了全面、准确的决策支持，推动了企业管理的现代化。

总的来说，宝钢“一公司多基地”管理模式下的营销采购研发体系模式创新，有效地提升了宝钢的管理现代化水平。

通过分散式的销售模式，宝钢能够更好地适应不同基地的市场需求；通过集中采购模式，宝钢实现了采购成本和质量的控制；通过研发体系模式创新，宝钢加强了技术创新和产品升级。