宝钢集团基层管理的模式

宝钢的分层管理模式宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”），是国内规模最大、最具竞争力的特大型钢铁联合企业。

钢铁行业通常被认为需要依靠权威服从体系才能保证生产的连续进行，但宝钢却采取与权威服从体系不同的组织模式来运作，并在长时期内取得卓越的经营绩效。

无论是在生产运作管理中对总部与基层关系的处理——业务集中下的分权，还是在集团成员企业产权管理中对母子公司关系的安排——主业一体化下的分权，都体现了宝钢由传统的指挥与控制形成的上令下从的权威服从体系，向分层管理体制形成的“下情上传、上令下达”、能有效协调多方行动的新型组织模式转化的倾向。

业务集中下的分权受新日铁实行机构精干化和强化基层的管理模式的启发，宝钢在投产以来就抛弃我国钢铁业长期实行的“权力集中、业务分散”的“分级管理”模式，率先实行生产、计划、设备、物资采购、产品销售都集中到总部的“纵向集中管理”，以及由总部职能部处从头管到尾、服务到现场的“横向一条龙”管理，并在基层推行了“管理重心下移”的作业长制，使仅相当于工段长级别的作业区管理者，成为了能发挥“半个厂长+半个工程师”作用的一线指挥官。

纵向集中管理国内多数钢铁企业实行两级（及两级以上）的生产管理体制——总厂只管年、季、月计划，周计划和作业计划由各二级厂来安排。

与之相比，宝钢则绕过了二级厂这一中转环节，从接到定单开始，由总部生产部负责“从原料进厂到产品出厂”的全部生产作业流程进度管理，并把各项进度计划直接下达到各生产作业区。

在物资供应方面，传统企业通常在总厂、二级厂都设立资材管理部门，而宝钢的物资采购、运输、储存和发放等都集中由物资部统一管理。

在设备、生产线管理方面，宝钢除了生产性点检外，设备点检和设备定修工作都由设备部统一负责，大型定期维修则交由3个专业检修公司提供协力。

各项辅助作业被广泛从基层单位中剥离的结果，是大大推进了基层单位的职能专一化，改变了传统国企中企业“大而全”、基层“小而全”的局面。

五制配套的基层管理篇目录综述…………………………………………………………………第一章作业长制第一节概述………………………………………………………………第二节作业长制在公司的定位…………………………………………第三节作业长制推进组织体系…………………………………………第四节作业长制推进……………………………………………………第五节作业区内部管理…………………………………………………第六节作业长制与“五制配套”中其他管理业务关系………………第七节作业长研修会……………………………………………………第二章计划值管理第一节概述………………………………………………………………第二节计划值与计划值管理……………………………………………第三节计划值管理的运行体系…………………………………………第四节计划值管理信息平台……………………………………………第三章设备点检定修制第一节简述………………………………………………………………第二节设备点检制………………………………………………………第三节设备定修制………………………………………………………第四节检修工程管理……………………………………………………第四章标准化作业第一节概述………………………………………………………………第二节宝钢标准化作业内容……………………………………………第三节基本推进方式……………………………………………………第四节标准化作业推进要点……………………………………………第五节现场标准化作业推进的认识与实践……………………………第五章自主管理第一节自主管理概述……………………………………………………第二节自主管理的推进…………………………………………………第三节自主管理活动程序及要点………………………………………第四节自主管理活动常用工具…………………………………………综述宝钢的基层管理是宝钢现代化管理体系的重要组成部分。

宝钢基层管理模式是“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式。

宝钢职级体系宝钢是中国最大的钢铁企业之一，其职级体系是宝钢公司内部用以管理和评估员工的职级等级体系。

该体系旨在为公司提供一个公平、透明的职业晋升通道，同时激励员工提升业务能力和专业技术水平。

本文将详细介绍宝钢的职级体系。

宝钢的职级体系分为三个层次，分别是基层管理层、中层管理层和高层管理层。

具体来说，基层管理层包括中层主管、部门主管、车间主管等；中层管理层包括副总经理、总工程师等；高层管理层包括总经理、总会计师等。

职级体系中，每个职级都对应着一定的工作职责和权力范围。

在宝钢公司，职级晋升是根据员工的业绩和能力来决定的。

员工需要通过完成一定的岗位要求以及参加公司组织的相关考评，包括工作经验、业务水平、管理能力等方面的综合评定。

只有在评定合格后，员工才能够晋升到更高的职级。

此外，宝钢职级体系还强调员工的培训和发展。

公司会通过不同的培训课程和项目来提供员工综合素质的提升机会，例如管理培训、技能培训、项目培训等。

通过这些培训，员工可以不断提升自己的业务能力和管理技能，为晋升到更高职级做好准备。

宝钢的职级体系还与薪酬体系相结合。

公司会根据员工的职级和绩效等级来确定相应的薪酬水平，以激励员工提高工作绩效和职业发展。

此外，公司还会根据员工的表现和职级的要求，给予相应的奖励和福利，以提高员工的工作积极性和归属感。

总之，宝钢的职级体系是一个非常重要的管理工具，它能够为公司提供一个科学合理的员工管理和评估体系，同时也给予员工一个发展的机会。

通过职级晋升，员工可以不断提升自己的技能和能力，实现个人职业发展的目标。

宝钢的职级体系在企业管理中发挥着重要的作用，为公司的长期发展和员工的个人发展做出了积极贡献。

宝钢基础管理模式
1、宝钢现代化管理体系的特点：对主生产线实行集中一贯管理，广泛进行社会化专业协作，
建立了有效的基层管理模式（它是前两项的基础，发挥支撑和平台作用）
2、宝钢集中一贯管理的基本内容：实行直线——职能制管理在公司内部实行管理的专业化
分工，纵向结构实行集中管理，横向结构实行一贯管理，实行专业化分工、社会化协作。

3、宝钢基础管理理念：竞争在市场，竞争力在现场
4、宝钢基础管理指导原则：效率和效益相统一的原则，科学管理的原则，规范化管理的原
则，服务原则。

5、宝钢基础管理管理目标：建立平稳有序、状态受控、反应迅捷的现场控制基础。

6、权力委让应遵循的原则：委权不委责，权责不对称。

权力委让不能给一个人。

委让的权
力不能再委让。

委让权力时要考虑下属的承受力。

权力委让后不能不管。

7、五制配套基层管理模式：以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制
为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。

8、宝钢基础管理运行模式：工序服从（原则），权力委让（保障）、横向协作（手段）。

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
宝钢现场管理的支柱是“作业长制”
宝钢从建成至今能够取得如此巨大的成就很大一部分原因来自其世界一流的现代化管理，典型的就是集中一贯管理模式，现场推行五制与之配套，即以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础，作业长制是宝钢现场管理的支柱!
作业长制原产于日本，与我国钢铁企业实行的工段长制有较大差异。

1985
年8 月，宝钢在焦化厂煤焦处理车间和炼铁厂烧结车间试行作业长制，取得良好效果。

1986 年5 月，宝钢决定全厂推行作业长制。

宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂(车间)下划分若干作业区，设置作业长。

作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。

作业长是宝钢生产第一线的核心管理人员，在分厂厂长的授权下，全权负责所辖区域的指挥、管理和运营，具有生产指挥权、工作协调权、事故处置权、人员调整权以及对部下的激励建议权等五项权力。

在宝钢，作业长被誉为小厂长，他们是兵头将尾，既是现场生产的作业者，又是一线的指挥者、管理者、经营者。

在中国，宝钢是第一家全面推行作业长制的国有企业。

今天，泰科钢铁小编给大家分享《宝钢的作业长制》，希望大家对钢厂现场
管理有一个新的认识!
到1994 年，宝钢已培养出一支具有较强管理意识且技术精湛的作业长队伍，作业长人数由投产初期的400 余人，发展到734 人，并有100 多名作业长被提拔选送到更重要的岗位。

作业长制的实施，使宝钢的基层管理实现了重大突。