七大管理系统,以目标管理为核心

体系7大基本原则和三大核心要求一、引言质量管理体系是组织内部的一种系统化、结构化的管理方法，旨在持续改进和优化组织的业务流程。

为了实现这一目标，组织需要遵循七大基本原则和三大核心要求。

这些原则和要求构成了质量管理体系的基础，帮助组织实现其质量目标并提高其整体绩效。

二、体系7大基本原则1.以顾客为关注焦点：组织应始终将顾客的需求和期望放在首位，并将其作为改进和优化业务流程的主要驱动力。

2.领导作用：组织的领导层应明确质量方针和质量目标，为质量管理体系的建立和实施提供必要的资源和支持。

3.全员参与：组织应鼓励全体员工参与质量管理体系的构建、实施和改进过程，充分发挥他们的专业知识和技能。

4.过程方法：组织应采用过程方法来管理和优化业务流程，识别、分析、控制和改进各个过程中的关键环节。

5.管理的系统方法：组织应采用系统的观点和方法来管理质量管理体系，确保各过程之间的协调和相互支持。

6.持续改进：组织应不断寻求改进机会，通过持续改进来提高组织的绩效和竞争力。

7.基于事实的决策方法：组织应基于客观的事实和数据进行决策，确保决策的合理性和有效性。

三、三大核心要求1.质量管理体系的符合性：组织应确保其质量管理体系符合所选用的质量标准和相关法规要求。

2.有效性：组织应确保其质量管理体系的有效性，以满足顾客和相关方的期望和需求。

3.适宜性：组织应根据组织所处的环境和条件，选择适宜的质量管理体系标准和相关法规要求，确保其适用性和可行性。

四、结论质量管理体系的七大基本原则和三大核心要求是构建和实施质量管理体系的基础。

通过遵循这些原则和要求，组织可以建立可靠、有效的质量管理体系，提高组织的绩效和竞争力。

同时，组织还需要不断关注质量管理体系的持续改进和创新，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

供应商考核评估管理的七大指标体系QCDSTAP供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。

换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。

建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。

公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。

合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。

那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。

服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）常用的是百万次品率。

优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。

供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。

在不同行业，标准大不相同。

例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

普罗西姆七大管理法则全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：普罗西姆七大管理法则（The Proxim Seven Management Rules）是管理学领域的经典理论之一。

这七条管理法则被认为是帮助管理者更好地组织和管理团队、提高生产效率和绩效的重要工具。

本文将介绍普罗西姆七大管理法则的内容和应用，并探讨其在实际管理中的意义。

第一大管理法则是“理性和责任”。

这意味着管理者在做出决策时应该理性而不是情绪化，并对自己的决策负责。

管理者应当深入分析问题，收集相关信息，思考不同方案的利弊，并做出符合组织利益的决策。

管理者也要对自己的决策负责，即使出现了问题也要勇于承担责任，及时调整和改进。

第二大管理法则是“目标和计划”。

管理者应该明确团队的目标和任务，制定详细的计划和时间表。

目标和计划是团队前进的指引，能够帮助团队成员明确自己的工作职责和任务，提高工作效率和协作性。

目标和计划也是管理者评估团队绩效的标准，能够帮助管理者及时发现问题和调整方向。

第三大管理法则是“沟通和协调”。

有效的沟通和协调是管理团队的基础。

管理者要保持与团队成员之间的密切联系，了解他们的需求和困难，及时解决问题，确保团队的工作能够顺利进行。

管理者也要协调团队内部的关系，促进团队成员之间的合作和协作，实现团队目标的高效实现。

第四大管理法则是“授权和激励”。

管理者应该激发团队成员的潜力和积极性，给予他们适当的授权和自主权，让他们参与决策和问题解决过程。

授权和激励可以增强团队成员的工作动力和创造力，促进团队的发展和进步。

管理者也要及时给予团队成员肯定和奖励，激励他们持续努力和进步。

第五大管理法则是“监督和评估”。

管理者应该对团队成员的工作进行定期监督和评估，及时发现问题和改进方案。

监督和评估可以帮助管理者了解团队成员的工作表现和进展情况，发现工作中存在的问题和不足之处，及时调整和改进工作方案，提高团队绩效和工作效率。

第六大管理法则是“学习和创新”。

管理观察69作者简介：谢强（1975—　），男，汉族，山东淄博人。

主要研究方向：企业管理。

围绕做实管理区油藏经营，采油厂明确了“管理、保障、监督、考核”新的二级机关职能定位，亟需通过加快构建“七大管理体系”，优化业务流程，配套制度建设，平稳下放权力，全面提升采油厂价值创造能力，为管理区投资成本更加科学、经营预算更加精准、市场运营更加规范、人力资源更加优化、生产管控更加高效、党组建设更加完备、激励约束更加到位提供全方位服务和支撑。

一、构建“七大体系”的目的和意义推进“七大体系”建设是充分释放权力、落实油藏经营的根本要求，让管理区能够充分承担起油藏经营的主体责任，把人力、资产、油气等一切资源向价值创造聚焦，实现由管理油藏向经营油藏转变。

推进“七大体系”建设也是推动价值引领、激发创效活力的必然选择，体系建设是把责任落到每个部门、每个层面，通过体系建设推动权责对等，做到“管做分离”，切实把各级作用发挥出来。

二、建设“七大体系”的方向与对策围绕机关职能定位和管理区油藏经营管理责任，以利润最大化为目标，以效益评价、目标分解、组织实施为主线，以市场化运营、人力资源优化和党组织建设贯穿于全过程为保障，以全方位价值化考核为激励，构建投资成本、经营预算、市场运营、人力资源、生产运行、党建质量和激励约束“七大体系”，为管理区自主经营、自主决策提供统筹管理、指导服务和监督考核支撑。

（一）构建效益评价更加科学的投资成本管理体系提升资金管理和创效能力，明确分级管理职责，建立资金投入评价标准，构建权责对等、高效运行的投资成本管理体系。

对于投资项目，要测算不同油价下，不同投资规模的效益指标，优选最佳投入方案。

对于成本投入，依托“经济产量效益评价决策平台”，落实不同产量结构下工作量安排，对不同成本规模当期、中长期效益对比评价，开展油价、产量、成本、效益平衡优化。

（二）构建经营目标更加精准的经营预算管理体系要依托投资成本管理体系制定的年度计划、产量、成本指导意见，开展油价产量成本效益平衡优化，制定采油厂整体利润目标方案，建立以油气主业为核心的经营目标动态管控机制。

企业管理的七大模块第一个模块:发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。

第二个模块:企业核心流程（企业运营流程）企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。

第三个模块:组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。

因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

第四个模块:各部门工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的?在工作的流程中，责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

第五个模块:岗位描述和岗位评估企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

第六个模块:绩效考核与管理绩效考核不等于绩效管理。

绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。

先进的绩效考核法是目标考核法。

企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。

简单的排名、评分往往会把企业员工"考糊"了。

第七个模块:企业激励机制激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。

只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。

第八个模块：动态管理第九个模块：管理规则及管理制度第二种按部门（职能）分类1、行政管理2、财务管理3、销售管理4、营销管理5、生产管理6、人资管理。

【标准解读】ISO管理体系的核心理念解读核心理念管理体系继承了质量管理的经典管理理念经过几十年的发展和实践，一些现代的管理理念也在管理体系中得到应用。

运用过程方法、采用PDCA循环、建立风险管理思维、追求持续成功、关注绩效、以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与循证决策、关系管理等理念已经被大多数管理体系标准全部或部分采用。

这些核心理念在管理体系中是共性的，掌握这些核心理念，对管理体系的理解和应用至关重要。

运用过程方法我们可以把一个组织的管理统称为管理系统(体系)。

所谓“系统”就是“相互关联或相互作用的一组要素”。

在组织整体的管理系统下，可以包括多个子管理系统:从管理领域角度，可涉及质量、环境、能源、资产、信息、健康安全等子管理系统;从管理流程角度，可涉及供方(相关方)、运行及支持、顾客(相关方)等子管理系统。

在组织各子管理系统下，又有相关过程和活动的支撑。

因此，从组织的整体管理系统而言，无论从哪个管理角度，这些系统以及系统下的过程和活动都是相互关联和相互作用的，而且，往往由领导作用、职责权限、管理策划、资源配置、运行实现、监视测量、持续改进等要素构成。

对这些要素及其相互关联和相互作用的管理，就形成了对组织系统的管理。

质量工具系列-过程方法讲解采用PDCA循环“PDCA”指PDCA循环，又叫“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。

PDCA循环是将管理过程分为四个阶段: plan-do-check-act。

P(Plan)策划：括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

D(Do)实施：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

，C(Check)检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A(Act)处置：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化;对于失败的教训也要总结，引起重视。

对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环去解决。

### **1. 企业管理中的"七大核心框架"：**#### **战略管理框架：**-这可能包括目标设定、SWOT分析、竞争战略等，帮助企业制定长期目标并规划实施战略。

#### **项目管理框架：**-涉及项目规划、执行、监控、收尾等阶段，确保项目按照计划和质量标准完成。

#### **绩效管理框架：**-包括设定绩效目标、评估员工绩效、反馈和改进等，用于提高组织和个体绩效。

#### **风险管理框架：**-通过风险识别、评估、应对等步骤，确保组织能够有效地处理潜在的风险。

#### **创新管理框架：**-关注组织创新的流程，包括创意激发、创新实施、市场推广等，促进企业不断创新。

#### **质量管理框架：**-涉及制定质量标准、过程改进、客户满意度管理等，以确保产品或服务的质量达到标准。

#### **人才管理框架：**-包括招聘、培训、绩效评估、员工发展等，以优化组织的人力资源。

### **2. 教育领域中的"七大核心框架"：**#### **综合素质教育框架：**-强调培养学生的综合素质，包括创新能力、团队协作、沟通能力等。

#### **学科教育框架：**-涵盖不同学科的核心概念和技能，帮助学生建立系统的知识体系。

#### **教学设计框架：**-涉及教学目标设定、课程设计、评估等，确保教学过程有效和有针对性。

#### **教育评估框架：**-包括教育评估的标准和流程，用于评估学生学业水平和教学效果。

#### **学校管理框架：**-着眼于学校管理和领导，包括教职员工管理、学校资源管理等。

#### **教育技术框架：**-侧重于教育技术的应用，包括在线教学、教育软件使用等。

#### **课外活动管理框架：**-强调学生在校外活动中的参与和发展，促进全面素质的培养。

### **3. 健康管理中的"七大核心框架"：**#### **医疗服务质量框架：**-包括医疗服务的安全、有效性、患者体验等方面的核心标准。

管理七大原则管理七大原则是指在管理实践中具有普遍适用性的七个原则，它们是：目标导向、系统思考、参与式管理、绩效导向、持续改进、人员发展和沟通。

这些原则对于任何组织的成功都至关重要，下面将详细介绍每个原则的含义和重要性。

一、目标导向目标导向是指在管理过程中强调明确的目标和方向。

这个原则强调了组织需要知道自己想要达到什么，并为此付出努力。

在实践中，这意味着确定清晰的目标和计划，并确保所有团队成员都理解并致力于实现这些目标。

通过明确的目标，团队成员可以更好地了解他们所做的事情对整个组织产生了什么影响，从而更加积极地投入工作。

二、系统思考系统思考是指将组织视为一个整体，并考虑各部分之间相互关联和相互依赖的关系。

这个原则强调了必须从整体上来看待组织问题，而不是只关注其中某一部分。

在实践中，这意味着需要了解各部门之间如何相互影响，并考虑如何协调各部门之间的工作，以实现整个组织的目标。

三、参与式管理参与式管理是指鼓励团队成员积极参与决策和问题解决过程。

这个原则强调了团队成员的参与和合作，以实现更好的结果。

在实践中，这意味着需要建立一个开放、信任和尊重的文化氛围，鼓励员工提出自己的意见和建议，并将其纳入到组织决策中。

四、绩效导向绩效导向是指将重点放在结果上，而不是只关注过程。

这个原则强调了必须设定明确的目标并对其进行测量和评估。

在实践中，这意味着需要建立一个有效的绩效评估系统，以确保团队成员能够持续改进并达到预期结果。

五、持续改进持续改进是指不断寻求改善组织过程和业务流程的方法。

这个原则强调了必须始终寻求提高组织运作效率和质量的方法。

在实践中，这意味着需要建立一个反馈机制，并根据反馈结果进行改进，以确保组织不断地适应变化的环境。

六、人员发展人员发展是指对团队成员进行培训和发展，以提高他们的技能和知识水平。

这个原则强调了必须投资于人力资源，并为员工提供机会来学习和成长。

在实践中，这意味着需要建立一个培训计划，并为员工提供持续的学习和发展机会。

安全管理体系七大框架
安全管理体系七大框架是指安全管理体系由七个核心要素组成。

它们分别是：策略管理、组织架构、责任与权限、标准与程序、人员质量、设备维护、监督控制。

一、策略管理：是指安全管理活动的总体方向和目标，经过一系列系统的研究和评估，形成关于安全管理的策略、目标和规划。

二、组织架构：是指安全管理活动的组织形式以及管理结构，主要表现在建立安全管理机构，确定安全管理职责，明确安全管理人员的职责职权，建立通知与督促机制等。

三、责任与权限：是指安全管理活动中权限的明确定义与配置，以及责任的分解和分配，以帮助企业建立规范的安全管理结构。

四、标准与程序：是指安全管理活动中根据安全策略制定的安全管理标准、方法、程序等，以保障企业安全管理行为的有质量且有效率地实施。

五、人员质量：是指企业安全管理及开展人员的素质，以保障安全管理系统能顺利有效、安全有效地运行。

六、设备维护：指安全管理活动中设施与有关安全装置的保养与更新，确保企业安全设施正常正确的运行。

七、监督控制：指安全管理活动中根据安全策略制定的审计检查体系和制度，以确保安全管理系统的有效运行。

六大管理体系1）以指导性施工组织设计、总体工筹为纲领，以进度管理为主线，实施现场“四化”管理的体系：指导性施工组织设计和总体工筹，经专家评审后，作为指导整个项目建设管理的行动纲领。

以进度管理为主线统筹项目建设管理和资源配置。

实施“四化”管理：管理策划系统化、施工现场标准化、施工工艺规范化、实施管理过程化。

2）打造“七大中心”为核心的安全质量管理体系：7大中心即：测量中心、应急救援中心、试验中心、监测中心、视频监控中心、风险管控中心、监理管理中心。

公司成立安委会、质量管理小组等机构，制定了30多项质量安全管理办法，利用中国交建各成员单位和社会单位专业业务支撑，形成7大安全质量中心，加强项目的安全质量管控。

3）以技术方案、施工措施分级审核审批制度为核心的技术保障体系：技术方案和施工措施按风险等级等进行分级管理，公司将制定分级表。

利用施工标段总部技术资源把关。

公司专家技术委员会把脉。

4）“实施主体责任和责任追究制度”的责任体系：多次积极与佛山市交通局和交通质监站沟通，实施施工标段备案的制度，做到施工主体责任下沉；中交佛投与EPC项目总部、EPC项目总部与施工局签订明晰的合同，经济利益和责任下沉至施工局。

在此基础上，制定严格的目标责任，明确责任单位和责任人。

通过建立工作流程和程序、目标管理、绩效考核制、科学考评等制度和集中检查、周期例会、季度考核、信息化填报等监督检查形式落实中国交建“内部信用评价”体系。

5）“业主代表负责制”的现场管理协调体系：业主代表代表公司落实各项现场管理制度。

在上级主管的领导下负责所管辖标段的项目管理工作，对所管辖标段从项目建设自规划设计--工程筹划--施工实施--完工移交--缺陷整改--直至工程决算的全过程期间对口管理和施工协调的“窗口”。

项目的“三控两管一协调”（进度、质量安全、投资控制，信息、合同管理，内外协调）工作全面的协调、参与和对口负责。

6）动态风险管控体系：在轨道项目建设方面，公司号召主要管理人员学习和研究特许经营权协议和政府关于2号线实施有关操作性文件，研究项目实施潜在风险。