以创新为主线的技术、经济与管理集成优化模式
——国家“九五”技术改造优秀项目
华新水泥股份有限公司节能环保技改工程的成功实践
李叶青柯友良
（华新水泥股份有限公司湖北黄石 435002）
摘要：本文以翔实的内容、充分的数据、完整的结构系统地介绍了投资项目集成优化的运作模式。投资项目集成优化的目标是用最低的投资获得最好的投资效益，其运作模式就过程而言包括前期准备、实施和鉴定验收三个阶段的集成优化，就内容而言是指投资项目在技术、经济和管理三个方面的集成优化。本文以因建设成果显著而被评为国家“九五”技术改造优秀项目------华新水泥股份有限公司节能环保技改工程的成功实践为背景资料详细从投资项目实施技术与经济接口的优化滚动设计；实行招标分包与“点菜吃饭”相结合的招标采购运行机制；建立以目标管理为核心，以项目法人负责制为主体，严密规范的管理体制；精心选择，集成各家技术优势，构建具有自身特色的一流技术装备系统；实行网络化的并行工程，最大限度地缩短工期；构建全过程、全方位立体式的质量监控保证体系；各目标集成优化，创造高起点、低投入、快速度的典范等7个方面论述了投资项目以创新为主线的技术、经济与管理集成优化模式。
关键词：创新集成优化模式
华新水泥股份有限公司前身为华新水泥厂，地处长江中下游的工业城市——湖北省黄石市，该公司是我国建材行业的大型骨干企业，是一个有着近100年历史的老企业。五十年代曾号称远东第一，六七十年代“华新窑”被作为定型技术在全国推广使用，并向发展中国家推荐。
公司现有五条水泥生产线，水泥熟料年生产能力为300万吨，水泥年生产能力为500万吨。公司生产的优质高标号水泥主要用于桥梁、机场、港口、电站、铁路、高等级公路、水利工程和高层建筑，其“堡垒牌”水泥1979年获国家金质奖，1988年复评再次确认，“堡垒牌”商标为国家著名商标。
1993年公司股份制改造后，成为上海证券交易所的上市公司（A股、B股），公司“九五”期间就被国家经贸委列入“1000户重点企业”的先期300户企业，是国家“十五”计划确定的重点支持发展的大型水泥集团之一。
华新水泥股份有限公司节能环保技改工程是我国首批双加项目，也我国利用亚行贷款进行的二期工业节能项目，该工程在国家经贸委等有关部门的大力支持下，于1997年10月31日正式动工建设，经过14个月的艰辛努力，至1998年12月建成，后经一个半月的系统调试，于1999年2月15日窑一次点火成功，2月25日试产出合格水泥熟料，至2001年底已累计生产水泥熟料373万吨，大大超过设计能力4000T/D月产12万吨的水平，高标准地实现了预期目标，取得了满意的成果。该项目可研报告批复投资为13.05亿元，初步设计批准的概算投资11.7亿元，实际投资经审计确认为7.83亿元，与初设批准的投资比节约投资3.87亿元，与可研报告批准的投资比，节约投资5.22亿元，大大低于国内同期建成的同类项目的投资，而生产能力增加近40%，且各项性能指标都满意地达到了设计要求，在国内创造了低投资高水平建设大型新型干法水泥生产的典范。该项目因建设成果显著2001年被国家经贸委评为国家“九五”技术改造优秀项目。
一.一.项目的背景
华新作为我国水泥工业的摇篮，几十年来为国民经济建设作出了突出贡献，然而其自身却严重老化了，发展面临严峻的挑战。工艺落后，设备陈旧，负担过重等问题随着改革的不断深入和市场经济的发展逐渐暴露出来。华新是老的湿法厂之一，三台湿法窑，其中从美国进口的两台主机设备长期运转，已超过报废期。因设备陈旧，检修周期缩短，费用高，运转效率低。三台窑近几年来轮流大修，一次大修费高达300余万元；而且耗能耗热高，粉尘污染严重，自动化程度低，工人工作条件差，劳动强度大，产品结构以425#矿渣水泥和普通水泥为主，1994年引进技术扩建日产2000吨熟料新型干法工艺生产线的四号窑后,仍满足不了市场对高标号水泥需求量增加的要求；与国家以节能降耗、环境保护为重点，调整产品结构，扩大高标号水泥生产的战略不相符合。因此必须通过技术改造，提高公司的整体技术装备水平，大幅度降低能耗，调整产品生产结构，以优质高标号的水泥替代低标号的矿渣水泥与立窑水泥，适应市场需求的变化，只有这样才能降低成本，提高经济效益，巩固和提高市场竞争地位。
我国水泥工业经过几十年的发展,在为国家建设做出贡献的同时,自身的发展也存在严重的问题,主要表现为产品结构、技术结构和规模结构的不合理。产品结构上，全国5.5亿吨水泥总量中，质量低劣的小水泥（立窑）占80%，优质的大水泥（旋窑）占20%，而优质的新型干法水泥只占10%；技术结构上，工艺落后的立窑厂占80%，技术先进的新型干法厂只占10%；规模结构上，全国水泥厂平均规模不足8万吨，而世界主要水泥生产国的平均规模均在60万吨以上。我国水泥工业的上述结构带来了一系列的具体问题，如产品质量不稳、能源消耗高、经济效益差、环境污染恶劣、资源浪费严重等等。
基于对国家经济发展形势、国际环境、建材工业发展格局与走势以及企业内部发展状况的综合分析与论证，公司于1993年提出了通过实施节能环保技改工程项目（以下简称五号窑工程），即建设一条4000T/D水泥熟料，年产水泥120万吨的具有九十年代中期国际先进水平的新型干法工艺生产线，来淘汰当地落后的立窑水泥，以解决环境污染和节能降耗问题，使之既能适应水泥工业结构、产品结构调整的需要，同时又能提高企业的经济效益。
二.以创新为主线的技术、经济与管理集成优化模式
随着科学技术的加速进步，水泥工业生产技术经历了由湿法—干法—新型
干法螺旋上升的发展过程。新型干法代表着21世纪水泥生产技术方向，但投资高，一直是困绕新型干法水泥发展的大问题，以致于建材行业有着这样的说法：“新型干法好是好，投资太大干不了”。但是，华新干了，而且干得很出色，使同行耳目一新，倍受启迪。其成功经验在哪里？经过系统分析与总结，华新的建设者认为基本在于：以振兴民族水泥工业、迎战市场竞争为导向，实现了一条以创新为主线，技术、经济与管理集成优化的运作模式。
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该模式的具体内容与创新性可归纳为七个方面：
（一）实施技术与经济接口的优化滚动设计
为确保五号窑建成后达到90年代中期国际先进水平,在项目实施的前期阶段,我们把国内外知名的主要水泥设备制造商邀请到公司进行广泛的技术交流,并先后对丹麦FLS公司、德国KHD公司、英国豪顿公司等27家当今世界水泥设备制造技术最为先进的公司和13家国内先进企业进行了考察，反复比较，从技术先进性与经济合理性的关联变动中寻找最佳结合点，按照技术优化、成本优化的“双优”原则，前后20多次修改设计，对工程整体技术方案不断进行优化，使其满足技术领先、投资节约的准则。
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正由于设计上坚持“精益求精、技术领先、节省投资”的方针，并强化设计过程中的科学管理，最终确定的项目设计方案不仅在技术上达到了国际先进水平，而且概算投资减少1.35亿元。
（二）实行招标分包与“点菜吃饭”相结合的招标采购运行机制。
鉴于现代化大型水泥项目是由若干子系统组成的完备系统，国内外知名设备供应厂商各有各自的优势。我们摒弃国内过去一些引进项目由外国厂商包揽一切的作法，认为这样虽然省心，却要费大量资金，而且技术装备不一定是最佳组合。五号窑建设不是整条线地引进设备，而是坚持扬长避短，“点菜拼盘”，自己能干的自己干，国内能生产的优先在国内采购，采用分项、分期全过程的动态招标采购办法。
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总之,由于在招标中，我们将国家招标规定与亚行招标采购指南有机结合，始终把公正、公平、公开和廉洁放在第一位；而且是在充分掌握技术和商情信息的基础上，采用分包划分方式和巧妙地运用招标“断点”策略等技巧，使参加投标的各大承包商承受了巨大的竞争压力，给出了具有竞争性的低价格，整个采购招标实现了技术要求和商业技巧的完美结合。因而整个项目设备投资由原概算的5.70亿元，减少至4.22亿元,节省投资1.48亿元。对建筑安装工程的招标，也是在确保质量和进度的前提下，充分考虑施工特点，将整个建筑安装工程分成不同区段，实行串联式分层递进公开竞标。这样，既保证了设备采购到货、土建、安装工程的紧密衔接，提高了效率，又节省建筑和安装工程投资5206万元。
（三）建立以目标管理为核心，以项目法人负责制为主体，严密规范的管理体制。
在五号窑建设过程中，我们把项目的所有内容，从设计、招标采购、设备交货、开工前期准备、建筑安装工程的招标进点、施工的程序到系统安装调试等一系列内容进行细化，分成各项中间目标和具体目标，根据目标体系的要求，建立三级目标管理体系，即工程部综合管理部受工程总指挥的委托，负责一级目标（总目标）的管理；工程部各项目部及各专业组在总目标的指导下，负责各二级目标（中间目标）的管理；
各施工单位及工程部各专职人员，在一、二级目标的指导下，负责完成各自的具体目标（三级目标）并建立健全有关的负责制度，把目标管理纳入制度化。
1.项目法人责任制。五号窑工程作为一项企业自主投资的重大技改工程，
推行项目法人责任制，关键是要建立投资风险约束机制。即自己决策、自主负责、自主筹建、自主管理。这样，为使投资项目发展全过程的管理责任得到落实，有利于建立责、权、利相一致的约束机制，并有利于保证项目建
设资金的筹集，和加强项目的建设和建成投产的营运管理，从一开始，我们就推行了项目法人责任制。
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2.合同管理制。建设过程中，甲、乙双方的一切责任都是通过双方签订合同来体现的。我们在合同管理中，首先把好合同条款关，即在项目的招标文件中，对合同涉及的内容作了明确而又具体的规定，对招标文件的认可视同对合同条款的认可，并在中标后，再经双方详细的协商，确立正式的合同条款，一旦双方签字即产生法律效应。在五号窑的工程建设中，几乎所有的业务我们都是通过合同的形式确定的，杜绝了人为因素，为工程的工期、质量和投资控制起到了约束作用。
3.经济责任制。为充分调动工程部各部门的积极性，做到责、权、利相统一，在公司主管领导的支持下，我们制订了《工程部内部经济责任制考核办法》，在该办法中，明确规定了各部门的职责，并通过工程质量、工程进度，工程投资三大指标的考核，直接与各部门的工资和奖金挂钩。
4.内部审计监督制。审计监督是贯穿整个施工过程的，从工程的招标、设备的采购、施工单位的进点、施工过程中设计的变更和隐蔽工程的验收、施工进度的申报、单项工程的结算、单项工程的验收，直至整个工程的验收都有审计部门的参与，审计监督是我们的自觉行为。
5.廉政协议制。为实现“建设一项工程，树一块丰碑，造就一支良好队伍”的目标，在五号窑建设的伊始，我们就把廉政建设摆在重要位置。对关键环节除了从体制上杜绝个人说了算外，还通过其它许多有效措施来保证廉政建设。①在黄石港区检察院的监督下，由工程部与十家施工单位签订了《廉政协议书》，明确了甲、乙双方业务往来中的行为规范；②由工程部与公司纪委签订了《华新公司二级单位党风廉政建设责任书》；③联系工程部实际制定了《工程部廉政建设目标责任制实施＜细则＞》和《工程部廉政建设十条规范原则》；④定期召开不同形式的座谈会，跟踪检查和考核各项廉政协议书及责任制的落实情况等等。
（四）精心选择，集成各家技术优势，构建具有自身特色的一流技术装备系统。
从技术角度看，整个项目的工艺系统（生产线）可看成是一个技术群集系统，技术群集的构成包括基础技术、适用中间技术和高新技术，高新技术是技术群集的核心，代表其技术特色。因此我们在技术选择上采取系统分割、“嫁接拼盘”组合优势技术的策略，注重把握好系统中的技术节点，实现技术的最佳组合。对分割的每一子系统的关键设备力求采用目前世界最先进的技术进行装备，而对一般的辅助性设备则从经济实用的原则出发，采用成熟可靠的大众化技术进行装备，一方面使每一子系统实现功能与成本的匹配，另一方面又能总体达到当今世界先进技术的水平。通过创造性运作，精心选择，合理组合，集成优势技术，在整条生产线上，其中任一系统的设备，很难说出是纯进口，还是纯国产设备，实质是先进技术的融合体。使整条工艺的技术装备水平高于国内已经建成或正在兴建的任何一家包括独资公司、合资公司引进生产线。可以说，五号窑整个生产线集“国际名牌”于一身，搞了个“全球联合”制造：荷兰菲力蒲公司的检测系统和工业电视监控系统；德国西门子的控制系统；丹麦FLS 公司的原料磨、增湿塔、预热器、分解炉系统；法国BMH公司的蓖式冷却机、均化堆取料机；法国LIEBHERR 液压挖掘机；英国安达尔公司的采石激光测量仪等等。在此基础上形成了独具特色的技术领先优势。真正最大限度地达到了经济和有效使用亚行贷款的目的。
(五)实行网络化的并行工程，最大限度地缩短工期。
在整个项目的施工组织过程中，我们综合运用网络计划技术、并行工程、目标管理、计算机信息管理系统等现代管理技术、方法及手段，确立了五号窑工程的总体网络（见附件）和各子系统的网络计划，并要求各施工单位和设备供货单位及材料供应单位根据我们网络计划确定的目标来制定各自详细的施工网络计划。根据网络计划的要求，寻求工期控制的关键路线和关键结点，明确工程每一阶段的具体开工时间，同时在施工过程中尽可能地采用“并行作业”的方式，使之实现同步施工以达到缩短施工周期。
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由于我们在项目施工过程中集成现化管理方法，推进管理创新，仅用了14个月就完成了整个工程的建设，比国家核定的工期30个月提前了一半。
（六）构建全过程、全方位立体式的质量监控保证体系。
百年大计质量为本。在工程质量上，我们清醒地认识到，没有质量的速度和投资节省都是浪费，为确保整个五号窑工程的建设质量，我们建立了以施工监理为重点的从设备、材料采购、运输交验及建筑安装调试到最终工程全面完工的全过程立体式质量监督体系对五号窑建设过程实行全方位的质量监督。
1.在黄石市建委的支持下组建了黄石市建设工程质量监督站华新办事处，代表政府行使质量监督的执法只能，赋予其“三权”，规定其把好“三关”。“三权”即质量标准把关权、违反操作规程纠正制止权、工程质量评定权；“三关”即监督工程交底关、施工过程质量关、竣工验收评定关。他们定期对土建工程和设备安装质量进行普查和重点检查，并做出质量评定。
2.采用招标形式选择了三家对水泥行业施工监理有丰富经验的施工监理公司和一家电力专业监理公司，对整
个工程实施监理，以确保工程实施的质量、进度和投资达到最佳水平。为了使监理公司工作起到不拿“皇粮”的警察作用，项目管理者在与各家监理公司的合同中明确规定了以下内容：①监理范围和目标；②监理工作内容；
③主要监理措施；④监理的组织形式；⑤监理的工作制度；⑥监理执行的规范、规程和技术条件等。
3.作为业主，从公司内部抽调专门人员成立专门机构，负责项目的现场作业控制，对引进的设备派人到国外有关厂家进行质量跟踪，监督设备的验收、运输和装卸。
施工监理、质量监督和现场控制三者之间的关系是第三方、政府和业主之间的关系，日常质量控制以业主为主，监理公司监督，最终质量评定由建委质监站负责。
通过实施有效的质量控制，使各单项工程的建筑安装工程质量合格率达到100％，系统的技术安装符合设计的要求。
（七）各目标集成优化，创造高起点、低投入、快速度的典范。
从技术经济的角度分析，技术引进通常呈现四组合状态：①高起点，低投入；②高起点，高投入；③低起点，低投入；④低起点，高投入。其中最理想化的模式是第一种，因为它实现了技术与经济的最佳结合，但是在实践中，由于受外部环境条件和企业内部条件的制约，一般难以实现“高起点，低投入”的投资效果，尤其是在建材行业，投资高一直是困绕新型干法水泥发展的一大难题，但是由于我们在五号窑的建设过程中突破传统技术改造的思维定式，从方案设计、招标采购、建筑施工到设备安装每一个环节都强调目标优化与系统优化，设定最优目标值，并实行严格的管理，大力推进管理创新与技术创新的集成，终于成功地实现了高速度、高质量、高技术与低投入的理想模式。使五号窑工程成为一个“示范项目”、“窗口项目”。
1. 1.投资省―――
……
2. 2.指标优―――
……
3. 3.质量好―――
……
4. 4.工期短―――
……
华新五号窑的建设成功，不仅重新确定了其在全国水泥生产行业的重要地位，而且也带来了良好的经济效益、社会效益和市场效应。该项目每年可节约能源费用2960万元，减少粉尘排放9133吨，劳动生产率年均10000吨水泥熟料。更重要的是华新赶在国家调整颁布新的水泥标准之前，加大技术改造投资力度，在扩张生产规模的同时，提高了产品结构，为迎接21世纪的市场竞争打下了坚实的基础。
三.项目特色
华新五号窑的成功建设及正常运行的实践。创出了一条以创新为动力，技术经济与管理集成优化的项目建设与企业发展新路。它不仅反映了企业管理理念、管理行为、管理方式的变革与创新，而且通过技术改造的精心组织，促进了企业产品结构、技术结构的升级与质的提高，增强了企业的市场竞争力与持续发展的后劲，这一项目的特色是：
(一) 实现企业技术改造多快好省的样板工程。
多快好省是一切经济活动的本质要求，是正确处理速度、效益，数量和质量之间的关系，实现集约化经营的主要标志。但由于多、快、好、省之间存在着既相互促进又相互矛盾的关系，加上管理体制、人员素质不高等原因，实践中背离多快好省的少慢差费现象并非鲜见，给国民经济及企业发展造成极大危害。五号窑工程在1997年10月31日动土建设，14个月即顺利建成投产，工期提前一半，投资节约3.87亿元，可比成本降低45.36％，生产能力与劳动生产率提高一倍多，粉尘排放降低91.33％，产品制成技术――新型干法代表21世纪水泥技术发展方向，技术装备水平达到90年代中期国际先进水平。这一系列显著成果，从事实上驳斥了多快好省难以同步的错误观点，修正了传统的水泥建设项目投资预算的过高基准，其建成的高水平、高效率、高效益、低投入、低成本、低污染的企业营运体系，为同行树立了多快好省的样板，并将产生巨大的辐射效应。
(二) “管理效益型”的示范工程。
科学管理，兴企之道。管理以其特有的功能，促进着生产要素的优化配置，推动着企业与市场的动态对接；并且通过管理创新，形成技术经济集成优势，不断完善企业适应市场经济体制的自我发展机制，激励机制与约束机制，使企业得以建立新的生产函数，保证经营效益的最大化。华新五号窑正是通过充分发挥现代管理的功能，实现了以管理创效益。各级管理者变“软指标”为硬约束，从项目可行性研究到方案决策，从招标采购到施工组织，以成本否决、质量否决到利润否决，从目标管理到廉正建设……很抓管理创新。在综合运用现代管理方法与
手段的基础上，将国际惯用的ICB、IS的运作嫁接于中国国情及企业实际，灵活应变性地推出了工程分包、设备分交、“点菜吃饭”相结合的招标、采购策略和技术装备中中外组合优化配套策略，层层核算，环环把关，使企业在工程发包、设备采购、土建安装、价格谈判等方面取得了主动权与控制权，进而大大节约了投资成本与营运成本，如果不在管理方式与管理策略上推陈出新，而是沿用老一套的招标、采购方式，一揽子的技术引进方式，则不可能把握技术先进性与经济节约性的最佳接口与控制点，管理效益也不会产生。
(三) 奉公守法的廉洁工程
廉洁奉公，是基本的职业道德。项目按照“建设一项工程，树立一块丰碑，造就一支良好的队伍”的建设目标，始终把廉政建设放在首要位置上。一方面由于从招标到建设奉行了公正、公平、公开的原则，阻塞了贪污贿赂、非法回扣的漏洞；另一方面严格的合同管理制、经济责任制、内部审计监控以及廉政协议制的建立，也从管理体制上保证了廉政工程的建设。
(四) 精湛才干与崇高的敬业精神相结合的管理工程。
企业持续发展的重要因素是有一支综合素质优良的企业家与职工队伍。华新公司的决策层及业务骨干，特别是直接策划指挥工程建设的管理队伍，具有良好的科学素质，精通技术、熟悉管理、懂得经济、了解市场、善于学习，外事交往能力强且在专业管理中积累了丰富的实践经验，更为可贵的是具有忠诚于事业的崇高责任感。这些优良的素质一旦集成，就形成了敢担风险，敢为人先的战略胆魄，坚韧不拔的奋斗风格以及积极进取的创新精神，比如，采用分包招标及设备分交的策略，工作难度及复杂性比通常的做法要大得多，然而项目决策者凭借精通技术的本领、熟悉管理的本领及对事业的高度责任感，不仅敢于而且乐于推出新策略，他们的信条是“不怕苦累，不怕否定，尊重科学，坚持创新，唯求最好”。
四.结论
华新五号窑工程项目的成功实践，进一步鼓舞了华新员工的干劲，坚定了华新员工再铸辉煌的信心，亦已引起了同行及社会的瞩目，其深远意义是：
(一)冲破企业“不抓技改等死，一抓技改找死”的误区，走出了一条以创
新谋发展，以管理创效益，以系统优化保成功的企业技术改造的新路。
(二)通过技术、经济、管理的集成优化，成功建设了一项多快好省发展民
族水泥工业的示范工程，被亚行誉为项目建设进度快、质量好、管理规范、投资最低的“窗口项目”，对振兴民族水泥工业与加强国际经济交往将产生巨大的辐射效应。
(三)华新管理者优良的综合素质对项目成功的保证性作用，深刻说明培育
一支适应社会主义市场经济体制及适应国际竞争的优秀企业家队伍的必要性及战略意义。
详细内容请见中国（首届）项目管理国际研讨会《论文集》之一
目标管理制度（制度范本、DOC格式）.DOC 一、总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂爲了实现本企业的经营目标和达到工效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利於动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利於提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。 二、制订方针目标的依据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的産品品种、质量産量、利润等技术经济指标和其他要求。 第二条本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新産品开发规划、産品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生産发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。 第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报资讯资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。 第四条工厂的实际能力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。 三、方针目标编制的程式第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。第六条由专人组织，并
根据厂长指令，分生産行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。 第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目标计划。 第八条发至各部门徵求意见，根据反馈意见再讨论修订。 第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。 四、方针目标的执行第条方针目标展开一定要坚持以资料说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括品种、质量、生産能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生産思想交流工作、职工福利等。 第一条工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。 第二条分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与部门的方法相同，分管副厂长××编制完成××校对，厂长批准。 第三条各车间、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标专案、现状目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。
课程名：《目标与团队管理》 课程定位： 在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大。原因在哪里？研究发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素。团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，所以团队建设一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。 学员对象：企业中高阶主管、企业从事管理工作人员、储备干部等。 培训形式： 课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等 课程大纲： 第一章团队概论 一、团队的发展史 二、团队产生的背景 三、团队的定义 四、团队建成的阻力 五、团队无所不在 第二章团队建设 一、团队建设的五要素 二、群体和团队的类型 三、团队角色 四、团队规范 五、团队发展阶段 六、团队工作的十一个陷阱 七、团队中的两难 八、团队建设的方法 九、影响团队效能的因素 第三章团队氛围 一、诚实、开放、信任 二、在组织内建立信任 三、建立诚实、开放与信任关系的五大基石 四、克服内心的恐惧
五、在诚实、开放与信任关系中运用质疑方法 六、在诚实、开放与信任环境中解决问题 第四章团队压力 一、积极的压力与消极的压力 二、压力对团队的影响 三、团队自身产生的压力 四、变消极压力为积极压力 第五章团队领导 一、领导概述 二、领导者所具备的艺术品质 三、领导者的权力 四、领导者的工作 五、领导方式 六、领导决策 七、团队沟通 第六章团队学习 一、团队学习的外在压力 二、团队学习的内在动力 三、团队学习的形式 四、团队学习的障碍 第七章自我管理团队 一、引入自我管理团队的前提 二、引入自我管理团队前应考虑的其他因素 三、引入自我管理团队的五大步骤 四、让员工自我管理 五、自我管理团队的发展阶段 第八章虚拟团队 一、什么是虚拟团队或远程作业 二、领导、运行虚拟团队 三、虚拟团队领导的作用 第九章公共事务团队 一、政府中的结构与权力 二、政治家与团队 三、团队中的公务员 四、角色互换 五、政府中的不平衡
第一讲采购成本管理的核心 1、前言 2、控制采购成本的前提 3、谈判的成败主要取决于量化 第一节前言 大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。 1、采购定位分析； 2、运用工具和技巧； 3、人员的管理； 4、业务的分类。 第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。 我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。 第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。 现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。有时候去想想这句话的时候，觉得在企业
里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。 第三个，其实我们要解决的是对人的管理。 在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。比如我看到一组数据，它在谈到一个企业在做采购的时候，它给出了两个出发点。第一个出发点它是这么说的，它说目前企业的采购是零成本，其实这句话我有些时候是不能苟同的，就是不太认可这句话，但实际在操作的时候我觉得这句话讲的是有道理的，但是它这句话的前提是什么，必须有一些会做到零成本的采购工程师，这是第三个问题，人是蛮重要的。 第四个问题，人谈完了我们就要谈谈业务本身。第一个模块我们说定位分析，第二个我们说过工具，第三个我们说人。现在我们就要谈一谈不同的行业产品的分类，有时候做采购最关键的并不是说是钱的问题，说我把应收账款，把应付的钱把它拉长，再把有些周期缩短，来保证我拿供应商的钱做我的生意，这是一种做法，中国有很多很厉害的企业在这方面做，我特别知道长三角地区特别是苏州，像珠三
团队目标管理能力自测 在企业中，团队目标管理能力是指管理者团队目标设定和组织实施目标并对目标进行评估的能力。请通过下列问题对自己的该项能力进行差距测评。 1．你认为下面的哪个目标可以作为团队的目标？ A．产量翻倍 B.进入前三名 C.力争上游 2．你如何制定团队目标？ A．大部分成员可以完成 B.经过努力可以完成 C.保证团队成员都能达成 3．你如何限定团队目标实现的时间？ A．比正常的时间稍微短一些 B．按照正常的时间 C.没有时间限制 4．在实现团队目标的过程中，当有更大的利益出现时，你如何决策？ A．抓住既定的目标 B．根据情况决定是否改变目标 C．马上改变目标 5．在你的团队中，团队成员是否非常清楚团队的目标？ A．十分清楚，方向明确 B．部分人员清楚 C．只有核心人员清楚 6．在实现团队目标的过程中，你如何平衡个人目标与团队目标间的关系？ A．我总会保持一致 B．优先考虑团队目标 C．最好都要兼顾
7．在为团队成员分配任务时，你如何分配？ A．告知团队和个人目标 B．重要成员告知团队和个人目标 C．只告知个人目标 8．当你发现你的团队成员偏离了团队目标时，你怎么办？ A．立即校正，保持目标一致 B．重申并明晰团队目标 C．视偏差程度而定 9．你经常怎样向团队成员传达目标？ A．重点沟通，明确到主要的人 B.明确到每一个人 C．会议传达 10.假如你是唐僧，在取经的路上经过女儿国，你如何决策？ A.继续取经 B．带着女儿国国王去取经 C.留下与女儿国国王成婚 选A得3分，选B得2分，选C得1分 24分以上，说明你的团队目标管理能力很强，请继续保持和提升。 15-24分，说明你的团队目标管理能力一般，请努力提升。 15分以下，说明你的团队目标管理能力很差，急需提升。
物流成本管理试题二及答案 一、名词解释（3*4=12分） 1.物流成本 2.成本效益模式 3.作业动因： 4.定量预测 二、简答（6*5=30分） 1.简述物流成本的特点？ 2.物流成本管理的方法有哪些？ 3.物流作业成本法有哪些优点？ 4.比较定量预测和定性方法的优缺点。 5.物流标准成本控制的内容有哪些？ 三、计算（10*2=20分） 1. 某企业2007年7～12月份配送次数和物流总成本资料如下 请用高低点法计算配送总成本与配送次数之间的关系模型 2. 某彩电生产企业在运输产品过程中，对产品进行了包装，其中材料耗用定额为5公斤，每公斤A材料标准价格为2元，本月投入生产甲产品1000件，实际消耗A材料5500公斤，A材料实际每公斤2.1元。试对产品包装成本差异进行分析。 四、论述（12*2=24分） 1. 论述“第三利润源”的内容？
2. 论述目标成本法的内容。 五、案例分析（14分） 中国仓储协会的一项调查显示，中国有45.3％的企业面临物流成本过高的压力，同时中国的物流企业多数是由传统的仓储企业转变而来，服务方式和手段比较原始和单一，技术装备和管理手段仍比较落后，难以提供“门对门”的一站式服务，只能简单地提供运输（送货）和仓储服务。更缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，不能实现产业化、低消耗、高产出，从根本上降低企业的运营成本、节约社会资源、创造更多价值的第三方物流的作用。成立于2002年，由5家仓库重组整合而成，拥有土地资源1300亩、40多辆运输车、总资产8000万元的北京东方信捷物流有限责任公司正是在深刻透析我国物流企业的现状和种种弊端后，扬长避短，充分总结、提炼、完善其多年行之有效的服务管理经验和科学配套的业务流程及制度，强化物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务，并与多家运输公司合作，积极开展物流方案设计及全程物流服务等更高层次的物流服务，大力打造集约化、专业化的物流服务体系。 同时不惜投入大量的资金进行企业自身改造，迅速扩大仓储面积。打破传统的单一平仓，增加立体仓、保温仓等，满足多样化的客户需求。开发出基于商品出入库的库房管理系统，对商品数量的出入库及库存状态进行有效管理，使客户产品仓储的残损率控制在极小范围之内。积极入住马驹桥物流园区，依托这一优越的地理位置和便利的交通条件，打造“背靠北京、面向华北、辐射全国”的大物流格局。为此依靠新建自动化立体仓库、加设车辆等硬件设施进行脱胎换骨全面升级，已逐步具备现代化物流企业的框架。其现代的物流经营理念、先进的管理手段、得天独厚的仓储条件在业界已引起了极大关注，引得许多国内外的物流代表团慕名而来，其中日本三菱电机株式会社物流参观团、日本经济产业省物流考察团、韩国物流代表团和我国台湾、香港等物流代表团等都到分公司“环运通半截塔”、“百子湾”等进行了访问考察。
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
核心管理团队与企业成本控制 在董事会已作出企业重要战略的前题下，作为企业核心管理团队，执行董事会的各项战略决策是其核心工作，主要是对企业生产经营进行有效的组织，以实现董事会所制定的企业目标，其中是主要的就是完成企业利润目标，要完成企业利润目标主要有两个手段，一是增加企业营业额，一是压缩经营成本。 企业价值示意图 实现董事会制定的企业目标，其中最主要的部分是实现企业利润目标，我们从企业价值示意图中，可以看出，企业利润主要取决于销售收入（价值）和成本之间的差额，企业要实现利润目标，只有两个手段，一是“扩”，将企业销售收入尽可能“向外”扩大，一是“压”，将企业成本尽可能“向内”压缩，两个手段不谊偏废，应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言，“扩”时作力方向向外，虽然有方法可循，但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面因素影响，不确定性较多，虽说企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要完全控制这些外部因素并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入，“压”时作力方向向内，成本费用都掌握在自己的手中，其受外来因素影响较小，确定性和可控性要远大于作力方向向外时，本文作重探讨向内压缩成本，重点讨论作为核心管理团队的成本控制。 要进行成本控制，首先应了解成本组成，进行成本分解。从上图我们可以看出，企业成本主要由三块组成：组成产品实体的材料成本，制造费用和三项费用。 一、材料成本及其控制 组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米之炊”，没有这一升米，企业就出不了合格的产品，也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%，一些纯装配性加工企业，甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。 企业竟争是同种或同类产品之间的竟争，成本领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素，因为材料的品质往往与价格密不可分，我们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等，其中前几项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。 ·企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，都由其进行决策，这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。 产品设计是企业生产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基本决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利用率可以降低产品材料成本，但在不变产品设计的情况下，这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此，在产品设计过程中，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成
战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析——战略成本管理体系的核心 摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。 关键词战略成本管理价值链分析 1战略成本管理的基本概念和内容 战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。 在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创
造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。 2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽 价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业
团队角色自我认知测试 答题说明： ?本问卷共有七个部分，每部分有十项陈述。每部分的总分是10分。请将10分分配给你认为最准确地描述你的行为或感觉的项目上。 ?你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或感受，就给这一项一个较高的分数；这10分既可以分别打给几项，也可以只打到一项上。 ?注意：每一部分的总分必须是10分。 ?请将答案写在“答题表”中。 一、我认为自己能为团队做出的贡献是： A.我能很快地发现并把握新的机会 B.无论在一般或特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C.我能与不同类型的人融洽地合作做事 D.我总有许多点子 E.我善于发掘对实现团体目标有价值的人 F.我可使别人放心所交托给我完成的任务 G.技术知识和经验通常是我的主要财富 H.为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I.通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定情况 J.我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案 二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A.如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B.我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C.除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D.每当转入新的话题时，我都喜欢大发议论 E.我倾向低估自己意见的重要性 F.我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G.当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H.我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了 I.我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J.对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点
三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A.我不需要施加压力就能影响别人 B.我善于防止因大意而引起的错误或遗漏，保证计划的成功 C.我会尽力使会议不浪费时间或者偏离主题 D.我善于提出崭新的见解 E.我乐于支持为了大家利益的好建议 F.大家可以相信我的真心实意 G.我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H.我努力维持自己专业的形象 I.我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J.别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要 四、我处理团队工作的特点或方式是： A.我会耐心地进一步了解同事们 B.我会先肯定才提出建议 C.我会向不同观点提出质疑，即使处于少数地位也能保留自己的意见 D.我通常能发现争论的线索，以反驳不好的建议 E.当一个计划付诸实施时，我有能力把事情顺利进行 F.我会避开研究浅易的问题，而去求索没被探讨的题目 G.我总想把自己承担的工作做得更加完美 H.我喜欢为团队或组织跟外界建立联系 I.我喜欢工作中社会交往的方面 J.尽管我有兴趣听取别人的观点，但当作决定时我会当机立断 五、我在工作中获得满足是因为： A.我喜欢分析形势，权衡各种可能的选择 B.我喜欢发掘解决问题的实际方法 C.我感到自己能够促进团队的工作关系 D.我对决策权有重大的影响力 E.我有机会接触到持有新见解的人 F.我能使人们在关键问题和目标上达成共识 G.我感到自己有一种能使自己聚精会神地投入工作的素质
物流成本管理期末考试试卷（A） 一、名词解释（5*4） 1. 物流成本：指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。 2. 目标成本法：以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对企业经营活动中所发生的各种支出进行全面的管理。 3．作业成本法：是一种通过对所有作业活动进行追踪，动态反映、计算作业和成本对象的成本、评价作业业绩和资源利用情况的成本计算和管理方法。 4.配送中心：配送中心是从事配送业务的物流场所或者物流组织，具体而言，它是接受并且处理末端客户的订货信息，对上游运来的各种商品货物进行分拣，按照客户的订货要求进行分拣、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。 5.分销资源计划DRP：分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。DRP的输入包括三个文件：社会需求主文件、库存文件和生产企业资源文件。DRP的输出包括两个计划：订货进货计划和送货计划。 二、判断题（10*2） … 1. 客户服务成本是广义的物流成本。（Y） 2. 信息流动及订单处理是一种支撑性的物流活动。（N） 3. 物流成本管理就是管理物流的成本。（N） 4. 运输的规模经济是指随着运输工具装载规模的增长，每单位货物载重量运输成本呈下降趋势。（Y） 5. 零基预算是根据固定的业务量水平（如产量、运输量、销售量）编制出的预算。（N） 6. 盈亏临界点销售量是指利润为零时的销售量。（Y） 7. 变动成本法下产品成本不包括固定制造费用。（Y） 8. 第三利润源主要挖掘的对象是生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象和劳动者的结合。（Y） , 9. 配送就是人们常说的送货，只要安全、准时将货物送到即可。（N） 10. 物流成本的增加一定会带来企业物流服务水平的提高。（N） 三、不定项选择题（10*2） 1. 物流成本管理的手段有（ABCD） A成本节省 B成本避免 C开源节流 D物流外包 2. 以下哪种方法适用于大批量单步骤生产的企业（A） A品种法 B 分批法 C分步法 D综合法 以下关于作业成本法说法正确的有（AC） … A作业成本法下能够直接计入产品成本的费用就直接计入产品成本。 B作业成本法下不能够直接计入产品成本的费用不计入产品成本。 C作业成本法下不能够直接计入产品成本的费用先分配给作业，再根据作业动因计入产品成本。 D作业成本法下不论是否能够直接计入产品成本，所有费用都直接计入产品成本。
山西金晖煤焦化工有限公司 目标管理制度 盛勤管理咨询 2003年12月
目录
山西金晖煤焦化工有限公司目标管理制度 第一章总则 第一条为提高山西金晖煤焦化工有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价部门和员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。 第二条目标管理是公司的基本管理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。 第三条公司目标管理应遵循以下原则： （一）有监督的授权原则； （二）责权利相统一的原则； （三）结果为主，注重过程； （四）公开、公平、公正。 第四条公司人力资源部为目标管理及考核的归口管理部门，负责公司目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训。 第五条公司设立考核委员会，由总经理任考核委员会主席，负责对全公司考核工作进行指导、监督、检查和协调。 第六条各部门设立考核小组，由各部门负责人任考核小组长，负责各自部门的考核工作。
第七条本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。 第二章目标的设定 第八条公司的目标管理分为三个层次： （一）公司目标； （二）部门目标； （三）岗位目标。 第九条目标管理的程序是： （一）设定公司目标； （二）设定部门目标； （三）设定岗位目标； （四）执行目标； （五）评估、考核目标执行情况； （六）反馈。 第十条设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。 第十一条各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。 第十二条所有的目标都应该包括下列内容： （一）目标的名称和具体内容；
核心团队建设及管理规划方案 【注】本文为本人给目前一上市公司做的核心团队建设及管理规划方案，供大家在核心团队建设及管理规划工作参考。 一、集团战略目标 提出了“决战(产品)”的战略举措，其目的是依附其的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造航母的目标。可以看出，业务将成为未来的核心领域，集团未来的产业布局将是以为核心，相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。业务的发展，直接决定着的未来。 二、核心团队定义 目前的业务以为主，而未来的业务以为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战（与团队管理相关）： 1、作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？ 2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？ 3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？ 5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？ 6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？ 7、团队的适应性如何？ 根据以上比对，进行关键成功因素及核心团队定义如下：
三、团队建设目标（未来团队要求） 根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。 1、数量要求
根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。 2、专业及知识经验要求 不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。 3、管理及领导能力要求 开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。 4、文化及道德要求 以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。 以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。 四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析 1、盘点 根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。 2、潜力分析 目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。 3、现有团队优化 根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优
（团队建设）团队测试题
如何打造高绩效团队 试卷满分：100 壹.判断题（每小题1.0分，共23小题，共23分。） 1.期望和现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露是团队于动荡期阶段的表现。（A）（1.0分） A正确 B错误 2.多功能型团队是由壹群来自同于壹种等级、同壹领域的员工组成。（B）（1.0分） A正确 B错误 3.鼓励团队做壹些有风险的有益的尝试，会为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径。（A）（1.0分） A正确 B错误 4.团队的外部联络工作需要注意壹系列问题，其中团队考评和激励体系就是其中的壹项。（A）（1.0分） A正确 B错误 5.团队的领导方式共分为四种，其中支持式的领导方式是壹种高支持、高指挥的领导方式。（B）（1.0分） A正确 B错误 6.于团队角色的分类中，有壹类人被称作协调者。协调者于非权利性的影响力方面表现非常
突出。（A）（1.0分） A正确 B错误 7.创新者是企业团队角色中的壹种，个人主义思想太强正是创新者的显著的缺点之壹。（A）（1.0分） A正确 B错误 8.制定团队的目标必须要通过合作来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。（A）（1.0分） A正确 B错误 9.制定目标的过程不是讨价仍价的过程，不是上下级之间进行目标对话的过程。（B）（1.0分）A正确 B错误 10.团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。（A）（1.0分） A正确 B错误 11.协议是根据双方均认可的过程而达成的壹种书面共识，借助协议双方能够成为合伙关系，自我监督，共谋发展。（A）（1.0分） A正确 B错误
第一章物流成本。 物流成本：是指伴随企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，是产品在实物运动过程中，如包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息等各个环节支出的人力、财力、物力的总和。物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用。 2、 社会物流成本、企业物流成本的概念及其构成内容。 社会物流成本：一定时期内，国民经济各方面用于社会物流活动的各项费用支出。包括：支付给运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个物流环节的费用；应承担的物品在物流期间发生的损耗；社会物流活动中因资金占用而应承担的利息支出；社会物流活动中发生的管理费用等。 企业物流成本，是指物流活动中所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。 3、 物流成本管理内涵。 物流成本核算是物流成本管理的基础 物流成本的管理要以企业整体为研究分析对象 物流成本管理是通过成本来管理物流活动 物流成本管理要面向客户服务过程 宏观物流管理视角下的物流成本管理 4、 物流成本管理与控制系统由两部分组成： 物流成本的管理与控制由两个部分组成: 1）物流成本管理系统:是指在进行物流成本核算的基础上，运用专业的预测、计划、核算、分析和考核等经济管理方法来进行物流成本的管理，具体包括物流成本预算、物流成本性态分析、物流责任成本管理以及物流成本效益分析等。 2）物流成本的日常控制系统：是指在物流运营过程中，通过物流技术的改善和物流管理水平的提高来降低和控制物流成本。 5、 物流 成本效 物流成本 物流成本
目标管理体系 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/1b1029307.html,） 作者：邓成华来源：本站原创时间：2005-9-20 企业目标管理体系 华安盛道管理咨询公司华拓瑞邦管理顾问机构邓成华 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。
ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标 1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效
中层管理者需要具备的核心能力 什么是中层管理者，中层管理者是三个不同的角色,是上司,是同事，也是下属，那么中层管理者在企业经营过程中发挥着承上启下的关键性作用,优秀的中层管理者需要具有目标管理、大局观念、带领团队、高效执行、激励下属、沟通技巧六大核心能力。这六大核心能力是决定中层管理者领导力水平的关键性指标,下面简要介绍中层管理者需要具备的一些能力,从而达到改善中层管理者绩效水平的目的。 一、中层管理者的角色认知 (一)中层管理者的目标分析与讨论 (二)中层管理者的角色分析与讨论 (三)中层管理者的能力要求分析与讨论 二、目标管理：管理目标 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何提高目标的敏感性:在思考与行动间选择 (三)如何进行有效的目标转化:高效行动的准备 (四)如何向下属阐述工作目标：赢得支持的法宝 (五)如何建立团队的共同目标：激活团队的力量 (六)如何调整团队任务目标:灵活的原则与智慧 三、大局观念 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何将企业、部门和员工的目标进行统一? (三)全局利益至上 (四)为什么要尊重内部规则？ (五)将主动牺牲视为谋求更大的利益 (六)倡导合作才能形成合力 四、带领团队 (一)课堂测试:你带领团队的特点是什么? (二)如何建立团队成员的共同目标? (三)部门负责人在团队中的角色与定位 (四)团结所有成员的黄金法则 (五)士气不是鼓舞出来的，而要营造 (六)如何理性面对下属的矛盾？
五、高效执行 (一)课堂测试:你的执行力有哪些特点? (二)如何找到执行的方向：瞄准目标 (三)如何做好执行的准备：组织有效 (四)停止空想，开始行动:让自己具有行动精神 (五)灵活推进工作的技巧 (六)执行力中的沟通策略与技巧 六、激励下属 (一)课堂练习:你会激励下属吗？ (二)如何了解并评价下属的特点 (三)如何发现下属的需求? (四)为什么要尊重下属的个性和行为风格 (五)指导下属工作过程的技巧 (六)帮助下属谋求职业发展 七、沟通技巧 (一)课堂练习:你会沟通吗？ (二)学会让自己主动 (三)有效倾听他人的四大技巧 (四)深入内心，理解他人 (五)中层管理者反馈的特点 (六)提高沟通效率的技巧 深圳爱度投资发展有限公司错误!未定义书签。本文出自：错误!未定义书签。
物流成本管理期末综合复习题(含答案) 一、名词解释 1、物流成本、 2、配送、 3、装卸搬运、 4、变动成本、 5、固定成本、 6、实际成本、 7、标准成本、 8、信息流通成本、 9、物流管理成本、10、品种法、11、分批法、12、分步法、13、作业、14、物流目标成本、15、倒扣法、16、比价预算法、17、本、量、利分析法、18、汽车运输成本、19、船舶租费、20、集装箱固定费用、21、单船成本、22、航线成本、23、缓冲包装技术、24、防潮包装技术、25、防锈包装技术、26、产品防霉包装、27、标准用量、28、标准价格、29、流通加工。 二、填空题 1、物流成本管理的内容包括————、————、————、————、————、————等六个方面。 2、物流成本管理的原则是————、————、————。 3、物流成本管理方法由三部分组成：————、————、————。 4、流通企业的物流成本构成: ————、————、————和————。 5、运输是物流的核心环节，运输成本占据物流成本的很大比例。运输包括————和————。 6、运输的方式：————、————、————、————、————。 7、流通加工成本构成：————、————、————、————等。 8、作业按照成本层次划分————、————、————、————。 9、按照作业与成本动因的关系密切程度划分————、————。 10、弹性预算的程序是————、————、————。 11、汽车运输成本按照经济用途划分————、————；按照成本性态划分————、————、————。 12、目前国际贸易总运量中————以上的货物是利用海上运输完成的，从而使海上运输
目标管理体制的评价是什么管理体制的实施细则 目标管理与其他任何事物—样具有两个方面，既有积极的优点，又有本身的局限性。下面跟着小编一起来看看目标管理体制的评价是什么。目标管理体制的评价：优点 1、管理强化，水平提高。 扼要地讲，目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为.有一套目标体系，有一套评价标准.就激励和控制来讲，没有比这更能推动有效管理了。 2、成果导向，结构优化。 目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。为了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组织的任务和岗位的责任相对应。 3、任务承诺，责任明确。 目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，从而让各级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的人。他们参与自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把管理工作做得更好。 4、监督加强，控制有效。 目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。目标管理体制的评价：局限性 目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。 1、目标难确定。 真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。 根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一定的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段去实现目标的可能性，高层管理人员一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。 2、目标短期化。 几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能出现的短期行为作出某种限制性规定。