《瞭望》文章:通钢悲剧的逻辑社会矛盾复杂局面下的改革，更加需要操作者依靠调查研究走群众路线，不能把改革对象等同于利益牺牲对象文/《瞭望》新闻周刊记者王健君8月6日，不断袭来的阵雨反复刷洗着山城通化，这座“7-24”事件的“震中”地带雨雾迷蒙。
按照约定的时间，穿过烟囱高耸、白烟滚滚的通化钢铁集团厂区，《瞭望》新闻周刊记者在集团家属楼的单元房见到了年近70岁的钢厂退休工程师、共产党员刘吉。
“调查研究是…十月怀胎‟，作出决策、解决问题是…一朝分娩‟。
”这位1969年的部队转业干部坐在一张陈旧的红色人造革木质沙发上，神情平静地认为，两周前“一个人被活活打死”的通钢悲剧，“完全是不走群众路线的结果。
”在他看来，7月22日吉林省国资委作出建龙集团控股通钢集团的决定，7月24日就要通钢上下全面执行，“3天的时间就想解决过去1300天(自2005年通钢改制以来)积累的矛盾，轻一点说是急躁，重一点说是粗暴。
”最令刘吉不能理解的是，当7月24日下午事态已经失控后，从15时到18时的3个小时内，省政府分别以“暂缓”、“终止”、“永不”，连续作出了三份停止重组的省政府决议，以期平息事态。
“自2006年以来，因通钢改革矛盾的上访一直不断。
就在7月10日还有职工去长春上访，都没有触动主管者去解决问题。
现在，3个小时作出3份决议，决策者的行为给群众留下什么印象？”“改革是要深入，但改革的力度要和企业的承受能力相结合。
”刘吉对两周来众多媒体对通钢事件的报道颇多不满，认为误解的多、有助事件真相揭示的少，“通钢的工人，反对的不是国企改革，而是反对改革过程的不透明、不公正和不尊重职工利益；反对的不是民营企业，而是反对那种不讲社会责任感、把企业和工人当做…印钞机器‟的企业经营者。
”为了理解通钢转制之所以以悲剧收场的事态发展逻辑，在刘吉的帮助下，本刊记者经过多方努力找到了三位在职且全程参与过通钢转制过程的通钢管理人员。
尽管事前顾虑重重，经过复杂的思想斗争，他们最终开口，在二道江一个酒店的隐蔽包间里，讲述了一场风暴爆发前的全过程。
一变“国有控股”“国企改制是大势所趋，面对市场，必须引入先进的竞争机制。
但改制能否成功，关键是怎么改。
”张泽成是最不情愿站到本刊记者面前的人，也是本刊记者遇到的掌握通钢情况最多的人。
他介绍说，这些年来国有钢铁企业改制，有两条基本经验:其一，钢铁企业是规模型企业，必须强强联合；其二，改制必须在企业最困难的时期，否则阻力太大。
张泽成回忆，通钢2003年开始酝酿改制，“按照当时省里定位，通钢改制方向是国有控股，主要内容是社会职能移交和辅业剥离。
”为此，在此后的两年里，为摸清情况，通钢就改制进行了两年的前期调研准备。
2005年年初，省国资委批复了通钢“国有控股”的总体改革方案后，通钢改制进入实质阶段，成立了以公司董事长、党委书记、总经理安凤成为组长的通钢集团改制工作领导小组，下设五个分组，分别是综合组、资产组、人事组、宣传组和纪律检查组。
“当时，首先着手的工作是社会职能移交和辅业剥离。
”张泽成回忆说，为此，当时的通钢副总经理于春有带队，于2005年1月15日前往河北承德钢铁厂考察“主辅分离”改革。
回来后决定在通钢建筑公司、通钢冶金机械厂和通钢物业公司先行试点。
前两家下属公司最后在2005年6月底分别改制成功。
同时，公安和教育等社会职能也顺利移交通化市政府。
经过此次改制，通钢原有3.6万多职工，被精简到2.2万人左右。
“因为此次精简工作准备充分，尽管剥离了1.4万人，但工作顺利平稳。
”他说，“当时的省政府主管领导比较满意，指出下一步可以考虑引进战略合作伙伴。
”此时，通钢劳动关系的基本改制工作已经进行，通钢职工的国企职工身份被置换为合同制职工，所有职工按岗位、职务等分成不同层次发放经济补偿金，经济补偿金也可以转成企业股权。
同时，通钢也找到了一位战略合作伙伴——河北德龙钢铁公司。
这家外资身份的民营企业准备以现金形式收购通钢30%的股份，并签订了协议。
二变“整体改制”2005年年中，吉林省委省政府要求通钢集团改变方向，进行整体改制。
这意味着按照吉林省2005年国企改革要求，用一年左右的时间基本完成改制任务。
具体讲就是:实现整体改制到位，债权债务处理到位，职工劳动关系转换到位，国有资本退出到位，推动改制企业基本建立起现代企业制度。
白建国当时作为通钢改制小组成员，参加了2005年7月份在长春召开的吉林省国企改革专题会议。
“通钢改制工作一直围绕着国有控股进行，突然要求整体改制，实在始料未及。
而且要求年内就完成，太急迫了。
”他为《瞭望》新闻周刊回忆说，“省政府领导会上要求一年内推进完成，哪个公司工作不积极、拖后腿就免职。
并指出，要清楚谁是老板，国资委是老板，企业董事长就是打工的。
”张泽成补充解释说，“整体改制当时的实质含义就是多元化投资，最大的特点就是身份置换、产权多元和国有资本退出。
这也意味着国有控股的改制思路必须推倒重来。
”开完会回来的路上，掐指一算距离年底仅有不足五个月时间，白建国观察到董事长安凤成压力很大，在车里自言自语地说，“这事不干不行了啊。
”2005年7月27日，吉林省国资委发布了《关于对通化钢铁集团有限责任公司整体改制重组实施方案的指导意见》，称通钢集团的整体重组要实现投资主体多元化，形成1000万吨产能的总体目标要求。
张泽成说，这种急促的改革推进，尤其是方向上的“急转弯”，使得通钢整体改制准备不足、仓促上阵，“为了完成这项…政治任务‟，不得不带…病‟(矛盾和问题)工作，甚至是为改制而改制，为后续改革工作的接连受挫埋下了伏笔。
”建龙入吉建龙集团，是作为“财神”通过招商引资迎进吉林省的。
吉林省国资委一直把把招商引资作为改制重组的重要手段，而建龙成名的突破口则是2001年重组吉林市明城钢铁厂。
2001年3月，吉林市政府通过考察河北建龙钢铁集团，希望这家民营企业重组濒临破产的国有地方企业明城钢铁厂。
同年4月，建龙进入，以9784.29万元收购负债3.53亿元的明钢全部资产。
两年后，明钢实现100万吨生产能力，销售收入达10亿元。
此举给吉林省领导留下了深刻印象。
借助此，建龙集团开始对吉林省其他钢铁企业产生了更大兴趣。
在省政府的认可下，2004年建龙集团与由原吉林省冶金厅基础上组建的吉林省冶金控股公司达成重组协议，事实上间接期望重组整个吉林钢铁业。
但没有想到，与此同时，吉林省国资委“为支持通钢发展壮大，通钢集团出资关系已从冶金控股提升为直接监管企业”。
作为吉林最大的钢企，没有通钢的冶金控股对建龙而言无异于“鸡肋”。
于是，建龙2005年上半年终止了与冶金控股的重组，开始直接寻求进入通钢的机会。
张泽成说，在一年完成改制任务的压力下，吉林省国资委把建龙集团“推荐”给了以前丝毫不了解建龙的通钢集团。
而为了完成年底前的改制任务，通钢集团高层也不得不尽力满足建龙的要求。
此时，河北德龙钢铁突然被告知建龙要进入，非常不满意，宣布退出。
白建国回忆说，于春有曾给他讲了一个故事，“听说建龙要进入，于春有跑到安凤成办公室询问事情真假，董事长激动地大声说，…你问我，我哪知道？‟”改制“急行军”本刊记者采访中拿到的最初的《通化钢铁集团有限公司改制重组合作协议书》显示，通钢集团注册资本39亿元。
除了通钢，还包括吉林铁合金公司(全国最大的铁合金企业)、唐山建龙、浙江忠祥、华融公司和吉林省国资委，共六家法人参与重组。
随后，吉林铁合金因不满意建龙的规模和没有技术优势而退出。
2007年4月，该公司与中钢集团及吉林省国资委实施增资重组进入央企中钢集团，当年完成主营业务收入37.4亿元，同比增长49.22%；实现利税3.9亿元，同比增长256%。
指标均创企业历史最高水平，也成为事后通钢羡慕的对象。
2005年12月25日，通钢改制协议最终正式签署:建龙集团出资14亿元(其中现金8亿元，加上吉林建龙资产作价6亿元)，拥有新通钢36.19%的股份；吉林省国资委拥有46.64%的股份，通钢的管理层为2.57%，华融资产管理公司拥有14.6%的股份。
2005年12月30日，短短五个月内，改制完成，通钢集团正式揭牌。
事后，吉林省网络新闻宣传管理办供稿文章对此总结说，“全省国企改制，通钢一直是个重点。
”并强调。
“通钢的改制也有一个助推者:公司董事长、党委书记、总经理安凤成。
为确保改制顺利进行，公司成立了改革领导小组，安凤成任组长。
他亲自参与制订了《通钢集团公司改革调整方案》。
”最后给予通钢领导班子表扬，“通钢党政领导进入角色很快，工作做得很细，提出了阳光改制、平稳改制、发展改制的目标。
各改制单位党委开设了政策咨询室、热线电话并设置政策咨询人员，对员工提出的改革难题和热点问题，耐心细致地解释。
”“30年工龄”的“砍刀”目前，舆论对建龙的责难众多，其中杀伤力较大的是“8亿元现金是否到位”和“满30年工龄下岗的政策”。
对此，对重组后通钢财务熟悉的白洁告诉《瞭望》新闻周刊，“建龙8亿元的现金尽管有拖延，但最后都已到位。
”至于民怨最大的“30年工龄下岗”的“一刀切”政策，张泽成说，“建龙最多是间接影响者，重组时的通钢领导层要为此负直接责任。
”张回忆说，重组谈判时，建龙提出的一个重点是冗员太多，要求精简裁员。
但是，通钢刚刚基本完成社会职能移交和辅业剥离，已经剥离了1.4万人，余震还未平，而且没有顺理成章的政策依据。
但是为了完成年底前的改制任务，有人把2004年吉林省人民政府《关于实施国有企业妥善处理下岗职工劳动关系促进再就业试点工作的指导意见》(吉政发[2004]29号)拿了出来。
其中有一条:“截至2003年12月31日，距法定退休年龄不足5年或工龄满30年，实现再就业有困难的下岗职工，有条件的企业可以实行企业内部退养。
”“2004年的时候，通钢没有敢实行这条。
但迫于改制任务，只能制订实行。
”张泽成说，2005年10月份出台的这项政策，最大的问题就是把“有条件”的选择措施变为事实上的“一刀切”，甚至随意扩大内退范围。
“当时，我听说后，赶快找人事部门领导，千万不能实行这一条，这事违反政策。
”他说，这项措施最后仍然硬性操作了。
张泽成介绍说，按照30年工龄的杠杠，大概只有50%的人出于自愿，结果是最小的46岁就下岗了，“由于这个工龄段大部分属于经验丰富的技术工人，最惨重的是造成技术工人的大批浪费。
改制前，通钢技师以上的职工1000多人，改制后仅剩下300多人了。
”说到此处，他的眼圈红了。
建龙进入通钢后，这个措施被继续使用，变成了一把裁员的“砍刀”，也成为后来通钢职工上访和发生多起群体性事件的主要“祸源”之一。
失去“缓冲器”的通钢进入2006年后，第二大股东建龙集团的管理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年下半年开始主导并继续裁员。
这一次轮到了通钢的33名处级干部。
