通化钢铁重组 案例 ppt课件
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通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析
钢铁行出 现转机
2009年7 月24日
省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控 股，持股66%。建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然 打击”，被通钢职工认为是不义之举。而重组过程中完全不 考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致 死。事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组 并购。
其次，在市场经济的条件下，像通钢 这样的传统国有大型企业，除了比民 营企业背负了更多的社会职能外，比 宝钢，首钢还缺少了适应经济的经营 和管理的理念，导致了它在市场经济 环境中的诸多不适应，造成了企业效 益日渐萎靡，通钢集团若想在市场经 济中换发新生，走企业产权改制重组 的道路是必然的，也就是说，通钢改 制是市场经济的要求，是企业自身生 存和发展的要求。
通化钢铁重组过程中的 企业理财目标案例分析
组长：房晓通 组员：王楠、房卉、祝雯 雯、董晓楠、臧颖、郑怡 婷、王燕、王羽丹
目录：
❖ 案例概述 ❖ 从通钢角度分析 ❖ 从建龙角度分析 ❖ 从国资委角度分析
一、通钢重组案例概述
2005年
随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮 的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在 年内完成改制。为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权， 吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主 通钢
2009年 3月
带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系 列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富 最大化目标的改革措施。这些改制确实使通钢实现了跨越式 的发展，但却损害了员工的利益。
金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不 妙”，提出从大幅度裁员，降低内退标准，变 成一把裁员的“砍刀”。2006年后，建龙集团的管 理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年 下半年开始主导并继续裁员。
财务案例分析
企业在发展中如何保护员工的利益？
一是企业坚决执行劳动法，依法维护员工权 益。 二是支持工会开展劳资薪酬协商制度。 三是企业效益增长，与职工共享发展成果 。 四是建立职工利益保障体系 五是建立企业的日常沟通机制
六是建立完善的员工成长通道
在保护员工利益的过程中社会国家怎么做？
• 建立健全法律法规制度 • 建立良好有效的市场机制
• 然而看到通钢开始盈利，宣布离开仅3个月的建龙又杀了个“回马枪 ”，同时宣称将大幅度裁员。这被判读为引爆惨案的导火索。 • 笔者以为，暂且不论工人的非理性行为究竟只是为了维权，还是被背 后的利益集团所利用成为“过河卒子”，此次悲剧事件的发生足以引 起当局在国有企业重组方面无法回避的问题——谁在决定着国企的命 运？谁是国企的主人？谁在真正为工人说话？国企背后的地方政府究 竟应在企业经营管理、乃至重组中扮演什么角色？ • 主导建龙并购通钢的吉林市国资委就被指是问题的关键所在，坊间评 论指正是其执意将通化钢铁交给建龙集团“拉郎配”，最终引爆了积 蓄已久的矛盾，引发了通化钢铁工人的极端行为。
重组的实际理财目标
一 股东财富最大化 行为表现： 1、减员增效
2、不公平的薪酬体系
3、员工权利边缘化
（1）企业重大经营决策的不透明 性
（2）改制后职工维权渠道的丧失
通化钢铁重组失败的原因
1、忽视员工利益，单纯追求经济利益的理财目标 2、国企并购中职工权益保护中的法律风险 • 在有关国企的并购中，职工的权益保护问题是关系并购重组成败的关键因素。建龙 此次对通钢的并购即是一次惨痛的教训。通钢作为一个有着上万工人的大型国有企业 ，职工的力量是决不可忽视的。而且根据国家颁布的大量有关企业改制过程中职工权 益保护的法规，职工有权参与企业的并购重组，企业也要保证职工的相关权益。 从通钢企业改制的过程可以看出，通钢并没有严格执行上述法规，作为建龙一方来 讲，也没有对此进行充分的重视，而继续采取传统民营企业收购国有企业的“摆平政 府+市场进入”的套路。最终导致职工在企业改制中的知情权完全被漠视，更不用提 参与相关方案的表决，职工安置方案也没能得到大多数人的认同。 通钢职工只能被动去接受这些关乎自己生计，甚至决定自己命运的不可知的决策。 决策者对该法律的漠视造成了请愿群众的“不明真相”，“不明真相”群众的累积使 得危机一触即发，任何矛盾都可能是导火索。 • 建龙集团作为一个私企，通钢作为一个老国企，二者的特点决定了他们在并购重组 后，企业管理模式、人力资源等必然会发生各种冲突问题。能否妥善地解决这些冲突 、化解各种矛盾是非常重要的。而建龙在这点上的失败可以说正是此次事件的直接导
企业重组案例课件
16
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
通化钢铁重组案例总结汇报
通化钢铁重组案例总结汇报通化钢铁重组案是中国钢铁产业调整结构的一个标志性案例。
本文从案例的背景、重组方案、实施过程和效果等方面进行总结和汇报。
首先要介绍的是通化钢铁的背景。
通化钢铁成立于1958年，是中国最早的一批大型国有钢铁企业之一，曾经是中国钢铁行业的龙头企业之一。
然而，随着国内外市场的变化和环保政策的加强，通化钢铁在产能过剩和环境污染方面遇到了严重的困扰。
为了应对这些挑战，通化钢铁于2017年启动了重组计划。
其次，介绍通化钢铁的重组方案。
通化钢铁的重组方案主要包括两个方面：产能压减和转型升级。
首先，通化钢铁关闭了一些落后产能，减少了对市场的竞争压力。
其次，通化钢铁通过引进先进设备和技术，推动企业的转型升级，提升产品质量和市场竞争力。
此外，通化钢铁还积极与其他企业进行合作，共享资源和优势，以实现产能的互补和优化。
然后，介绍通化钢铁重组的实施过程。
通化钢铁的重组过程经历了多个阶段。
首先是前期准备阶段，包括调查研究、规划设计和方案制定等工作。
然后是实施阶段，通化钢铁根据制定的方案，对产能进行压减，引进新设备和技术，并与其他企业进行合作。
最后是整合阶段，通化钢铁将各项措施整合起来，形成统一的生产体系和管理流程。
最后是通化钢铁重组的效果。
通化钢铁的重组取得了显著的效果。
一方面，通化钢铁通过关闭落后产能，有效缓解了市场的供应压力，提高了供需关系的平衡度。
另一方面，通化钢铁通过转型升级，提高了产品质量和市场竞争力，增强了企业的可持续发展能力。
此外，通化钢铁与其他企业的合作，进一步优化了产能布局和资源配置，提高了整个钢铁行业的效益和效率。
综上所述，通化钢铁的重组案是一个成功的案例。
通过减少落后产能、引进先进技术和设备，并与其他企业进行合作，通化钢铁实现了产能的优化和结构的升级，提高了企业的竞争力和盈利能力。
这为中国钢铁行业的调整和转型提供了一个实践经验和借鉴。
希望中国钢铁行业能够从中吸取经验教训，不断推动行业的可持续发展。
劳动关系的合作与冲突
案例三：
盐田国际集装箱码头有限公司(下称“盐田国际”)是由和记黄埔 港口(占 75％ 股权)和深圳盐田港集团(占25％股权)共同合资成立的中外合资港口企 业；于 1994年中正式营运，负责经营和管理一、二、三期、扩建工程和盐田西港区码头，盐 田国际历年吞吐量均保持双位数增长，2006年吞吐量达到886．5万标箱，目前已经成 为单体全球最大的集装箱码头。 2007年4月7日凌晨，盐田国际280名“塔吊”和“龙吊”司机因工资、工时、成立工会 等问题集体罢工，导致港口营运停顿，影响班轮14艘，国际影响很大。后经过深圳市 委市政府的大力协调和市总工会的强力指导，罢工在4月8日结束，企业恢复正常生产。 在市委市政府领导的直接协调下，4月7日凌晨2点，罢工结束。资方同意了职工提出的 以下几项诉求：一是同意给全体员工工资普涨3％；二是“塔吊”和“龙吊”司机每月增加 500元高空作业津贴；三是劳资双方签订了包括加薪、成立工会、加强双方沟通等7条 内容的集体谈判协议。 正如深圳市总工会副主席王同信所言，盐田国际罢工事件之所以在短时间内得到 了圆满的解决，主要得益于三个方面的原因：一是工人自发行动所带来的利益诉求， 给资方、工会和地方党政造成了一定的压力；二是资方对罢工事件虽有指责，但还是 愿意在能够承受范围内就职工提出的权益诉求进行协商；三是地方党政的支持，事件 发生后，深圳市委市政府主要领导亲自批示，并组成包括工会在内的工作组，第一时 间控制了事态的发展，并强力协调劳资双方的集体谈判。
针对案例提出问题：
问题一
请结合此案例，阐述对冲突和合作的理解以及它 们产生的根源。
问题二
.在解决冲突的过程中，此案例赋予了哪些借鉴意义
L/O/G/O
冲突与合作
劳资关系的矛盾和问题是普遍存在的。 虽然劳动关系非常复杂，但最终都可以归 结为冲突和合作两个根本方面。 劳动关系的实质：冲突与合作。
钢铁行业案例(新)(共77张PPT)
短流程
原料处理
电炉 二次冶炼 连铸
加热炉
热轧机
炼钢
钢压延 加工
8
混合流程
9
1.3 钢铁行业产排污特点
传统的重污染行业、“三废”产、排放量大
原因：工业炉窑多、工艺过程复杂、流程长、 工况严峻、二次污染
“三废” 排放总量得到有效控制
原因：废水循环利用、除尘效率提高、固废资源化利用
10
1.3 钢铁行业产排污特点--烧结
36
产品 原料 名称 名称
工艺 名称
规模等级 污染物指标
单位
产污系数 末端治理技术名称 排污系数
工业废气量 标立方米/吨-烧结矿
3246② 4000③
烧结矿
铁矿 石灰 焦粉 煤粉
带式 烧结法
50-180 平方米④
烟尘 工业粉尘
千克/吨-烧结矿 千克/吨-烧结矿
12.553② 19.2③
静电除尘法/ 多管旋风除尘法
烧结 球团 炼铁
带式烧结法
竖炉法 链蓖机-回转窑法 带式焙烧法
高炉法 直接还原铁法
回转窑法 隧道窑法
3
1.1 基本概念
3220 炼钢
转炉法 电炉法
碳钢（或低合金钢、合金钢） 不锈钢
合金钢(或碳钢、低合金钢） 不锈钢
电渣法 真空自耗法
特种钢
4
1.1 基本概念
3230 钢压延加工
热轧法
冷加工法 锻造法 叠轧法
化学混凝沉淀、 中和法+化学混凝沉淀法
中和法+化学混凝沉淀法
钝化
钝化槽
含铬废水（六价铬）
化学沉淀
热处理
退火炉 （工业炉窑）
烟尘、NOx、SO2、CO
原料处理
电炉 二次冶炼 连铸
加热炉
热轧机
炼钢
钢压延 加工
8
混合流程
9
1.3 钢铁行业产排污特点
传统的重污染行业、“三废”产、排放量大
原因：工业炉窑多、工艺过程复杂、流程长、 工况严峻、二次污染
“三废” 排放总量得到有效控制
原因：废水循环利用、除尘效率提高、固废资源化利用
10
1.3 钢铁行业产排污特点--烧结
36
产品 原料 名称 名称
工艺 名称
规模等级 污染物指标
单位
产污系数 末端治理技术名称 排污系数
工业废气量 标立方米/吨-烧结矿
3246② 4000③
烧结矿
铁矿 石灰 焦粉 煤粉
带式 烧结法
50-180 平方米④
烟尘 工业粉尘
千克/吨-烧结矿 千克/吨-烧结矿
12.553② 19.2③
静电除尘法/ 多管旋风除尘法
烧结 球团 炼铁
带式烧结法
竖炉法 链蓖机-回转窑法 带式焙烧法
高炉法 直接还原铁法
回转窑法 隧道窑法
3
1.1 基本概念
3220 炼钢
转炉法 电炉法
碳钢（或低合金钢、合金钢） 不锈钢
合金钢(或碳钢、低合金钢） 不锈钢
电渣法 真空自耗法
特种钢
4
1.1 基本概念
3230 钢压延加工
热轧法
冷加工法 锻造法 叠轧法
化学混凝沉淀、 中和法+化学混凝沉淀法
中和法+化学混凝沉淀法
钝化
钝化槽
含铬废水（六价铬）
化学沉淀
热处理
退火炉 （工业炉窑）
烟尘、NOx、SO2、CO
公司治理的制度架构讲义
公司治理的制度架构讲 义
2021年7月11日星期日
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
通钢事件是指发生在2009年7月24日，吉林省通化市通钢集团通化钢铁 股份公司部分职工反对国有企业改制的大规模群体性事件。 2005年，通钢股权改制方案实施，建龙集团入股通钢，下岗和提前退 休的人数超过万人，引起大量上访。 在通钢亏损上亿元的情况下，建龙集团2009年3月退出通钢。但后来由 于钢材市场回暖，通钢扭亏为盈，建龙集团再次提出参股，此举激怒了通钢 职工和退休人员，致使事态失控。 2009年7月22日，吉林省国资委召集通化钢铁副总经理以上干部开会并 宣布，建龙集团增资，持有通钢集团65%股份。 2009年7月23日，吉林省国资委部分领导、建龙集团部分高管到召开通 钢重组大会，当即遭到近百名通钢公司员工的包围抗议。
？ 接，图2-2
经理
或者由控制 股东充当
2.1 公司治理系统的角色定位
一、权利分离与公司契约结构的简化模型
股权与法人财产权的分离，本质上是个人财产权中的各项权能的分离， 出现了“一物两权”的产权结构： 对于同一笔财产，当其成为股本后，股东保留该财产价值形态上的股 权，公司法人保留该财产物质形态上的法人财产权； 两种形态的权利并行且分离。股东对其股票的分割和转让，是独立于 公司物质资产的价值运动，不影响法人财产的完整性，也不影响法人支配 其财产的独立性。同时，在一定范围内，法人无需股东同意可独立经营管 理法人财产； 理想情况下，一物两权并不存在权能上的冲突。法人财产权主要获得 了对实物的占有权、使用权和处分权，股东主要保留了价值形态上的收益 权。
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
2009年7月24日，8时35分，通钢召开干部大会，宣布重组方案，并任命 陈国君担任通钢总经理。同时，上千名通钢公司职工和职工家属在通钢办公大 楼前集会，高举“建龙侵害国有资产，从通钢滚出去”等标语，高喊“建龙滚 出去”等口号；10时01分，现场的通化市政府领导的随行人员遭到殴打； 11 时30分，一些人对陈国君进行了第一次殴打，陈国君躲进焦化厂旧办公楼二楼 化验室；16时38分左右，聚集人群撞开焦化厂旧办公楼二楼办公室房间的防 盗门，搜出陈国君，实施第二次殴打。现场的防暴警察在接到命令后，多次试 图冲过人群救人未果；17时15分，吉林省国资委主任李来华在遭到聚集人群 石块攻击的情况下，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决定；19时，现 场聚集人数已达万人，7个高炉已经全部停产，厂区五个门已被封堵；23时， 白山市警察抢出陈国君。陈国君被送至通化市医院，经抢救无效死亡；晚间电 视台发布公告称：“根据广大职工愿望，经省政府研究决定，建龙将永不参与 通钢重组，希望广大职工保持克制，维护企业正常生产秩序，尽快撤离。”至 夜，通钢恢复生产，鞭炮齐鸣。
2021年7月11日星期日
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
通钢事件是指发生在2009年7月24日，吉林省通化市通钢集团通化钢铁 股份公司部分职工反对国有企业改制的大规模群体性事件。 2005年，通钢股权改制方案实施，建龙集团入股通钢，下岗和提前退 休的人数超过万人，引起大量上访。 在通钢亏损上亿元的情况下，建龙集团2009年3月退出通钢。但后来由 于钢材市场回暖，通钢扭亏为盈，建龙集团再次提出参股，此举激怒了通钢 职工和退休人员，致使事态失控。 2009年7月22日，吉林省国资委召集通化钢铁副总经理以上干部开会并 宣布，建龙集团增资，持有通钢集团65%股份。 2009年7月23日，吉林省国资委部分领导、建龙集团部分高管到召开通 钢重组大会，当即遭到近百名通钢公司员工的包围抗议。
？ 接，图2-2
经理
或者由控制 股东充当
2.1 公司治理系统的角色定位
一、权利分离与公司契约结构的简化模型
股权与法人财产权的分离，本质上是个人财产权中的各项权能的分离， 出现了“一物两权”的产权结构： 对于同一笔财产，当其成为股本后，股东保留该财产价值形态上的股 权，公司法人保留该财产物质形态上的法人财产权； 两种形态的权利并行且分离。股东对其股票的分割和转让，是独立于 公司物质资产的价值运动，不影响法人财产的完整性，也不影响法人支配 其财产的独立性。同时，在一定范围内，法人无需股东同意可独立经营管 理法人财产； 理想情况下，一物两权并不存在权能上的冲突。法人财产权主要获得 了对实物的占有权、使用权和处分权，股东主要保留了价值形态上的收益 权。
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
2009年7月24日，8时35分，通钢召开干部大会，宣布重组方案，并任命 陈国君担任通钢总经理。同时，上千名通钢公司职工和职工家属在通钢办公大 楼前集会，高举“建龙侵害国有资产，从通钢滚出去”等标语，高喊“建龙滚 出去”等口号；10时01分，现场的通化市政府领导的随行人员遭到殴打； 11 时30分，一些人对陈国君进行了第一次殴打，陈国君躲进焦化厂旧办公楼二楼 化验室；16时38分左右，聚集人群撞开焦化厂旧办公楼二楼办公室房间的防 盗门，搜出陈国君，实施第二次殴打。现场的防暴警察在接到命令后，多次试 图冲过人群救人未果；17时15分，吉林省国资委主任李来华在遭到聚集人群 石块攻击的情况下，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决定；19时，现 场聚集人数已达万人，7个高炉已经全部停产，厂区五个门已被封堵；23时， 白山市警察抢出陈国君。陈国君被送至通化市医院，经抢救无效死亡；晚间电 视台发布公告称：“根据广大职工愿望，经省政府研究决定，建龙将永不参与 通钢重组，希望广大职工保持克制，维护企业正常生产秩序，尽快撤离。”至 夜，通钢恢复生产，鞭炮齐鸣。
河北钢铁集团推进实质性联合重组PPT30页
河北钢铁集团推进实质性联合重组
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析
通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析建龙入主通钢后的实际理财目标是：股东财富最大化。
这种理财目标是不合理的，因为股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。
但是这种理财目标只强调股东的利益，而忽视企业其他关系人的利益，不利于充分调动企业经营者和广大职工的利益。
建龙追求股东财富最大化的目标导致重组失败的原因是没有注重员工的利益，员工利益成为改制过程中民企追求经济利益的牺牲品。
建龙入主通钢后侵害员工利益追求股东财富最大化的行为表现有：1、减员增效、降低成本。
建龙在重组谈判时就提出要求裁员，要求工龄满三十年的全部辞退，“有条件”的选择措施变为事实上的“一刀切”建龙入主通钢的几年间，通钢工人由36000多人锐减至13000人，其中技师以上的职工由1000多人减至300多人，下岗减员、减薪风潮席卷整个通钢。
减员增效然无可厚非，但不顾员工意愿擅自更改标准，侵害员工利益，也为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。
2、不公平的薪资体系。
在此次的通钢事件中，员工和管理层收入差距过大时反应较为集中的一个问题。
建龙推行的薪酬改革的核心是多劳多得，以及提高管理层的薪酬标准.这一改革使得管理层和普通员工的收入差距从两倍上升到上百倍，对于刚从国企改制来的吃”大锅饭”的普通职工而言，这种骤然的改变必然对其心理造成巨大冲击。
但是建龙只是单纯地推行新的薪酬体系，对员工观念的转变却不在意，不被员工认可的薪酬体系不仅不能起到激励作用，反而适得其反。
3、员工权利边缘化。
即员工重大经营决策的不透明性和改制后职工维权通道的丧失。
建龙入主通钢后没有注重员工的利益，作为利益的受害者。
员工没有任何发言权，甚至连知情权也没有实现，在没有正常的权益诉求渠道的情况下，通钢职工以一种暴力的手段行使了对这一决定的参与权。
民营企业在整合国营企业的过程中，应树立企业价值最大化的理财目标、维护相关者的利益，自身才能达到效用最大化，并且在这个过程中，地方政府应树立正确的角色定位，引导企业树立正确理财目标、保障职工的合法权益。
河北钢铁集团推进实质性联合重组
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河北钢铁集团推进实质性联合重组
宣钢创建于1919年，在计划经济时代，曾是国家炼钢生 铁定点供应基地。在市场经济条件下，从逆境中崛起并获得较 快发展，成为国家重点钢铁企业。
中国钢铁工业装备水平参差不齐，大量低水平装备生 产了大量低档次产品，同时造成沉重的资源和环保 压 力。
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河北钢铁集团推进实质性联合重组
推动国内钢铁企业联合重组
有利于打破地区利益的阻碍，解决钢铁业重复建设问 题，促进产品结构优化，实现产业优化升级；
有利于推动钢铁产业布局向沿海型发展，缓解内陆地 区资源、能源、环境等压力；
河北钢铁集团推进实质性联合重组
并购重组 是钢铁业做大做强的重要途径
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河北钢铁集团推进实质性联合重组
上个世纪以来，并购重组成为钢铁工业发展的一个 突出特征，几次大规模并购分别确立了美国、日本、欧 洲在钢铁行业中的强势地位。
特别是最近10年，钢铁产业领域资产、资金、资本、 资源等加快向优势企业集聚，钢铁业并购重组向跨地区、 跨国界延伸，形成了少数几个在全球范围内资源配置优 化、生产规模巨大、产品竞争力更强的钢铁巨头。
有利于实现钢铁企业资产、资金、人才、装备、技术、 研发的集中统一管理，提高运行效率；
有利于提高钢铁企业国内、国际市场竞争能力，扩大 市场份额，提高整个行业的经济效益；
有利于推进节能减排和资源、能源的 集约利用，实现钢铁行业科学发展。
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河北钢铁集团推进实质性联合重组
推进企业联合重组，是解决河北钢铁产业突出矛
河北钢铁集团总部位于省会石家庄市，临渤海，接京津， 靠近港口与矿山，与煤炭富集区相邻，享有得天独厚的资 源条件和区位优势。
企业流程重组教材(PPT 37张)
企业流程重组
企业流程重组的概念 为什么要进行企业流程重组 如何进行企业流程重组
变化管理（change management)
八十年代初—BPI
企业过程改善（Business Process Improvement） 企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。 重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设 计（Redesign）、重构（Restructure）、重组 （Reorganize）、再工程（Reengineering）等。 核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而 产生革命性的变革。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下 结果:
以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中 核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、 数量和供货商代码; 实现裁员75%，而非原定的20%; 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必 然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确
阶段5：过程重建（S5）
这个阶段主要运用变化管理技术来确保向 新过程的平稳过渡。 在这个阶段，需要建立信息技术平台和信 息系统，完成员工的培训，以及组织结构 及其运行机制的转变。
阶段6：监测评估（S6）
这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以 确定它是否满足预定的目标。通常和公司 的全面质量管理活动联系起来。
八十年代后期—“Re”的浪潮
企业流程重组的概念
BPR（Business Process Reengineering, 业务 流程重组）
企业流程重组的概念 为什么要进行企业流程重组 如何进行企业流程重组
变化管理（change management)
八十年代初—BPI
企业过程改善（Business Process Improvement） 企业寻求过程连续的、渐进的变化和改善。 重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设 计（Redesign）、重构（Restructure）、重组 （Reorganize）、再工程（Reengineering）等。 核心思想是对现有的一切进行重新思考，从而 产生革命性的变革。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制 度，大大地简化了工作环节，带来了如下 结果:
以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中 核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、 数量和供货商代码; 实现裁员75%，而非原定的20%; 由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必 然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确
阶段5：过程重建（S5）
这个阶段主要运用变化管理技术来确保向 新过程的平稳过渡。 在这个阶段，需要建立信息技术平台和信 息系统，完成员工的培训，以及组织结构 及其运行机制的转变。
阶段6：监测评估（S6）
这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以 确定它是否满足预定的目标。通常和公司 的全面质量管理活动联系起来。
八十年代后期—“Re”的浪潮
企业流程重组的概念
BPR（Business Process Reengineering, 业务 流程重组）
案例2财务管理案例,第二版-裘益政-PPT
（三）分配的顺序 1、企业风险较高，分配受益者风险较低的分配 方式。固定收益，顺序在前。 2、企业风险较低，分配受益者风险较高的分配 方式。变动收益，顺序在后。 3、企业风险一般，分配收益者风险也一般的分 配方式。固定收益+变动收益
二、理论分析 从建龙入主通钢后的理财目标以及其 侵害员工的行为表现来探寻隐藏在这一 场染血的改革背后的原因。
1、发展优先原则。企业的分配应有利于提高企 业的发展能力。从长期来看，只有企业不断发 展，各方面利益才能最终得到满足。 2、注重效率原则。注重效率要充分调动出资者、 管理者、一般职工的积极性。 3、制度约束原则。分配时必须遵循国家法律、 政府规章、企业内部各种制度规定。
（二）分配受益者 分配受益者是指通过企业分配活动能够 获得一定收益的组织和个人，主要包括： 1、资金的提供者 2、劳动的提供者 3、社会服务的提供者
谢谢！
结论：
这场染血的改革突出反映了并购方建龙作为 大股东和管理层与通钢员工之间的尖锐矛盾，以 血的教训反映了企业在重组和发展过程中忽视员 工利益理财目标所带来的惨重后果。
思考：
民企在整合国企过程中，应树立怎样的理财目 标？应如何处理经济目标与员工利益之间的关 系？ 国企改革过程中，地方政府应树立怎样的角色 定位，从而引导企业树立正确的理财目标，保 障职工的合法权益
究竟是什么原因导致这一场改革染上了悲 剧的色彩？谁应该为这场血染的改革买单？我 们应该从中吸取什么样的教训？这一系列问题 发人深思。
案例分析
一、理论基础
（一）分配的原则 企业是契约的集合，企业收益的分配应该包 括企业对众多合约关系人的分配。分配是否合 理，影响各方面的积极性和主动性，最终影响 企业经营的效率、发展状况和企业价值。企业 收益分配应该遵循以下原则：
通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析
(一)、建龙入股通钢后的理财目标
❖ 建龙作为大型的钢铁联合企业，经过十年发展时间， 企业总资产229亿元，成为名列中国500强企业第 214位的民营企业。入股通钢后其实际理财目标是 实现股东财富最大化。股东财富最大化是指通过财 务上的合理经营，为股东带来最多的财富。企业原 材料成本占总成本的80%，采取压缩原材料，减少 员工等措施，在改制后的三年中，生产能力提高， 企业利润增加，实现企业扩大财富。但企业追求经 济效益的理财目标以损害员工利益为代价，不利于 充分调动企业经营者和广大职工的利益。建龙入股 后推行新的薪酬体系，企业决策的不透明性等忽视 员工的利益。股东财富财务管理目标是不合理的， 不适合于中国的发展国情。
减员增效
❖ 建龙进入通钢后，大幅度裁员，降低内退标准，变 成一把裁员的“砍刀”。2006年后，建龙集团的管 理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年 下半年开始主导并继续裁员。
❖ 建龙集团进入通钢的几年间，通钢人由36000多人锐 减至13000人，下岗裁员，减薪风潮席卷整个通钢。
❖ 如此不顾员工意愿擅自更改标准，侵害员工利益， 为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。
普通员工
1、思维保守。普通员工已经对几十年的大锅 饭习以为常，他们的固有意识是，“保住了 通钢就保住了饭碗”。对于通钢的员工来说， 似乎通钢的员工永远都必须是通钢的主人翁， 他们无法接受一个白手起家的外来者占据他 们主人翁的地位，进而篡夺他们控制自己安 逸生活的权利。
普通员工
2、钢铁行业享受国家产业政策的保护，职 工可以享受高薪高福利，同时也就产生了 优越感，他们仿佛生存于通钢集团这座钢 城内，基本与外界隔绝，他们对企业实行 市场经济后企业企业发展受到的困扰没有 充分的思想准备和心里承受能力，更没有 认识到企业会在市场竞争中逐渐走向衰败。
财务案例分析 通化钢铁重组过程中的企业理财目标
2.降低成本、提高效率. 建龙的核心能力之 一，是快速成本压缩战略。对钢铁厂而 言，原材料成本占到总成本的将近80%， 压缩了原材料成本，就控制了成本的大 头。
• 3.扩大规模，突破自己的产能瓶颈。近 年来不断拓展新业务，建龙集团已经形 成钢铁、造船、机电、资源四大产业， 需要突破自己的产能瓶颈。
• 这种急促的改革推进，尤其是方向上的“急转 弯”，使得通钢整体改制准备不足、仓促上阵， “为了完成这项'政治任务’，不得不带'病’ （矛盾和问题）工作，甚至是为改制而改制， 为后续改革工作的接连受挫埋下了伏笔。”
民企在整合国企过程中，应树 立怎样的理财目标？
• 应树立逐步实现利润的跟进，不可急于 求成操之过急，慢慢实现对剩余价值的 利用
• “通钢事件”：企业重组须防止“产权 理论”的误导
• 一变“国有控股” 这些年来国有钢铁企业改制， 有两条基本经验：其一，钢铁企业是规模型企 业，必须强强联合；其二，改制必须在企业最 困难的时期，否则阻力太大。
• 二变“整体改制” 实现整体改制到位，债权债 务处理到位，职工劳动关系转换到位，国有资 本退出到位，推动改制企业基本建立起现代企 业制度。
• 1.通过横向并购，扩大自身势力。无论 是建龙本身，还是通钢，它们都是中国 钢铁产业政策的“边缘人”，建龙总产 能近千万吨，但单个厂子理论上都属被 五大钢铁巨头整合的范围，正在上演的 山东钢铁强势并购日照钢铁即是现实一 例；而通钢若不引入战略投资者，则可 能被周围虎视眈眈而又出价吝啬的兄弟 省市的钢铁巨头吞并。对于建龙而言， 若通铁被他人吞并，对自己而言威胁更 大。
• 1.股东应当树立起职 工是公司最重要的利 益相关方的意识。完 善职工持股制度，培 养企业文化，鼓励职 工积极参与到企业的 可以更多地借鉴 成功企业的企业文化 战略，使得职工对公 司产生认同感，积极 参与到公司治理当中。
XXXX年重组并购势在必行——钢铁行业重组并购机会分析(PPT31页)
中国粗钢产量高速增长
30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00%
5.00% 0.00% -5.00% -10.00% -15.00%
全球粗钢产量增长 中国粗钢产量增长
资料来源：Wind，工行投行研究中心
1981年 1984年 1987年 1990年 1993年 1996年 1999年 2002年 2005年 2008年
资料来源：世界钢铁协会，工行投行研究中心
5
（一）产量高增长，产能总量过剩
2008年至2010年三年间，中 国011年 粗钢产能有望达到8亿吨。 2008年至2010年产能利用率 在75%-80%之间。
2008年至2010年，中国粗钢 表观消费量分别为4.53亿吨、 5.65亿吨和6亿吨，分别较 产量少4700万吨、276万吨 和2700万吨。
重组并购势在必行 ——钢铁行业重组并购机会分析
投行研究中心
2011年3月 杭州
目录
一、行业发展特点及现状 二、行业发展趋势分析 三、行业整合现状 四、行业未来整合趋势和机会分析
2
（一）产量高增长，产能总量过剩
自1980年以来，中国粗钢产 量增速一直高于全球粗钢产 量增速，总量也在不断增长， 尤其是2000年以后，中国粗 钢产量及增速都在较高的水 平。
3
（一）产量高增长，产能总量过剩
产量高速增长过程中，中国粗钢产量在全球占比也逐渐扩大， 由1980年的5%提高到2000年的15%，到2009年所占比例已经 接近一半，达到46.56%，2010年下降为44.3%。
全球主要产钢国占比示意图
资料来源：世界钢铁协会，工行投行研究中心
4
（一）产量高增长，产能总量过剩
中国粗钢表观消费量与产量对比（万吨）
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通化钢铁重组过程中的职工利 益与理财目标
成员：
ppt课件
1
通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
ppt课件
2
通钢集团背景
ppt课件
6
重组后
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了
国有、民营、理结构。
ppt课件
7
建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
ppt课件
8
股东权益最大化
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
ppt课件
5
重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
ppt课件
14
国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其
次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
ppt课件
15
传化集团：员工和管理者都是企业 的主人
ppt课件
16
ppt课件
10
企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性
2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。
2.企业员工没有知情权
企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
ppt课件
13
职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任
何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。
2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
ppt课件
4
公司排名
通钢集团：
中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007
年底的12.7亿增加一倍多。
ppt课件
9
侵害员工利益
裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。
不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。
下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
ppt课件
3
建龙钢铁背景
ppt课件
11
7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。
国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
ppt课件
12
职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的
企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的 企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。
成员：
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1
通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
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2
通钢集团背景
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6
重组后
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了
国有、民营、理结构。
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7
建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
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8
股东权益最大化
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
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重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
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国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其
次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
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15
传化集团：员工和管理者都是企业 的主人
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10
企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性
2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。
2.企业员工没有知情权
企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
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13
职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任
何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。
2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
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公司排名
通钢集团：
中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007
年底的12.7亿增加一倍多。
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9
侵害员工利益
裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。
不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。
下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
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建龙钢铁背景
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11
7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。
国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
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12
职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的
企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的 企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。