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现场管理要走动管理（一）现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律是，当问题发生时，生产管理者应当立刻到现场去解决问题。
消失问题肯定要到现场跟进以前，只要生产现场出了问题，我所在企业的生产管理者就打电话让生产现场人员到办公室来。
于是，我当时做了这样一个规定：发觉问题时，生产管理者不准打电话叫现场人员上来，必需自己到现场去。
员工一天八小时在现场都能过，生产管理者下去半小时都不行吗？再说，许多问题到现场反而解决得快。
另外，我还做了一件很有意义的事情。
这家企业每周有一个产销协调会，会议是星期五上午开。
由于与会人员从早上八点钟吵到中午十二点也吵不出个所以然来，我就把它取消了。
我发觉，他们常常是星期一遇到问题不协调，星期二遇到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把全部问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。
我取消会议的目的就是要求全部人员在星期一发觉问题时，就直接到现场去解决。
星期二发觉问题，也要直接到现场去解决，不用开会。
结果是会议取消后，大家也不吵架了，问题也解决了。
我还见过一个很敬业的销售人员，敬业到什么地步呢？当时我还在做制造部经理，有一天我们接了一个很急的订单，其次天早上八点钟，货柜车就要到公司来拉货。
这个订单的销售人很紧急，他说：“李经理，你今日晚上肯定要帮我把货赶出来。
”我说:“你放心，今日晚上不睡觉，我们通宵赶货。
”他说：“我也跟。
”我说：“你不要跟了，回去睡觉吧！”他说：“不行，我不跟不放心。
”后来，那位业务员果真在制造部整整待了一个晚上。
我说这种业务员才是真正的业务员。
一般业务员接到客户电话后就会问生产部“有没有货？”生产部就直接告知他“没货”，你不去跟当然没有货。
我所在的企业有两个事业部，一个事业部生产的产品是另外一个事业部的原材料。
按理说，供应原材料的事业部一般都会对内部客户特殊好，但是他们对客户事业部就特殊差，常常断货。
后来我给他们提了一个要求：肯定要到现场跟踪，怎么跟踪呢？每个班组长下班之前肯定要搞清晰明天用的材料在哪里，假如发觉明天的材料已经在仓库，并且已经检验好了，就可以回家休息；假如发觉材料已经到了仓库却没有检验，就要找质量部，告知他们今晚必需检验好，到了晚上还要打电话问他们检验的结果；假如发觉货还在原料事业部的车间里面，就要派人去跟进。
学现场管理的心得体会6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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现场安全管理的心得体会8篇通过写心得体会我们如同在心灵的河流中航行，感受生命的波澜和涟漪，心得体会能详细表达出自己对事情的看法，以及自己内心的感受，XX小编今天就为您带来了现场安全管理的心得体会8篇，相信一定会对你有所帮助。
现场安全管理的心得体会篇1在品质管理活动中，5s堪称最基础的管理项目，将5s的精髓和做法付诸于活动，并强化于员工的品质意识中，从而使企业彻底消除脏乱，员工养成认真、规范的好习惯，能使企业打下坚实的管理基础，提升企业的竞争实力。
我们公司现已推行5s，但仅仅局限于办公场所，在全体员工共同努力下，办公场所状况有所改善，但仍存在一些问题。
5s是现场管理的基础，但5s并非仅仅是在企业或工厂要做的活动，个人、家庭、企业以及社会等多种层面都可以实施5s。
在公司全面推行5s就变得势在必行，下面就公司存在的一些问题谈谈我个人的一些看法：一、办公场所5s活动有待加强公司办公场所内私人用品屡见不鲜，如可爱的小水杯，办公电脑上私人的相片作为屏保，还有被子、毛毯等诸于此类的东西。
其实公司更衣室都有一些柜子可以放私人的东西，为什么他们没放去那里呢？改变人的观念是关键！对企业曾有过这样的评价：有人丢垃圾、无人捡垃圾是三流的企业；有人丢垃圾、有人捡垃圾是二流的企业；无人丢垃圾，有人捡垃圾是一流的企业。
而一天中午我在公司用餐后在8楼转乘电梯时目睹了这样一件事情：垃圾筒的上方被丢了很多用过的纸巾，当时看见的人有很多，其中一位员工收捡了这些有碍观感的垃圾。
但出现了很多的声音："好脏哟！你怎么用手捡呀？"等等话语不断。
所以我认为5s以素养为始终，训练每个人使每个人能为自己的行为负责就变得十分重要。
二、品质须有提前意识公司组织的每次现场检查都会检查出若干个问题点，面对问题我们进行了相应的整改。
但这种"头痛医头，脚痛医脚"的方式是否能真正解决问题呢？我们是不是应进行下一步的反思并提出预防措施杜绝其再次发生呢？在日常工作中发生问题的预见性显得尤其重要。
精心整理精益生产现场管理何谓现场现场包括“现”与“场”两个因素“现”就是此刻，现时的意思，重申的是时间性“场”就是场所，地址的意思，重申的是地区性“现”与“场”联合在一同，就是给予了一准时间的特定地区关于制造型公司来说，现场就是生产车间走进现场（ 1）现场的“三忙”现象：慌乱：表面上看每一个人都很忙，其实，尽在做剩余的事情，或许所做的是无功能（瞎忙）盲目：因为太忙，人们老是机械地做事，没有工作方向，效率不高迷惑：长久盲目的工作致使人们思想麻痹，意识迷惑，成天不知自己在干什么，干什么都是稀里糊涂（ 2）现场最关注的是产量：剖析现状 ----找出瓶颈 ---采纳举措 ----解决问题 ---- 提高产量（显示能力）（3）现场的功能：输出产品。
（4）现场管理的核心因素： 4M1E人员（ Man): 数目，岗位，技术，资格等机器（ Machine): 检查，查收，养护，保护，校准资料（ Material): 纳期，质量，成本方法（ Method): 生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（ Environment) ：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律当问题（异样）发生时，要先去现场检查现物（有关的物品）现象（表现出的特点）就地采纳暂行办理举措发掘真切的原由并将它清除标准化以防备再次发生生产活动的 6 条基来源则（1）后工程是客户作业的利害由后工程的评论来定不接受不合格，不制造不合格，不传达不合格（ 2）必达生产计划年计划、月计划、每天、每小时按计划生产----生产计划的保证（3）完全清除浪费浪费是指：不做也能够的事，没有也能够的物（4）作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，恪守并且改良这个规定，不断地进行改良---恪守 ---再改良的活动才可称为标准化精心整理（ 5）有附涨价值的工作管理的目的是谋求更大的附涨价值（收益）现场要有全局观，鉴别生产瓶颈，采纳最优对策（ 6）踊跃应付变化基本要求 ------决定标准书等作业的基本，养成恪守的习惯先察看 ------事先采集情报，采纳下一步举措掌握实力 ------提高技术和扩大实力，提高设施稼动率等现场的平时工作（ 1）现场的质量管理现场如何保证优秀质量呢？防止失误的 5 原则：撤消此作业不要人做使作业简单化检查降低影响（2）现场的成本管理降低成本最正确方法，就是剔除过分的资源耗用改良质量：工作过程的质量，合理的5M提高生产力以降低成本：不断地改良降低库存：流动资本、储蓄、搬运、质量隐患、新产品缩短生产线：合理的生产线工人减少机器停机时间减少空间现场对总成本降低的作用（3）交货期：管理者的主要工作之一（4）现场实质作业应掌握的内容生产作业计划的合理性、生产计划与实质困难、计划调整的影响人员状况、职工的技术、缺料设施故障惹起的停产、不良品对策及办理零零件 / 工装夹具 / 生产辅料能否齐备、生产能否正常、工作方法能否改良（ 5）现场的基本方法深入一线、信息通畅、认识生产能力、注意职工状态、时间/ 动作研究（6）现场的注意事项异样办理的制度化、现场教育、解说、工作职责明确、公正评论职工现场管理的实行方法（ 1）平时管理的重点a、重视全部管理项目今日抓质量，明日弄设施？b、决定重点管理项目原则：“不给下个工程或客户添异样” ，决定重点项目“应当做如何的程度为止” ，管理水平的设定c、管理的习惯化量化及明确一些平时工作，管理习惯化（ 2）平时管理的进行方法精心整理P-D-C-A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
现场管理课程心得体会(实用10篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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现场改善张欣1「现场」定义:日文的「现场」指的是「实地」，即实际事件或行动实际发生的场地。
所有的企业，都从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产和销售。
缺少这些行动，公司是无法存在的。
因此：广义而言，「现场」指的是开发、生产和销售活动的场所。
狭义而言，「现场」指的是制造产品和提供服务的地方。
后面讲述的现场，是采用狭义的定义。
「现场」通过提供产品或服务来满足顾客。
「管理」通过策略的设定和方针的展开，以达成在现场的目标。
赚钱与不赚钱的人公司内部的人员可分为两个类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人。
赚钱的人：仅有那些开发、生产和销售产品的第一线人员。
不赚钱的人：就是那些作用高薪、高职位的人。
如：总经理以及所有职员和和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。
困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。
他们经常制造更多的困难与后者工作上，也会认为「没有我们，他们是活不下去的！」。
他们何时能想通「我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好，而不需要我们。
」现场管理新旧观念：历史上看，公司的管理人员扮演的是指挥现场的角色。
他们提出工作的指示，供现场人员遵循，以追求较高的效率。
缺点：分离传达指示的人与执行工作的人。
新方法「现场中心主义」，现场不但要对生产负责，也要对质量和成本负责。
而管理人员从旁协助。
推行条件：●现场人员必须承担QCD（质量、成本、交期）的责任；●应给与现场充分的自由以便改善；●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应该对其结果负责。
「现场中心主义」优点：●现场的需求，较容易被现场工作人员接受；●流水线上，作业人员总会去思考各种各样的问题及其解答；●抗拒改变的阻力最小化；●持续不断的调整变成可行；●可以获得具实质性的解答；●着重于以常识及低成本的解决方式，而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式；●员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞；●增强改善认知和工作效率的能力；●为了从事改善，不需经常向上层管理阶层取得核准。
现场管理金科玉律管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。
管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层知道。
管理人员必须要能知道现场中第一手的情况，就如这句箴言“先去现场”所示，将它当做例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。
在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。
克利斯迪安托·佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽车公司，并且在印尼的亚斯特拉集团合资的公司，担任改善顾问。
他回想起第一次被派往日本的丰田工厂，接受训练的情形；第一天，一位指定担任他师傅的督导人员，带他到工厂的一个角落，用粉笔在地上画了个小圆圈，告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意看看有什么事情发生。
于是佐加专注地看了又看。
半个钟头、一个钟头过去了，随着时间消逝，他感到烦躁了，因为他仅看到一些例行重复的工作。
最后，他气得对自己说：“我的督导是想干什么呢？我是被派来学习一些东西的，但是，他根本没教我任何东西。
还是他想显示一下他的权威？这是什么样的训练?”就在他还不至于感到太受挫之前，这位督导人员回来了，带他到会议室去。
在会议室里，佐加被要求描述他的观察。
他被问到特别的问题，如“你在那儿看到什么？”以及“对于那个流程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因而了解到自己的观察，漏失了许多重要的地方。
督导人员向佐加耐心地解释他无法回答的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚、正确。
直到此刻，佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识，也了解自己的无知。
循序渐进地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。
他的师傅接着告诉他，要成为一个够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司内最重要的地方。
佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮助我成为一个真正的现场人。
而且这种现场思想，终生影响我的工作生涯。
即使是现在，每次我看到一个问题，我的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看！”这在日本，是一种现场常见的训练方式。
大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。
当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便带着这位督导到工厂去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明白了为止。
大野也力促经理人员要去寻访现场。
他会说：“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。
最少每次都能带回一个改善的构想。
”当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时，遭到来自四面八方的阻力。
其中一个最强烈地反对意见，是来自公司内的财务人员，他们只相信书面财务报告，而且经常不愿支持分配资源给与现场有关的改善活动，因为这样做，并不能立即从最底层的生产线获得成果。
大野力促会计人员去工厂。
他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献，这些终将产生较高的利润。
大野在他的晚年，公开演讲以分享他的经验。
据报道，他有一次的演讲起头如此问道：“听众中是否有任何财务人员？”当有些人举起手时，大野告诉他们说：“你们并不是要来了解我将要演讲的内容。
纵使你了解了，也将无能为力去推行，因为你们是远离现场而生活的。
我知道你们是多么地忙碌。
我认为当你们回到办公室时，宁愿把时间耗在办公桌上的工作。
”他以开玩笑的方式说完这些话。
他明白能获得财务管理人员的支持，对现场改善是极为重要的。
富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯，是从富士胶卷公司的成本会计开始的。
他知道现场才是所有真实资料的来源，宁愿到现场去探查所取得的信息。
当他收到财务报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要去现场，观察造成这些不合格品的原因。
因为他认为一个会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，而应去了解这些数字产生的过程。
由于经常在现场里见到宫原，最后，生产线的督导人员必须在靠近生产线的地方，准备一张桌子供其使用。
后来他终于调到富士全录公司，并且高升至其他的管理职位，他仍然对现场迷恋。
举例来说，当他担任工农业部门的部长时，现场即是指他的业务人员和服务人员，与客户接触的场所。
他伴随着服务人员去拜访客户，非仅阅读报表，而使他对客户的需求有更好地了解。
有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，这是总部设在香港的一家日本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍布全球。
我问了总经理，有谁在仓库的角落有办公室，多久去现场一次？(在超级市场，现场系指店面，仓库及结帐台的地方。
)这位经理用非常抱歉的态度回答说：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以并没有经常去现场。
当我强求他告诉我正确的次数时，他说：“好吧！我每天必须到那儿大约3 0次。
”这位经理为每天“仅”到现场30次感到歉意！“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否正确地陈列，哪项商品较受好评等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现象。
走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得到的做法，你知道吗？”有一个地方确定不是现场，那就是经理的办公桌。
当一位经理人员依据资料，在他或她的桌上做决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。
举个例子来说明。
由于日本是位于活火山活动频繁的区域，有许多温泉渡假区。
这些渡假区的主要卖点就是露天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣赏远方的河川山脉。
最近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假，这儿有室内浴池和室外浴池。
多数游客都是先到室内的浴池浸泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。
正常来说，我看到每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。
有一天晚上，发现室内的浴池几乎空无一人。
当我进入之后才了解，原来是水温太高了。
因而导致大家都往露天浴池挤，因为那里的水温刚好很适当。
明显地，室内浴池出了差错。
一位清洁人员带着另外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，却没有注意发觉有何不妥之处。
当我告诉她这个问题，她马上打了电话，接着水温就回复正常了。
稍后，我与饭店的总经理讨论这个突发事件。
他是我的好朋友，他告诉我说，室内浴池的温度是设定在摄氏2 4 . 5℃，而室外的浴池是设定在摄氏 4 3℃。
这位总经理继续解释说“我们有一间监控室，我们的工程人员，随时密切注视着浴池、房间的温度，火警警报系统以及诸如此类的事。
不论何时，当他看到仪表有异常时，便需采取处置行动。
”说到此，我反驳他说：“不对，注视仪表的人，仅是依赖第二手的信息。
在浴池的信息，先由浸入水中的温度计搜集，然后借着机电设计的仪器，转送到监控室驱动温度表上的指针。
在此过程中，任何的差错都可能会发生。
在那天的那一段时间里，现场的实情是这样的，在室内浴池里并没有什么人在浸泡，如果说清洁人员已训练成较有警觉心的话，她可能会注意到这种状况，把手伸入水中就会感觉到水太烫了。
”我告诉我的朋友：“你直接从现场得到的信息才是最可靠的。
”用你的手去感觉热水的温度，就是最真实的。
当你在现场时，甚至用不着这些数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。
在现场的人员应当负起质量的责任，因为他们是经常可以接触到实情的人，比坐在监控室的人，才是更佳的质量维护者。
石川馨博士，日本质量管理的先驱之一，常说：“当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！”他知道公司内所搜集的资料，都是为了取悦老板而测量的数据，会因仪器设计的关系而使记录不正确。
即使在最佳的情况下，测量的数据也仅是二手资源，经常不能反映出实际的情况。
许多欧美的管理人员，有选择不去探访现场的倾向。
他们也许以不到现场去和不用了解现场为自豪。
最近，我听到一家公司的总裁，他从不去探访工厂，我建议他偶尔到工厂看看，他回答说：“我是工程师出身的背景，我知道如何阅读及解释这些资料。
所以我可以依据这些资料做出正确的决策，为何还要去工厂呢？”另外一家我拜访过的工厂，我得知每当总公司的大人物来访时，厂长就必须耗费数个小时，在会议室内回答那些大人物愚蠢的问题。
这些经理人员不去现场了解进行中的事务，而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。
“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长这样告诉我。
这位厂长对会议的见解，表露出在最高管理阶层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在，此情况削弱了公司挑战内部的浪费和外部的竞争能力。
管理阶层的此种做法，通常会引来工人对其不尊重的态度日文的现物，是指有形的实体东西。
在’现物’的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。
一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。
借着在现场详细检视现物，重复地问着，’为什么？’并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。
在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。
一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。
督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道：’我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。
’本田宗一郎-本田汽车公司的创办人，是没有办公室的社长。
他总是出现在现场的某一个地方。
他是学机械背景出身的人，终其一生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。
他手上有许多疤痕。
在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。
有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。
我注意到这部机器停在那儿不动，因为有金属铁屑掉落在机器的传动带，卡住不动了。
此时作业员就拿出扫帚，将铁屑从传动带扫除，再重新启动机器。
过了一会，机器又停住了，作业员重复同样的动作，再启动机器。
机器如果出现故障了，必须立即再启动。
这样的事态，必定会继续再发生下去。
有时干脆踢机器几下，也会使机器又启动了。
然而，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到机器停止的真正原因。
这就是为何你必须去查核实物，持续问“为什么？”直到找出问题的真正原因为止。
大多数的经理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。
大多数的经理人都仅是通过每天、每周、甚至每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。
